https://t.me/HRStoryIran/31

https://shenoto.com/album/podcast/274967/که-عشق-آسان-نمود-اول-ولی-افتاد-مشکل-ها

داستان شانزدهم: که عشق آسان نمود اول ولی افتاد مشکل ها

تو این مدت که محتوای فصل اول داستانهای منابع انسانی را منتشر کردم بازخوردهای خیلی خوبی از مخاطبین، مخصوصا دوستان و آشنایان گرفتم که باید همین جا از همه کسائیکه وقت گذاشتن، داستانها را گوش کردن و بهم بازخورد دادند تشکر و قدردانی بکنم.

بخشی از بازخوردها در خصوص چرایی وجود واحد منابع انسانی در سازمانها بود که احتمالا در آینده تو یک قسمت مجزا در موردش حرف بزنم.

یک بخشی از بازخوردها هم در مورد جالب بودن کار در واحد منابع انسانی بود، اینکه اطرافیانم تازه متوجه بشن دارم چیکار میکنم هیجان انگیزه و از اون جالبتر ابراز علاقه به کار در واحد منابع انسانی بود، بعضی ها براشون این جنس کار جذاب شده بود.

من به شدت از ورود افراد شایسته به کار منابع انسانی استقبال میکنم اما گفتم برای اینکه تصویر شفاف تری از فضای کاری خودم بدهم کمی بیشتر  از چالش های کارم بگم، تا شاید تصویر کامل تر و پازل جور تر بشه.

اما قبلش چند لحظه شما هم به کاری که درش مشغول هستید فکر کنید و ببینید اگر بخواهید کارتون رو برای اطرافیان توصیف کنید چه حرفهایی دارید که بزنید.

بنظرم اولین شرط، یا صلاحیت یا شایستگی برای کار کردن تو واحد منابع انسانی، انسان بودنه! یعنی درک انسانی بالایی لازم داره، خدایی نکرده توهین به بقیه کارها نمیکنم همه ما لازمه تو هر کاری باشیم انسان باشیم، بیشتر منظورم اینه که باید علاوه بر وجه فنی و سخت افراد در هر شغل به وجه نرم و ادراک – احساس افراد و خودمان اشراف داشته باشیم و با این تعریف انسان بودن خیلی سخته، خیلی…

بقول شاعر کز دیو و دد ملولم و انسانم آرزوست.

باید نوع بودن یا بقول فرنگی ها Being فرد شاغل در واحد منابع انسانی برای اینکه فرد موثری باشه فرد رشد یافته و بلحاظ رفتاری بالغ باشه، تا وقتی خودمون انسان درستی نباشیم بعیده بتونیم برای بقیه انسانها موثر باشیم، اینکه بدون گره درونی – ذهنی – عاطفی (تو اصطلاح عرف بدون عقده) باشیم که شاید غیرممکنه، اما حداقل با عقده های درونی خودمون در صلح باشیم و با خودمون حلشون کرده باشیم پیش نیاز این موضوع هم اینه که اول بشناسیمشون و بهشون آگاه باشیم (خودشناسی)، بعد بپذیرمشون و بعد درصورت امکان حلشون کنیم، بهتره تکرار کنم که شاید واژه عقده بار سنگین معنایی داشته باشه، منظورم همون گره های ذهنی و عاطفی است، یا اگر گره های خودمون رو حل نکردیم، حداقل با شناختشون با خودمون سعی کنیم حداقل تو کار نیاریم

اینکه آدمها را به ذات دوست داشته باشیم و بدون فیلتر بهشون نگاه کنیم. اینکه از خوشحالی بقیه خوشحال و از ناراحتی بقیه ناراحت بشیم اما در عین حال توی کار آلوده به احساسات نشیم ( یعنی احساساتمون رو مدیریت کنیم). اینکه شان انسانی افراد را فارغ از پست و مقامشون و صرفا به خاطر اینکه انسان هستند محترم بشماریم.

تو عمل اینجوری بودن، منجر به عملکرد انسانی میشه، باز بقول فرنگی ها این نوع Being منجر به Doing انسانی میشه و واقعا بخش سخت موضوع عملکرد نیست، نوع بودنه، باید خودمون رو بسازیم چون آدمها بعد از مدتی میفهمن که واقعا آدم خوبی هستیم یا نه. اگر ادای انسان بودن دربیاریم یه جایی دم خروس میزنه بیرون.

موضوع بعدی جایگاه ساختاری منابع انسانی تو سازمانها و شرکت ها است. معمولا منابع انسانی پل ارتباطی مدیریت با کارکنان است. ایستادن بین دو طرف همیشه کار سختیه، در کل میانجیگری همیشه کار سخته؛ میانجی کسی است که دو نفر بهش اعتماد دارن، وگرنه دیگه اسمش میانجی نیست.

مدیریت یا دقیقتر بگم مدیرعامل طبیعتا در دنیای کسب و کار اولین هدفش کسب بیشترین سود است و یکی از شرایط سودآوری، بهره‌وری بیشتر است و یکی از ارکان و منابع سازمان هم کارکنان هستند که لازمه بیشترین بهره وری را داشته باشند. اما بعضی روشهای های افزایش بهره وری یا انسانی نیست یا اخلاقی نیست، از طرفی ما در واحد منابع انسانی شان انسان ها و اخلاقی برخورد کردن با آنها را سرلوحه داریم و این جایی است که چالش پیش می آید. هم باید خواسته مدیریت را در سازمان اجرایی کنیم و هم از حقوق کارکنان حمایت کنیم، یعنی هم از سمتی باید حقوق صاحبان سهام را محترم بشناسیم چون ما کارمند آنها هستیم و آنها به ما حقوق میدهند که اهداف آنها را دنبال کنیم و هم حقوق کارکنان را به خاطر عنوانی که یدک میکشیم.

یک پای ما بر روی قایق مدیریت است و یک پایمان روی قایق پرسنل، اگر نتوانیم این دو قایق را تا حدودی همراستا هدایت کنیم، چند حالت اتفاق می افتاد یا میپریم تو قایق مدیریت و صرفا یک بله قربانگو و مجری اوامر خواهیم بود که هر کار غیراخلاقی را احتمالا صرفا برای کسب سود بیشتر مدیریت خواهیم کرد و بقول ماکیاولی هدف، وسیله را برایمان توجیه میکند، یا میپریم در قایق پرسنل که باز کاری غیر حرفه ای و البته غیراخلاقی است که احتمالا منجر به چالش با مدیر و در نهایت جدایی میشه، یا اینقدر دو تا قایق به جهات مختلف میرن که ما میفتیم توی آب، نه کارفرما راضی میشه نه کارکنان و اونجا بقول معروف میشیم چوب دو سر طلا.

مثلا در مواقعی که فردی در سازمان درخواست افزایش حقوق داره، قطعا مدیران دوست دارند با کمترین حقوق بیشترین کار را از کارمند بگیرند و کارمند هم دوست داره در قبال کارش بیشترین حقوق ممکن رو دریافت کنه و این دو خواسته در تضاد با هم هستن و ما بعنوان منابع انسانی باید بر اساس معیارهای مشخص مثل طبقه بندی سازمان، گردینگ شغل و شاغل و متوسط های بازار کار در هر شغل و معیارهای مختلف یک معیار یا عدد عادلانه ارائه بدیم و هر دو طرف را راضی کنیم. یا حداقل نظر عادلانه خودمان را به دو طرف ابراز کنیم.

یکی از بدترین جوابها در این تضادها این است که به کارکنان بگوییم این دستور مدیریت است و به من ربطی ندارد! حتی اگر واقعا مدیریت دستوری داده و با نظر شخصی ما متفاوت هست، باید منطق دستور را بفهمیم و تلاش کنیم فهم خودمان را از دلیل دستور به کارکنان منتقل کنیم، چون در واقع نقش ما صرفا بلندگوی مدیریت بودن نیست.

اما تو همین شرایط هم اگر بهترین عملکرد خودمون رو داشته باشیم لحظات سختی رو سپری میکنیم، چون اولا اگر کارمندی برای افزایش حقوق درخواست میده معمولا واقعا کارش گیره، خیلی وقت ها افراد وقتی میخوان قرارداد خونه ای که اجاره کردن را تمدید کنن اینقدر با افزایش عجیبی ناشی از تورم جامعه مواجه میشن که واقعا حقوقشان کفاف نمیده، از طرفی کارفرما هم درآمد شرکتش اینقدر افزایش نیافته یعنی متناسب با تورم افزایش نیافته که بتونه افزایش حقوق بده، این شرایط که میدونی فردی مشکل مالی داره اما کاری نمیتونی براش بکنی و فقط مشکلاتش رو میشنوی و شاید فقط بتونی سنگ صبورش باشی خیلی سخت میگذره.

کلا که یکی از کارکردهای منابع انسانی اینه که محل شنیده شدن مشکلات کارکنان و همدلی با اونها هستند و باید خیلی دل بزرگی داشته باشی که هر روزی یکی بیاد و یا غر بزنه یا درخواست کمکی بکنه یا انتقادی بکنه یا پیشنهادی بده و طوری برخورد کنی که باز هم تمایل داشته باشه بهت مراجعه کنه و این بار اول و آخرش نباشه، چون واحد منابع انسانی آمپر یا نشانگر سازمانه، باید حال و هوای کلی شرکت رو بتونه رصد کنه و به مدیریت نمایش بده.

یک چیزی که کار تو واحد منابع انسانی را سخت میکنه انتظارات بیش از حد از این واحده، بعضی وقتها که سازمان بالغ نیست هم مدیریت و هم کارکنان فکر میکنن حل تمام مسائل به دست منابع انسانی است، یا حداقل جواب همه مسائل مربوط به مشکلات کارکنان دست منابع انسانیه، اما واقعا منابع انسانی هم صرفا یک چرخ دنده از تمام چرخ دنده های موتور سازمانه که در حد خودش میتونه به سازمان کمک کنه، تنهایی نمیتونه موتور سازمان رو به حرکت در بیاره و نبودش هم قطعا باعث اختلال در کارکرد موتور سازمان میشه.

همون مثال حقوق که ناشی از تورم افسار گسیخته است یا کمبود نیروی متخصص برای جذب و استخدام ناشی از مهاجرت به خارج از کشور و یا عدم تناسب رشته های دانشگاهی با نیاز بازار و یا عدم آموزش مهارت های لازم در نظام آموزشی و کلی دلایل دیگر که خودش موضوع ی یک قسمت می تونه باشه که خارج از اختیار واحد منابع انسانیه، اما همه انتظار دارند که منابع انسانی بتونه این مشکلات رو حل کنه، بهترین نیروها رو جذب کنه و بهترین حقوق ها رو بده. در صورتیکه هر واحد و ابزاری توانایی و محدودیت های خود را دارد.

الان که دارم این محتوا رو تولید میکنم جنگ اسرائیل با حزب الله لبنان بالا گرفته و سید حسن نصرالله کشته شده، توی جنگ هم هر سلاحی برد خودش رو داره و فقط با یک سلاح نمیشود پیروز جنگ شد، موشک کوتاه برد لازمه، موشک قاره پیما میخواد، هواپیما میخواد، هلیکوپتر میخواد، رادار میخواد، توپ میخواد، تانک میخواد، سلاح نفر میخواد و هر سلاحی به یک دردی میخوره، توی جنگ کسب و کار ها هم فقط نمیشه با یک واحد همه مشکلات حل بشه، در کنار منابع انسانی، مالی لازمه، پشتیبانی لازمه، انفورماتیک لازمه، بازاریابی لازمه، فروش لازمه و هزار و یک واحد مختلف تو سازمان های مختلف…

برخی اوقات مشکلات از لایه مدیریت ارشد یک لایه نزول میکند و تبدیل به چالش های مدیریت میانی و در واقع مدیران واحدهای مختلف با یکدیگر یا مدیران واحد با کارکنان خودشان کشیده میشود و باز هم معمولا میانجی این موضوع منابع انسانی است. به تجربه خیلی از کارکنان بدلیل برخورد مدیر واحدشان از شرکت جدا میشوند، یا خودشان استعفا میدهند یا مدیر واحد میگوید دیگر نمیتواند با او کار کند. بیشترین تعامل را مدیران واحدها با کارکنان خودشان دارند و چون اکثر مدیران در واقع کارشناسان باسابقه شرکت ها هستند که ارتقا درجه گرفتند، صرفا بخش کارشناسی کار را خوب بلد هستند و در مدیریت کردن واحد و انسانها ضعف دارند و هم وظیفه آموزش و هم وظیفه حل مشکلات ناشی از نامدیریتی آنها را منابع انسانی برعهده دارد.

بدلیل تعامل زیاد مدیران واحدها با کارکنان خودشان نقش اصلی مدیریت منابع انسانی با آنها است و واحد منابع انسانی صرفا سیاست‌گذاری های کلی را انجام میدهد و این رابطه را تسهیل میکند اما هر یک از مدیران واحدها به تنهایی لازمه مدیر منابع انسانی باشند. مدیر منابع انسانی باشند یعنی به مهارت های نرم برای مدیریت، انگیزه بخشی، نگهداشت و مجهز باشند

چالش بعدی، چالش بین کارکنان و کارشناسان هم رده است، و وقتی موضوع پیچیده میشود که مثلا هر دو نفر جزو کارکنان کلیدی سازمان باشند و به این راحتی نمی توان قید یکی را زد.

کلا یکی از سخت ترین کارها در منابع انسانی، تعدیل نیرو یا بقول عامیانه عذر کسی را خواستن است. مخصوصا در شرایط اقتصادی فعلی جامعه که اکثر افراد اگر یک ماه از جایی حقوقی دریافت نکنند ممکن است مشکل جدی در امرار معاش برایشان پیش بیاید. من بارها برایم پیش آمده که برای تعدیل یک نیرو با فرد ساعتها گفتگو کردم تا از نظر روحی بتوانم فرد را حمایت کنم و خیلی اوقات از مدیریت درخواست کردم یک ماه حقوق اضافه به فرد بدهند تا فرد در طی یک ماه آینده بتواند بدون دغدغه به دنبال کار دیگری باشد.

شاید فکر کنید فقط اخراج افراد کار سختی است درصورتیکه استخدام افراد هم بسیار سخت و حتی بعضی اوقات دردناک است. مثلا من در زمان جذب نیروهای خدماتی که قرار است کارهای پذیرایی و نظافتی را بکنند بسیار فشار روانی تحمل میکنم، زیرا معمولا افراد متقاضی این شغلهای افرادی از سطوح مالی پایین جامعه با مشکلات متعدد هستند و ناخودآگاه در جلسات مصاحبه به برخی موضوعات و معضلات این افراد پرداخته میشود و شنیدن آنها بسیار دردناک است و انتخاب یک نفر از بین این همه متقاضی کار که همگی به نان شب محتاج هستند بسیار سخت است.

از سویی باز هم فشار مسئولیت انتخاب اشتباه افراد هم حداقل تا 6 ماه بر روی منابع انسانی است، و اگر خدای نکرده فردی که تازه استخدام شده است کارائی لازم را نداشته باشد، همه منابع انسانی را مقصر میدانند در صورتیکه کسانیکه در این زمینه کار کرده اند میدانند که هیچ روشی بدون خطا نیست و هر چقدر هم فرآیند جذب و استخدام اصولی و استاندارد طی شده باشد و از ابزارهای سنجش مختلف مانند تست، مصاحبه، استعلام و …. استفاده شود باز احتمال خطا وجود دارد.

شاید یکی از دلایل این فشار ها این باشد که اکثر افراد هم خود را متخصص منابع انسانی میدانند و یا شاید بگویم اصلا منابع انسانی را تخصصی نمی دانند و به راحتی در هر موضوعی اظهارنظر میکنند… غافل از اینکه منابع انسانی مثل علوم دیگر استانداردهای مدون بین المللی و حتی ملی دارد، رویه دارد، مدل های مختلف دارد، تکنیک ها مختلف در فرآیندهای مختلف دارد. بعضی ها حتی دقیق عناوین فرآیندهای منابع انسانی را نمیدونن اما فکر میکنن در این خصوص صاحب نظر هستند. من با اینکه تو محتوا قصد ندارم زاویه دیدم بصورت آکادمیک و تخصصی باشه اما صرفا در راستای آشنایی بیشتر شما عزیزان که به منابع انسانی علاقه نشون دادید عناوین بعضی فرآیند های اصلی منابع انسانی را میگم: تدوین استراتژی منابع انسانی، طراحی ساختار سازمانی، تحلیل شغل و تدوین شناسنامه شغلی، تدوین مدل شایستگی (در سطح عمومی و فردی)، گریدینگ شغل و شاغل، برنامه ریزی منابع انسانی، جذب و استخدام، جامعه پذیری، روابط کار و قوانین کار (بیمه، مالیات)، آموزش و توسعه (مدیریت دانش – مربیگری و منتورینگ)، مدیریت عملکرد، جبران خدمات (حقوق، دستمزد و پاداش نقدی، غیرنقدی)، نگهداشت، تیم سازی، پیشنهادات و نوآوری، جانشین پروری، مدیریت اخلاق، ارزشها و فرهنگ سازمانی (EVC)

نقل  است که از دکتر چمران سئوال کردند آقای دکتر تقوا بالاتر است یا تخصص؟ چمران گفت تقوا بالاتر است! ولی اگر کسی تخصص کاری را نداشته باشد و مسئولیتی را قبول کند قطعاً انسان “بی تقوایی” است! من درکم اینکه میخواسته تو اون فضای انقلابی که گزینش و تقوا معیار همه چی بوده بصورت زیرپوستی بگه تخصص مهم تره و تو منابع انسانی هر کدوم از این فرآیندها متخصص خودش را دارد. مثل پزشکی که پزشک عمومی داریم و بعد تخصص های متنوع، تو منابع انسانی هم کارشناس عمومی داریم اما بعدش هر کسی تو یک فرآیند متخصص میشود یکی میشود فقط مسئول جذب و استخدام، یکی میشود متخصص جبران خدمات، یکی میشود متخصص آموزش و توسعه….

و هر چی آدم متخصص تر سختی کار بیشتر چون بقول معروف کسی که نمیفهمد 1 درد دارد و کسی که میفهمد 1001 درد.

حدیث مفصلی است سختی های کار که بیش از این کدرتان نمیکنم…

به پایان آمد این دفتر حکایت همچنان باقی

به صد دفتر نشاید گفت حسب‌الحال مشتاقی

تا قسمتی دیگر بدرود

https://t.me/HRStoryIran/28

https://shenoto.com/album/podcast/261790/نه-به-این-شوری-شور

داستان چهاردهم:

نه به این شوری شور، نه به این بی‌نمکی

حدود سال‌های ۹۶ یا ۹۷ بود که تو شرکت مهندسین مشاوره پایدار پویش مشغول به کار بودم؛ افرادی که تو شرکت های مشاوره کار می‌کنن می‌دونن که شرکت‌های مشاوره‌ای کاملاً انسان محور هستن، یعنی دارایی اصلیشون افراد هستند و مثل شرکتهای پیمانکاری تجهیزات دارایی نیست؛ و معمولا هم فضاهای کاریشون فضاهای کاری اپن آفیس یا فضاهای بازه و هر کسی اتاق اختصاصی نداره، و فضاها معمولاً به صورت فشرده افراد کنار همدیگه مینشینند.

ما هم یه اتاقی بودیم که میزها به سمت دیوار بود و افراد پشت به پشت هم میشستند و فضای وسط اتاق برای تردد خالی بود.

یه نیروی خدماتی توی شرکت داشتیم، به دلیل اینکه میخواستش برای خودش مغازه بزنه رفت و ما هم به ناچار مجبور شدیم برای ایشون جایگزین پیدا کنیم.

کسایی که تجربه جذب نیرو خدمات دارند که خیلی کار سختیه، خیلی شایستگی‌های مختلفی رو باید ارزیابی بکنی و معمولاً هم آدم ایده آلی به این راحتی پیدا نمی‌شه. اون فرد باید خیلی آدم امینی باشه چون احتمالاً شما بعد از یه مدتی کلید شرکت رو بهش میدی که اول وقت بیاد  و آماده کنه شرکت رو و در نهایت آخر وقت همه چی رو که نظافت کرد از شرکت خارج شه. علاوه بر این از این جهت لازم امین باشه که حرف از اینور اونور نبره چون توی همه واحدها تردد می‌کنه. خیلی آدم مؤدبی باشه، خیلی آدم تمیزی باشه و خصوصیات مختلف…

ما بعد از یک سری مصاحبه بالاخره یک آقای بازنشسته‌ای رو پیدا کردیم که تا حدودی مناسب این شغل ما بود و ایشون با ما شروع به همکاری کرد. تو شرح وظایفی که مشخص کرده بودم بهش گفتم که مثلا روزی سه بار چایی برای افراد میارید، یک بار صبح، یک بار ظهر و یک بار هم عصر. بعد از چند وقت گفت من چایی میارم اما بعضیا نمی‌خورن، سرد میشه، اسراف میشه و منم گفتم خب باشه میتونی از این به بعد سوال کنی، تعداد ما که خیلی زیاد نیست. اگر دیدی که کسی چایشو نخورده سرد شده ازش سوال بپرس که آیا می‌خوای مثلاً چایتو مجدد برات گرم کنم؟ برات دوباره بریزم؟

این آقایی که استخدام کرده بودیم گوشاش یه مقدار ضعیف بود به خاطر سن و سالش، به همین دلیل بلند خودش گفتگو می‌کرد. من بهش تذکر دادم که حتما آقا فلانی آروم سوال کن، چون ما توی فضایی هستیم که جمعی نشستیم توی اتاق و ممکنه یه نفر الان چایشون نخورده باشه، یه دفعه مثلا بلند داد نزن آقای فلانی یا خانم فلانی چای میل دارین؟ آروم ازش سوال کن که بقیه هم تمرکزشون سر کار به هم نخوره.

کار میکردم یه دفعه دیدم یه چیزی از پشت اومد در گوشم گفت: “مهندس چایی می‌خوری؟” خیلی آروم گفت اما به دلیل اینکه خیلی غیر منتظره بود تقریبا من برق از سه فازم پرید!  اون خیلی آروم گفت اما من اصلاً انتظارشو نداشتم از این فاصله بگه! آخه کی میادش پشت آدم در گوش آدم یه دفعه حرف بزنه؟!

بهش گفتم آقای فلانی ترسیدم! این چه کاریه؟! جواب داد خودت گفتی آروم بپرس! گفتم آره اما نه دیگه بیای بچسبی بهم بپرسی.

اونجا متوجه شدم که یه سری از افراد هنوز فواصل گفتگو رو تشخیص نمیدن. ما یه سری تعریف های استانداردی داریم که حالا من چون از منابع انگلیسی اینا رو فرا گرفتم عناوینش رو هم به انگلیسی و هم فارسی میگم.

میگن میشه فواصل ارتباطی رو به چهار بخش تقسیم کرد. اول فاصله‌ای که مربوط به صمیمی‌هاست، بعد فاصله شخصی، بعد فاصله اجتماعی و در نهایت فاصله عمومی.

بخواهیم انگلیسیشو بگیم شاید به گوش بعضی آشناتر باشه:

Intimate Zone, Personal Zone, Social Zone, Public Zone

اینا یه تعریف‌های حدودی هم داره: یعنی اون فاصله صمیمی بین ۱۵ تا ۴۵ سانتی متر، فاصله شخصی بین ۴۶ سانت تا ۱.۲ متر، فاصله اجتماعی از یک و دو دهم تا سه و نیم متره و فاصله عمومی هم سه و نیم متر به بالاست؛ البته که قطعاً تو فرهنگ‌های مختلف اینا با هم متفاوته و فرق داره، اما نکته اینه که این حریم باید رعایت کنیم یعنی تو محیط کار خیلی باید مراقب باشیم که پامونو توی حریم‌های صمیمی افراد نگذاریم.

معمولاً توی محیط‌های کاری بهتره که تو همون فاصله شخصی یا پرسونال زون که بین ۴۶ سانت تا ۱.۲ متره با آدما گفتگو کنیم.

ممکنه سوال پیش بیاد که اون یکی فواصل که گفتیم مصادیقش چیه؟ اگه بخوام کوتاه بگم: خانواده و دوستای صمیمی فقط می‌تونن بیان تو فاصله صمیمی و ارتباط بگیرن.

فاصله شخصی همین فاصله‌ای که شما به صورت روزانه با افرادی که ارتباط‌های روتینی داریم اما خیلی هم صمیمی باهاشون نیستیم مثل محیط تحصیل یعنی همکلاسیتون؛ استادتون؛ یا محیط کار؛ همکارتون.

فاصله اجتماعی هم که مربوط به موضوعاتی مثل ارتباط شما با یه مغازه دار محله‌ست، ممکنه هفته یه بار از مغازه شون یه خرید بکنی اما خیلی هم اون آدم نمی‌شناسی.

فاصله عمومی هم کلاً افرادی که اصلا هیچ جوری نمیشناسی، شما میری مترو، میری تو اتوبوس، این آدمایی که شما تو مترو و اتوبوس می‌بینین تا جایی که میشه باید این فاصله عمومی رو رعایت بکنید، البته که می‌فهمم به دلیل فشردگی و کمبود جا ممکنه ما این فاصله را رعایت نکنیم، اما اگر بهمون این امکان رو بدهند ناخودآگاه رعایت میکنیم، شما مثلاً توی ایستگاه‌های اتوبوس دیدین جایی که اولش سوار میشید، اول خط یا توی ایستگاه مترو آدم‌ها با یه فاصله از هم میشینن، صندلی‌ها رو با فاصله پر می‌کنن، بعد یواش یواش این فواصل کم میشه چون نفرات زیاد میشه، اما اگر انتخاب آدم‌ها باشه آدم‌ها معمولاً از هم کمی دور میشینند.

داستان تو محیط کار اینه که اگر طرف بوی نامطبوعی، مثل سیگار یا چه میدونم پیاز خورده باشه یا بوی بدن نامطلوب هم داشته باشه که دیگه واویلاست!

خیلی مهمه که ما این فاصله‌های شخصی رو رعایت بکنیم و وارد حریم آدم‌ها نشیم چون یه جور مزاحمت محسوب میشه.

برگردیم سر داستان خودمون اون روز فهمیدم هرچقدرم طرف سنش بالا باشه و زندگی کرده باشه و کار کرده باشه، باید دقیق توضیح بدم موضوع رو بهش. چون من بهش گفتم که آقا این چه کاریه؟ بعد گفت باشه! باشه فهمیدم حله!

فکر میکنید چجوری منو صدا کرد دفعه بعد؟ مثلاً در فاصله چند متری وایستاده بود، اینجوری گفت “مهندس” با یه حالت سوت مانندی من نگاش کردم، حالت پانتومی اینجوری دستشو آورد بالا مثلا چای میخوری اینجوری من برگردم نگاش بکنم.

بازم اون اتفاقی که من دنبالش بودم نیفتاد، برداشتی که اون از حرف من کرده بود نشده، من بعدش مجبور شدم کامل بهش توضیح بدم که آقا آروم منظورم اینه که بیای توی فاصله ۳۰ تا 45 سانتی متری، یه جوری که در دید طرف قرار بگیری، بعدش به صورت آروم ازش سوال کنی که چایی مثلا میل داری یا نه؟

من توی محیط کار خودمون هم خیلی وقتا دیدم که بعضی از افراد متاسفانه وقتی میرن پشت سیستم همکاراشون، این فاصله رو خیلی رعایت نمی‌کنند و بعضی وقتها بعضی از همکاران را معذب می‌کنن؛ مخصوصاً اگر این موضوع توی جنس مخالف باشه. بالاخره توی فرهنگ‌های مختلفی موضوع فرق داره و توی فرهنگ ما هم یه مقدار حساسیت این موضوع بالاتره و ما باید حواسمون خیلی به این نکته باشه که خدای نکرده کسی رو معذب نکنیم فقط به خاطر اینکه یک فاصله فیزیکی ساده رو رعایت نکردیم.

داستان‌های_منابع_انسانی #داستان #منابع_انسانی #علیرضا_کشتگر #ساختار_سازمانی #گریدینگ #شغل #شاغل #جذب #استخدام #رزومه #تحلیل_داده #مدیریت_عملکرد #نگهداشت #جبران_خدمات #حقوق #بیمه #آموزش #توسعه نگرش_سنجی #جامعه_پذیری

https://t.me/HRStoryIran/26

https://shenoto.com/album/podcast/260462/چشم-ها-را-باید-شست

 

داستان دوازدهم:

چشم ها را باید شست / جور دیگر باید دید

قبل از اینکه به داستان این هفته بپردازم باید عرض کنم تو این مدتی که این محتوا رو منتشر کردم خیلی از عزیزان لطف داشتند و به من دلگرمی می‌دادند و نقد و پیشنهادهای زیادی می‌دادند؛ یکی از نقدهای مهمی که بودش این بود که از کلمات انگلیسی کمتر استفاده کنم و به همین دلیل من به جای اپیزود از این به بعد از واژه قسمت استفاده خواهم کرد.

موضوع بعدی راجع به فلسفه تولید بود، که من مجدد یک توضیح کوچکی بدهم که این داستان‌های منابع انسانی صرفاً یک روایت از دیدگاه من است و ممکنه خیلی از عزیزانی که این محتوا رو می‌شنوند، خیلی با من همراه نباشند و زاویه دیدشون متفاوت باشه و اتفاقاً فکر می‌کنم همین نقطه مثبت کار باشه، همین که یک سری روایت‌ها ثبت بشه، حالا به صورت شفاهی یا مکتوب، و از زوایای دیگه‌ای همین روایت‌ها بررسی بشه، همین ثبت و ضبط شدنشون به نظرم ارزشمند خواهد بود، و در آینده با نگاه به این موضوعات شاید یک مسیر خوبی هم تو ذهن من، هم تو ذهن شنونده‌ها شکل بگیره.

خب بریم سراغ داستان امروز، داستان امروز برمی‌گرده به دوران کرونا.

کرونا دوران عجیبی بودش و ماها که اون دوران رو چند سال تجربه کردیم برامون دنیا یه جور دیگه بود. تو اون دوران من تو یک شرکتی کار می‌کردم که بعد از اینکه همه‌گیری ویروس کرونا خیلی جدی شد، بخش زیادی از کارمندها دورکار شدند. یعنی جنس کار شرکت به نحوی بود که امکان دورکاری به خیلی از کارمندها رو می‌داد.

از اون جهت که کار شرکت به صورت پروژه‌ای بود و هر چند ماه امکان داشت که پروژه جدیدی از کارفرمای جدید بگیره، مدام استخدام نیروهای جدید داشت.

اون موقع که کرونا به اوج رسید ما تقریبا تمام مصاحبه‌های شغلیمون رو به صورت غیرحضوری انجام دادیم و تمام فرآیند استخداممون هم به صورت غیرحضوری انجام شد.

و این به این معنی بودش که احتمالاً بعضی از افرادی که استخدام می‌شدن اصلاً به صورت حضوری توی شرکت نیومده بودند و از همون ابتدا به صورت دورکار از منزل کار رو شروع کرده بودند.

کمی که از کرونا گذشت کم کم علاقه به بازگشت به محیط کار هم از سمت شرکت و هم از سمت کارکنان دیده شد.

خیلی از شرکت‌ها به چند دلیل دلشون می‌خواست کارمنداشون برگردن سر کار، یه بخشش این بود که خیلی از مدیران ما توی ایران مدیران دیداری هستند؛ یعنی اینکه باید فرد رو ببینند، فرایند کار کردنش رو ببینند تا مطمئن بشن که اون فرد کار می‌کنه، یعنی خیلی نتیجه محور نیستند، بیشتر فرایند محور هستند.

از طرفی هم خیلی طبیعیه که تعهد و چسبندگی سازمانی افراد هم به نسبت توی دورکاری کمتر می‌شد و خب شرکت‌ها احساس خطر می‌کردند و تمایل داشتند که حتی الامکان کارمنداشون برگردن سر کار.

خیلی از کارمندان هم خودشون دوست داشتن دوباره به صورت حضوری تو شرکت حاضر باشند، چون بعد از یه مدت طولانی که توی محیط خونه بودن حالت‌های افسردگی بهشون دست می‌داد، یا بعضیاشون می‌گفتن که ما متوجه شدیم که ما همسر یا والد ۲۴ ساعته نیستیم، ما مثلاً یه همسر خوبه ۸ ساعته هستیم! تمرین نداریم برای اینکه بتونیم ۲۴ ساعته با همسرمون کنار هم باشیم و تعاملاتمون دچار چالش نشه!

به طبع این بازگشت پرسنل به کار یه سری ترسهایی هم با خودش به همراه داشت. کرونا بالاخره ۱۰۰% از بین نرفته بودش و فقط فروکش کرده بود، اما خوب کماکان خطرش بود.

برای اینکه افراد به محل کار برگردند، تو شرکت ما یه سری قوانین وضع شد، که یکیش داشتن آزمایش منفی از یک آزمایش‌گاه معتبر بودش.

قبل تر یادمه که افراد دلشون میخواست که آزمایششون مثبت بشه که بتونن دورکار بشن، اما وقتی این فرایندی که عرض کردم اتفاق افتاد یواش یواش آدم‌ها دنبال این بودند که آزمایششون منفی بشه و یادمه تو اون سال‌ها هزینه هنگفتی افراد برای آزمایش می‌دادند؛ خود من شاید در ماه حداقل دو بار آزمایش می‌دادم و بعد از یه مدتی هم آزمایش‌های سرپایی که می‌تونستیم از داروخانه تهیه بکنیم در دسترس بود که هر کسی خودش می‌تونست آزمایش بگیره. اما برای شرکت آزمایش معتبری که مهر آزمایشگاه خورده باشه نیاز بود.

همین جا پرانتز باز کنم از اینجای داستان اسم‌هایی که به کار می‌برم اسم مستعاره به خاطر اینکه حریم شخصی افراد حفظ بشه.

توی فرایند بازگشت پرسنل یک مهری خانمی بود که جز پرسنل تازه استخدام شرکت ما بود و ما اصلاً ایشونو ندیده بودیم و خب ایشونم به طبع لازم بود که آزمایش منفی کروناش رو جهت اومدن به صورت حضوری به منابع انسانی ارسال کنه.

وقتی جواب آزمایشگاه را ارسال کرد بچه‌های منابع انسانی دیدند که به جای اسم “مهری” توی برگه آزمایش خورده “مهدی” و یه حس مچ گیری به بچه‌ها دست داد که این احتمالاً آزمایش برادرشو برای ما فرستاده که دوباره هزینه آزمایش نکنه؛ برای همین باهاش تماس گرفتن که شما آزمایشت مشکل تایپی داره، و ایشون گفت بله، آزمایشگاه اشتباه زده و توضیح خواهم داد؛ و قرار شدش که قبل از اینکه وارد وارد واحد کاری خودش بشه به صورت حضوری بیاد در واحد منابع انسانی در خصوص این موضوع توضیح بده.

همکارای منابع انسانی هم همه آمادگی ذهنی داشتن که بتونن جلوی هرگونه به قول معروف دور زدن رو بگیرن.

صبح اون روزی که قرار بود ایشون بیادش دیدیم که آقا پسری وارد واحد منابع انسانی شد و خودشو مهری معرفی کرد تقریبا میتونم بگم که همه بچه‌ها انتظار همه چی رو داشتن غیر از مواجهه با همچین موضوعی! در واقع ایشون از نظر شناسنامه‌ای دختر بود اما از نظر روحی و احتمالا تا حدودی جسمی پسر بود و فقط صداش و لحنش کمی دخترونه بود، و کاملا با ظاهر پسرونه یعنی شلوار و پیرهن مردونه و با موهای کاملا کوتاه وارد منابع انسانی شد.

اون زمان هنوز زن-زندگی -آزادی اتفاق نیفتاده بود و توی شرکت ما هم خانم‌ها از پوشش شال و مانتو استفاده می‌کردند و خیلی شایع نبودش که خانمی بدون مانتو و شال باشه و ایشون کاملا با شلوار لی و یک پیراهن مردونه اومدش و گفت من مهری هستم و اونجا ما تازه متوجه شدیم که دلیلی که آزمایشگاه، مهدی تایپ کرده بودش چی بودش. بعد از اینکه این گفتگو رو ما داشتیم تا یکی دو روز توی واحد منابع انسانی به بهانه های مختلف بچه‌ها راجع به مهری یا مهدی گفتگو می‌کردند و موضوع براشون هم جدید بود، هم جالب بود، و من اونجا بود که فهمیدم که چقدر ما توی این جامعه‌مون با این پدیده غریبه‌ایم و اصلا نمیدونیم چه جوری با این افراد باید مواجه بشیم، چه برخوردی بکنیم؛ معمولاً آدما باهاشون برخورد عادی ندارن. این فقط راجع به این موضوع نیست، خیلی از موضوعات دیگه هم همینه، مثلاً من افرادی رو دیدم که با آدمای نابینا با طمانینه و بلند صحبت می‌کنن، انگار طرف ناشنواست!

فکر می‌کنم خبر خوب اینه که حداقل تو چند سال اخیر این افراد در جامعه ما تونستن راحت‌تر خودشونو بروز بدهند و فکر می‌کنم وظیفه ما هم هستش که این افراد رو به عنوان عضوی از جامعه بپذیریم و حق و حقوقشون رو محترم بشماریم و یاد بگیریم چگونه با اونا به صورت عادی.

داستان‌های_منابع_انسانی #داستان #منابع_انسانی #مقدمه #معرفی #علیرضا_کشتگر #ساختار_سازمانی #گریدینگ #شغل #شاغل #جذب #استخدام #رزومه #تحلیل_داده #مدیریت_عملکرد #نگهداشت #جبران_خدمات #حقوق #بیمه #آموزش #توسعه نگرش_سنجی #جامعه_پذیری

https://t.me/HRStoryIran/23

https://shenoto.com/album/podcast/258853/اومد-ثواب-کنه،-کباب-شد

داستان دهم:

اومد ثواب کنه، کباب شد

در شرکت ما معمولا افرادی که استعمال دخانیات میکنند استخدام نخواهند شد. اما یک واحد خاص در شرکت ما وجود دارد که اکثر افراد شاغل در آن حوزه در تمام بازار کار سیگار میکشند، که این هم یک نکته جالب قابل بررسی است که چطور فرهنگ شغلی، افراد را در بازار کار شبیه هم میکند.

مثلا احتمالا شنیدی که میگن مالی چی ها این مدلی هستند یا ای تی ها اینجوری هستن، حالا این واحد ما هم سیگار کشید درشان عرف است و ما ناچار به جذب چند نیروی خوب که سیگار میکشیدند بودیم.

سیگار کشیدن چند نفر خاص در یک شرکت حدود 100 نفره، مشکلاتی ایجاد میکنه، اول اینکه چون استعمال دخانیات در شرکت ممنوع است، مدام این افراد باید از مجموعه خارج بشوند و رصد تردد آنها برای نگهبان و عوامل محاسبه کارکرد سخت میشه، دوم اینکه بوی نامطبوع سیگار بعد از کشیدن همکاران دیگر را ناراحت میکنه.

جلسه ای با مدیران آن واحد تشکیل دادیم و داشتیم همفکری میکردیم که چطوری این چالش را حل کنیم، ابتدا به دلیل این موضوع پرداختیم و یکی از مهمترین دلایل استرس بالای در واحد مزبور بود، و در واقع سیگار کشیدن به نحوی روش تخلیه استرس محسوب میگردید، بعد فکر کردیم آیا روش جایگزینی برای تخلیه استرس میتونیم پیدا کنیم؟ یکی از عزیزان گفت جایی دیده که اتاقی دارند که بصورت ایزوله هست و افرادی که فشار زیادی بهشان می آید میروند و در آنجا بشقاب یا لامپ میشکنند! پیشنهاد خرید کیسه بوکس داده شد تا به نحوی هم ورزش باشد و هم تخلیه انرژی و استرس.

در همین حین مدیرعامل در راستای مسئولیت اجتماعی و ریشه کن کردن موضوع، اعلام کرد اگر هر کدام از کارکنان سیگار را ترک کنن و سه ماه نکشند وامی بدون بهره به ایشان تعلق میگیرد.

در ابتدا بسیار پیشنهادی جذاب بود که قطعا از خیرخواهی مدیرعامل نشات میگرفت اما بعد سوالات دیگری در ذهن آمد، مثلا اینکه آیا بقیه افراد که از ابتدا سیگار نمیکشیدند اعتراض نخواهند کرد که چرا به ما وام نمیدهید؟ حتما باید یک نفر یک کار خطا بکند و بابت ترک آن پاداش بگیرید؟

یا اینکه چگونه میتوان از نظر اجرایی این را ثابت کرد که فردی کاملا سیگار را ترک کرده؟ ممکن است در محل کار نکشد و بیرون بکشد.

مدیرعامل پاسخ داد خودش و وجدان خودش!

چند ماهی از آن جلسه گذشت و اعلام شد که یکی از پرسنل پس از آگاهی از این پیشنهاد سخاوتمندانه مدیرعامل، دیگر سیگار نمیکشد. و مدیر آن فرد پیرو آن جلسه مطالبه وام برای نیروی خود را داشت.

مدیرعامل به من ماموریت داد که مطمئن شوم آیا واقعا فرد مذکور سیگار را ترک کرده یا نه؟ من هم بدلیل رابطه خوبی که با همکاران دارم از خود فرد پرسیدم صادقانه ترک کردی یا نه؟ پاسخ داد ترک نکردم اما دیگر در محل کار نمیکشم و از دو پاکت سیگار در روز به دو نخ رساندم که شب در منزل میکشم.

موضوع را به مدیرعامل منتقل کردم و مدیرعامل گفت قرار بود ترک کامل کند، با هم مشورت کردیم که بالاخره از دو پاکت در روز به دو نخ رساندن هم کار بزرگی است و در نهایت مدیرعامل لطف کرد گفت پس 60 درصد وام را بدهیم که نه زیر حرفمان زده باشیم و نه کار فرد را بی ارزش کنیم.

اما وقتی مدیر مربوطه موضوع را متوجه شد اعتراض کرد که نباید چیزی از مبلغ وام کسر شود و صداقت آن فرد خودش مستحق پاداش است. میتوانست دروغ بگوید و کل وام را بگیرد.

با این اوصاف مدیرعامل میخواست کاری خیرخواهانه بکند و بابتش هزینه میکرد اما طرف مقابل نه تنها راضی نبود که ناراضی هم بود، یعنی هزینه ای کردیم برای ایجاد نارضایتی!

برایم این داستان چند درس آموخته داشت، اول اینکه اینقدر وضعیت اخلاقی در جامعه بحرانی شده است که راستگویی که باید پیش فرض باشد بعنوان یک حسن فرض میشود و دروغگویی پیش فرض شده است. دوم اینکه بهتر است قبل از پیشنهاد هر موضوعی هر چند خیرخواهانه، تمام جوانب را بررسی کرد، مخصوصا اگر این پیشنهاد از سمت مدیران ارشد مانند مدیرعامل باشد که کسی نمی تواند روی حرفشان حرفی بزند. سوم اینکه برای هر کار باید همه چیز بصورت شفاف مشخص شود تا بعدا برداشت های مختلفی از موضوع نشود و ضمانت اجرایی هم داشته باشد.

#داستان‌های_منابع_انسانی #داستان #منابع_انسانی #مقدمه #معرفی #علیرضا_کشتگر #ساختار_سازمانی #گریدینگ #شغل #شاغل #جذب #استخدام #رزومه #تحلیل_داده #مدیریت_عملکرد #نگهداشت #جبران_خدمات #حقوق #بیمه #آموزش #توسعه نگرش_سنجی #جامعه_پذیری

ttps://t.me/HRStoryIran/21

https://shenoto.com/album/podcast/257588/همدلی-از-همزبانی-بهترست

داستان هشتم:

ای بسا هندو و ترک همزبان

ای بسا دو ترک چون بیگانگان

پس زبان محرمی خود دیگرست

همدلی از همزبانی بهترست

یک بار قرار بود یکی از واحدهای شرکت ما نیرو جذب بکنه و روال این بود که رزومه های غربال شده از منابع انسانی به مدیر واحد مربطوه ارسال میشد و ایشان هم یک غربالگری میکردند و بعد رزومه های نهایی برای مصاحبه دعوت میشدند.

در غربالگری توسط مدیر واحد متوجه شدم که تعداد زیاد و خارج از عرف رزومه ها حذف میشه!

ازش در خصوص معیار غربالگری پرسیدم گفت این کم سن و سالها زیاد جابجا شدن، کلا من با این نسل زد ها مشکل دارم، کلا تعهد و ماندگاری ندارن.

حرفش خیلی بی راه نبود، خیلی از جوون ترها در مدت کوتاه فعالیت کاری جابجایی های زیادی رو تجربه کرده بودند اما آیا از این میشد نتیجه گرفت که آدمهای بی تعهدی هستند؟

راستش در چند ساله اخیر یک موضوع خیلی ترند شده، اونم هم تمرکز بر نحوه رفتار و عملکرد نسل زد  هاست. نسل زد به متولدین  1376 تا 1389 میگویند.

اینقدر در این خصوص مطلب و وبینار برگزار شده که ما نسل های قبل، مثلا من دهه 60 ای میگم بین من و اینها یک دنیا فاصله است.

البته که اکثر مطالب ترجمه مطالب خارجی است و واقعیت این است که فرهنگ و تجربه نسل زد کشوری مثل آمریکا در 1997 تا 2010  با تجربه ما ایرانی ها قطعا متفاوت است و مطالب آن نسل خیلی قابل تعمیم به ما ایرانی ها نیست.

اینکه نسلها با هم متفاوت هستند درست است اما چقدر این تفاوت در عملکرد در محیط کار به چشم می آید؟

در کشوری مثل آمریکا در خصوص جزئیات رفتاری نسل های مختلف تحقیق میکنند چون برایشان 1 درصد افزایش عملکرد و بهره وری موضوعیت دارد اما آیا در کشور ما هم این موضوع اهمیت دارد؟

به تجربه دیدم که انقدر هدر رفت منابع در بخش منابع انسانی وجود دارد که توجه به تفاوت نسلی جهت بهبود در الویت چندم قرار دارد.

ضمن اینکه این نوع نگاه تفاوت نگر، بیشتر باعث شکاف بین نسلی شده است تا بهبود روابط بین نسلی.

بنظرم نسل های جدید نه تنها بی تعهد نیستند که بسیار سخت کوش هستند ونیاز هایشان از کار همان نیازهای نسل های قبلی است شاید به شکل های دیگر.

آنها هم مثل ما انتظار حقوق متناسب، احترام، رشد و پیشرفت دارند، حالا ممکن است شکل این خواسته ها کمی فرق کرده باشد.

اگر بخواهیم عادلانه نگاه کنیم باید نیازهای 20 سالگی خودمان را با نیازهای 20 ساله های فعلی مقایسه کنیم و یک تفاوت باریک بین نیاز و خواسته است، ممکن است خواسته ها کمی تغییر کرده باشد اما نیازها همان است.

میخواهم بگویم این نسل از فضا نیامده اند، و خیلی با ما تفاوت ندارند!

اما از بحث اصلی دور نشویم، دلیل اصلی رد کردن رزومه ها توسط مدیر ما جابجایی زیاد بود.

تجربه من نشان میدهد که جابجایی افراد معیار مناسبی برای ارزیابی تعهد و ماندگاری در سازمان نیست، معمولا در 10 سال ابتدای کار، افراد به دلایل مختلف زیاد جابجا میشوند، برخی چون هنوز اصلا نمیدانند چه کاری را دوست دارند؟ بعضی هنوز نمیدانند در چه کاری تبحر دارند؟ بعضی هنوز نمیدانند در چه محیط کاری راحتتر هستند؟

در 10 ساله دوم معمولا افراد جواب سوالهای بالا را پیدا کرده اند و احتمال ماندگاری و ثبات در سازمانهایشان بیشتر میشود.

در 10 ساله سوم باز بدلیل تخصص بالا و درخواست های همکاری زیاد از کارفرمایان بدلیل تخصص و تجربه فرد، احتمال جابجایی بیشتر میشود.

ضمن اینکه دلایل تعهد و ماندگاری در سن و سال های مختلف متفاوت است.

فردی جوان و تازه فارغ التحصیل شاید بدلیل روابط دوستی و کلونی هایی که با همکاران ساخته در شرکتی ماندگار شود.

فردی میان سال شاید بدلیل نزدیک بودن مدرسه فرزندش و اینکه میتواند به راحتی فرزندش را مدرسه برساند و بعد به محل کار برود در شرکتی ماندگار شود.

و فردی با سابقه بالا به خاطر حس عاطفی که به مجموعه و مالک مجوعه در طی این سالها پیدا کرده در شرکت باقی بماند. مثلا یک موقعیتی مدیر مجموعه بصورت شخصی فرد را کمک کرده.

در هر صورت میخواستم بگم نه ادمها را با یک فیلتر رد کنید و نه مقایسه کنید اما تلاش کنیم با همه نسل ها رابطه برقرار کنیم، چه بخواهیم چه نخواهیم تو هر زمانی در هر شرکتی نسل های مختلفی وجود دارند.

#داستان‌های_منابع_انسانی #داستان #منابع_انسانی #مقدمه #معرفی #علیرضا_کشتگر #ساختار_سازمانی #گریدینگ #شغل #شاغل #جذب #استخدام #رزومه #تحلیل_داده #مدیریت_عملکرد #نگهداشت #جبران_خدمات #حقوق #بیمه #آموزش #توسعه نگرش_سنجی #جامعه_پذیری

https://t.me/HRStoryIran/19

https://shenoto.com/album/podcast/256670/کعبه-یک-سنگ-نشان-است-که-ره-گم-نشود

داستان ششم:

کعبه یک سنگ نشان است که ره گم نشود حاجی احرام دگر بند ببین یار کجاست.

بود و نبود خیلی از موضوعات به نظرم به شرایط محیط ربط داره.

مثلاً وقتی یه تکنولوژی مثل موبایل وارد کشور ما شد داشتن موبایل یه چیز عجیب و به قول امروزی‌ها خفن محسوب می‌شد و نداشتن موبایل خیلی عیبی نبود. اما الان تقریبا اکثریت افراد موبایل دارن و اگه کسی نداشته باشه عجیبه و نداشتن موبایل الان توی این روز روزگار باعث نارضایتیه، حتی بچه‌های کوچیک رو هم می‌بینیم که میخوان موبایل شخصی خودشون رو داشته باشن چون احتمالاً همبازیاشون موبایل دارند.

توی محیط کار هم تقریبا همین الگو وجود داره. از یه زمانی به بعد، شاید سال‌های مثلاً ۲۰۱۰ میلادی به بعد وسایل تفریحی تو محیط کار مثل میز پینگ پنگ، فوتبال دستی، پلی استیشن و …ا خیلی شایع شد و نداشتنش انگار تو یک مجموعه کمبود محسوب می‌شد.

وقتی شبکه‌های اجتماعی یه خورده گسترش پیدا کرد و همکاران منابع انسانی تو واحدهای مختلف فیلم و عکس از بازی همکارانشون گذاشتن یا یه سری شرکت‌های بزرگی مثل گوگل امکانات تفریح و رفاهیشون رو منتشر کردن همه به این فکر افتادن که خب چرا شرکت ما نداره؟

یعنی اینکه الان دیگه نداشتن اینجور وسایل نارضایتی ایجاد میکنه، اما داشتنشون خیلی چیز خاصی محسوب نمیشه؛ مثل همون موبایلی که الان دیگه داشتنش خیلی چیز خاصی محسوب نمیشه اما نداشتنش احتمالاً نارضایتی ایجاد می‌کنه.

ما هم تصمیم گرفتیم که چند تا وسیله تفریحی یا سرگرمی برای همکاران شرکت خریداری کنیم و توی محیط شرکت قرار بدیم اما بعد از اینکه این وسایل خریداری شد مدیر ارشد مجموعه گفتش که همکارا بعد از ساعت کاری وقتی که انگشت خروجشون زدن حق دارند از این وسایل استفاده کنن؛ یا در حین ساعت کاری اگر می‌خوان از این وسایل استفاده بکنن باید مرخصی رد بکنن!

اونجا بود که من یک اختلاف نظر با مدیریت برام ایجاد شد، اون هم در مفهوم شادی و سرگرمی بود.

ما این وسایل سرگرمی رو گرفته بودیم که به یک هدف بزرگتر یعنی شادی پرسنل برسیم اما با این نوع برخورد احتمالاً شادی ایجاد نمی‌شد. شادی ناشی از موضوعاتی مثل حس احترام و حس اعتماده.

وقتی که به پرسنل اعتماد نداشته باشیم و حس کنیم که دارن از کارشون میزنند و به سرگرمی می‌پردازند، احتمالاً دیگه پرسنل خیلی از ما خوشحال نخواهند بود. هر چقدر وسایل سرگرمی اونجا باشه ولی انگار راه رو اشتباه رفتیم. ما وسایل سرگرمی رو میزاریم که یک عاملی برای شادی باشه اما از اونور عوامل اصلی که مسبب شادی هست رو جلوش رو می‌گیریم و نقض غرض اتفاق میفته.

هرزبرگ تئوری دو عاملی داره که میگه چیزهایی که نارضایتی ایجاد می‌کنند اگر حذف بشن رضایت ایجاد نمیکنند! یعنی اینکه طیف اینجوری نیست که یه سمتش رضایت باشه سمت دیگه نارضایتی باشه.

الان هم همینجوریه یک سری وسایل سرگرمی توی شرکت ها بودنشون خیلی رضایتی ایجاد نمی‌کنه، چیزی که باعث رضایت بخش کردن محیط میشه اینه که از این وسایل به نحوی استفاده کنیم که شادی ایجاد بشه.

من برای اینکه بتونم این چالشو تو شرکت خودمون یه مقدار مرتفع بکنم، یه سری مسابقاتی رو توی شرکت طراحی کردم، که حداقل بچه‌ها به بهانه مسابقات بتونن بیشتر در حین کار از این وسایل سرگرمی استفاده بکنند و اون حس رقابت و رفاقت رو با همدیگه بیشتر تجربه بکنن.

امیدوارم که مدیران ارشد به این نکته برسند که صرف سخت افزار چاره کار نیست و هر سخت افزاری که تهیه میشه نیازه که نحوه تعامل باهاش که در واقع نرم‌افزار اون موضوع است بهش توجه بشه.

#داستان #منابع_انسانی #شادی #سرگرمی #هرزبرگ #علیرضا_کشتگر

ttps://t.me/HRStoryIran/17

https://shenoto.com/album/podcast/254975/شرف-المکان-بالمکین

داستان چهارم:

شرف المکان بالمکین

چند وقت پیش در ساختار سازمانی ما و در هیئت مدیره یک سری تغییرات اتفاق افتاد و چارت سازمانی کمی تغییر کرد و به تبع اون جایگاه فیزیکی بعضی از افراد هم عوض شد؛ یعنی اتاق‌هاشون جابجا شد.

من هم یک جابجایی اتاق داشتم و به اتاق سابق یکی از مدیران ارشد نقل مکان کردم.

بعد از نقل مکان، متوجه نگاه بعضی دیگر از همکاران و تبریک‌هاشون شدم و از پس تبریک‌هاشون یک حسی می‌گرفتم که انگار علاوه بر جابجایی اتاق، جایگاه و رده سازمانی من هم تغییر کرده!

در صورتی که نه رده من تغییری کرده بود و نه شرح وظایف و اختیارات و مسئولیت‌هام تغییر کرده بود، صرفاً اتاق جابجا شده بود.

کمی این موضوع منو به فکر فرو برد، ما قبلاً هم یک جابجایی کلی ساختمان در شرکت داشتیم و وقتی که یک شرکت از نظر فیزیکی جابجا میشه، . کلا یک ساختمان جدید میشه، افراد در ابتدای امر سعی می‌کنند اگر براشون این امکان وجود داشته باشه، اتاق بهتری رو با معیارهای خودشون انتخاب کنند.

حالا معیار بهتر بودن، ممکنه بزرگی و کوچکی اتاق باشه، ممکنه انفرادی یا اینکه اشتراکی بودن اتاق باشه، ممکنه نور اتاق باشه و …

بعد از اینکه افراد توی اتاق‌ها مستقر میشن، کم کم ارزش اتاق‌ها دیگه به معیارهای اولیه نیست و به فردی که توی اتاق مستقر شده بستگی پیدا می‌کنه.

اگر یه اتاقی، اتاق مدیرعامل باشه و با معیارهای اولیه من خیلی هم اتاق خوبی نباشه بعد از اینکه مدیرعامل اونجا ساکن میشه، تو ذهنم ناخودآگاه میاد که حتماً یک سری مزایایی داشته که مدیرعامل اون اتاق رو انتخاب کرده و اونجا مستقر شده و بعد از اون هر کسی که تو اون اتاق مستقر بشه احتمالاً به صورت ناخودآگاه فرض می‌کنیم که جای خوبی مستقر شده.

در واقع افراد یک خطای شناختی پیدا می‌کنند نسبت به رده سازمانی و ارتباط رده سازمانی با اتاق یا محل کارشون.

اما واقعیت اینه که من به تجربه دیدم بعضی اوقات اهمیت و نفوذ افراد نه تنها ربطی به اتاقشون نداره که حتی به جایگاه سازمانیشون توی چارت سازمانی هم ربطی نداره.

عوامل دیگه‌ای مثل اخلاق و رفتار اون فرد، کاریزمای اون فرد، تخصص اون فرد و … به نظرم بیشتر تاثیر داره توی نفوذ و اهمیتش توی یک شرکت تا اتاقی که در اون مستقر میشه.

اما خب متاسفانه این فرهنگ جایگاهی و فرهنگی که افراد توی سازمانها بر اساس محل کارشون یا اتاق‌شون توی ذهن‌ها رده بندی میشن آسیب بزرگی به نوع ارتباطات سازمانی می‌زنه.

اهمیت افراد به خودشان و شغلشان است، افراد کلیدی و شغل های کلیدی در هر سازمانی باید شناسایی شوند.

#داستان‌های_منابع_انسانی #داستان #منابع_انسانی #مقدمه #معرفی #علیرضا_کشتگر #ساختار_سازمانی #گریدینگ #شغل #شاغل #جذب #استخدام #رزومه #تحلیل_داده #مدیریت_عملکرد #نگهداشت #جبران_خدمات #حقوق #بیمه #آموزش #توسعه نگرش_سنجی #جامعه_پذیری #چارت_سازمانی #اتاق #فرهنگ

https://t.me/HRStoryIran/14

https://shenoto.com/album/podcast/252900/این-کجا-و-آن-کجا

داستان دوم:
بوسه های دلبر و نقل و نبات و باقلوا
هردو شیرینند اما این کجا و آن کجا
دانه فلفل سیاه و خال مه رویان سیاه
هردو جانسوزند اما این کجا و آن کجا
چکمه خانم شهین و چکمه شمر لعین
هردو از چرمند اما این کجا و آن کجا
شکر مازندران و شکر هندوستان
هردو شیرینند اما این کجا و آن کجا

تو یک شرکتی به صورت مشاوره‌ای کار می‌کردم و می‌خواستم کارشناس بازرگانی خارجی جذب بکنم برای اینکه یه کارشناس بازرگانی خارجی جذب بشه یه سری شرایط احراز و شایستگی تعیین شد و یکی از شرایط احراز برای اینکه فردی تو این پست کار بکنه این بود که به زبان انگلیسی تسلط داشته باشه چون قرار بودش که یه سری مراودات و مکاتبات بین‌المللی داشته باشه.

ما بر اساس این مورد و چند مورد دیگه رزومه‌ها رو یه بررسی و غربالگری اولیه می‌کردیم و اگر فرد یا مدرک زبانی داشت یا تجربه بازرگانی خارجی داشت، دعوت به مصاحبه میشد.

یک روز یک خانمی اومد توی مصاحبه و خب یه سری موارد اولیه رو که ما باهاش رفت و برگشت کردیم دیدیم که بد نیست، ما وقتی یه مرحله میرفتیم جلو، برای اینکه مطمئن بشیم حتما زبان انگلیسی فرد هم چک می‌کردیم و من یادمه توی اتاق مصاحبه تلویزیون بزرگی داشتیم که یه متن انگلیسی که مربوط به حوزه بازرگانی بودم روی اون صفحه مینداختیم و از فرد میخواستیم که اینو بخونه و بگه که محتوای متن چیه؟

اون خانم وقتی که قرار شد این متن رو بخونه، دیدم که خیلی به سختی و به قول معروف با لکنت زبون داره متن رو میخونه و از یه طرف رزومه‌شو نگاه کردم دیدم توی رزومه‌ اش قید کرده که توی مدت چند سال معلم زبان فلان آموزشگاه زبان بوده؛ اول شک کردم که نکنه اصلاً این اشتباهست و این رزومه ایشون نیست ولی نگاه کردم دیدم اسم یکیه!

بهشون گفتم که شما مگه توی رزومه‌تون قید نکردین که معلم آموزشگاه زبان بودید؟ گفتش که چرا بودم. بعد پرسیدم خب یک نفر که آموزش زبان میده خیلی بعیده که انقدر سخت این متن رو بخونه و اصلاً روان نباشه شما چرا اینجوری هستید؟!

فکر می‌کنید چه جوابی داد یه چند ثانیه من سکوت می‌کنم شما تو ذهنتون جواب‌هایی که احتمالاً ممکنه بیاد رو با خودتون مرور بکنید بعد من جوابی که از خانم شنیدم رو خدمتتون عرض می‌کنم…………………….

بله این خانم جوابی که به من داد، گفت من معلم زبان سطح ۱ کودکان بودم و در سطح حروف انگلیسی آموزش می‌دادم!!!

اونجا نمی‌دونستم که باید الان بخندم یا گریه کنم چون بالاخره یک زمانی رو من گذاشته بودم برای مصاحبه با ایشون و الان که به این نقطه رسیده بود اصلا یک حالت شوکی بهم دست داده بود که ایشون زبانشون واقعا در حد ای بی سی دی بودش!

اونجا برای من یه درسی داشت اونم این بود که واقعاً خیلی نمیشه به رزومه‌های افراد اعتماد کرد و حتماً نیاز هست موضوعاتی رو که افراد قید می‌کنند رو ارزیابی بکنیم.

البته من پیشنهادم به شما دوستان که احتمالاً می‌خواین جاهای مختلف برای مصاحبه تشریف ببرین اینه که مهارتها و دانش واقعی خودتونو قید بکنین و چیزهایی قید نکنین که کسی که داره رزومه شما رو بررسی می‌کنه و مسئول استخدام یک شرکتیه به انحراف بره. درسته واحد منابع انسانی مسئولیتش ارزیابی صحیح افراد و جذب و استخدام صحیح افراده، اما از طرفی ما به عنوان افراد جویای کار هم وظیفه داریم که رزومه درست تهیه کنیم.

فکر می‌کنم اگر این فرهنگ نهادینه و عمومی بشه هم به نفع پرسنل و هم به نفع کارفرمایان هست. افراد اعتماد بیشتری به هم خواهند کرد، و در آینده کمتر با نگاه کارآگاه گونه و با شک به افراد نگاه میشه.