رهرو آن نیست که گه تند و گهی خسته رود

/0 دیدگاه /در /توسط

https://t.me/HRStoryIran/34

https://shenoto.com/album/podcast/312651/رهرو-آن-نیست-که-گه-تند-و-گهی-خسته-رود


داستان نوزدهم: رهرو آن نیست که گه تند و گهی خسته رود/ رهرو آن است که آهسته و پیوسته رود

خیلی فکر کردم که این آخر سالی چی بگم که بشه بعنوان عیدی پیشکش شما کرد اما راستش نتونسنم به چیزی برسم که اسمش را عیدی بگذارم، گفتم الکی نخوام مطلب رو بچسبونم به عید اما موضوعی که میخوام مطرح کنم ناشی از تلنگر همین ماه های آخر سال بود.

سه ماه پیش یک خانمی در شرکت ما مشغول بکار شد و تو اول اسفند ماه اومد پیشم و گفت نمیخوام بعد سال دیگه کار کنم. تو پرانتز بگم که اینکه همکاران تازه احتمال جدایی بیشتری دارند در منابع انسانی یک موضوع شایع است. اینقدر شایع که یکی از پارامترهای جذب و استخدام خوب، آمار جدایی افراد تازه استخدام تا 90 روز اول است.

مثل موضوع ازدواج که ظاهرا درصد آمار طلاق در سالهای اول زندگی مشترک بیشتر از گذشت 5 سال است، در خصوص نیروهای جدیدالاستخدام هم این احتمال جدایی به دلایل مختلف وجود دارد، مثلا اینکه طرف جاهای دیگر هم مصاحبه شغلی رفته و بعد از عقد قرارداد، جای دیگر بهش پیشنهاد بهتری میدهد و طرف میگه هنوز که زمانی نگذشته سریع جابجا میشه، یا مثلا میاد و میبینه فضای که مدنظرش بوده اینجا نیست و 1001 دلیل دیگه حالا نه واقعا 1001 اما منظورم تعدد دلایله.

بر اساس تحقیق هاروارد بیزنس ریوی بطور میانگین نرخ خروج کارکنان تازه استخدام شده در 90 روز اول حدود 30 درصد است که البته در صنایع مختلف متفاوت است و در برخی صنایع مثل صنایع تکنولوژیک تا 45 درصد هم ممکن است باشه.

البته میگن اول یک سوزت به خودت بزن بعد یک جوالدوز به مردم، راستش دلیل بخشی از این جدایی ها هم به فرآیند آنبردیگ یا همون جامعه پذیری هم ربط داره، یعنی منابع انسانی چقدر خوب بتونه شرایط ورود نیروی جدید را فراهم کنه که در جامعه شرکت یا سازمان خوب وارد شود و از طرف همکاران و سازمان پذیرفته شود و خودش هم از بودن در شرکت لذت ببره، این ولکام پک هایی هم که جدیدا مد شده به افراد در هنگام ورود به شرکت میدهند بخشی از فرآیند جامعه پذیریه اما خب شاید پیش پا افتاده ترین بخشش باشه، یعنی کسی به خاطر پک هدیه تو یک شرکت موندگار نمیشه و کسی هم به خاطر نگرفتن پک شرکت رو ول نمیکنه، حالا الان نمی خوام در مورد جامعه پذیری حرف بزنم، شاید تو یک قسمت دیگه داستانش رو گفتم پس پرانتز رو ببندم، برگردیم سر داستان خودمون.

اره این همکار ما اومد گفت نمیخواد ادامه همکاری بده، به تبع من دلیل رو جویا شدم، شروع کرد یکسری دلایل آوردن که مثلا اینجا محل خوردن نهار کوچک است و برای گرم کردن غذا تو ماکرویو باید صبر کنی و یکسری دلایلی دیگه از همین جنس که بنظرم دلایل خیلی جدی برای جدایی نبود، برای همین بهش شروع کردم در خصوص تمام موضوعاتی که عنوان کرده بود توضیح دادن، بعد آخر سر گفت نه اصلا موضوع اصلی اینه که اینجا فشار کاری زیاده، گفتم یعنی چی، گفت یعنی ما فرصت نداریم یک گوشی موبایل چک کنیم یا وقت استراحت نداریم. بهش گفتم شما بابت حجم کار، ساعت اضافه تر از ساعت کاری تو شرکت مجبور شدی بمونی؟ گفت نه اما تو ساعت کاری اینقدر سخت و فشرده کار میکنم که جنازه ام میرسه خونه و تعادل کار و زندگیم بهم خورده. برای من که تو واحد منابع انسانی کار میکنم فرض اینه که افراد میان سر کار که کار کنن و اینکه تو ساعت کاری انتظار داشته باشند که فرصت چک کردن گوشی و چت با دوست و آشنا یا چرخیدن تو اینستاگرام و تلگرام را داشته باشند قابل قبول نیست، البته که میدونم در واقعیت خیلی وقتها افراد این کار را میکنند و شاید نارضایتی همکار ما هم از همین بود که بعضی افراد بدلیل شرایط کاری این امکان را دارند و ایشان این امکان را نداشتند، چاره ای هم نیست انسان موجود مقایسه گریه، اما اینکه وقتی ساعت کاری تموم میشه میری خونه و هیچ مسئولیتی در خارج محیط کار بهت داده نمیشه و بعد بگی تعادل کار و زندگیم بهم خورده کمی برام قبولش سخت بود. برای همین من رو به فکر فرو برد و این قسمت حاصل همین تلنگر بود.

این موضوع تعادل کار و زندگی از اون موضوعاتی هست که چند سالی هست خیلی تو منابع انسانی ایران به تبع دنیا ترند شده. تو نسل های والدین ما این موضوع اینقدر مطرح نبود، من یادمه حتی اونموقع که کار بیرون از خونه نقش اصلی مرد بود و کار تو خونه نقش اصلی زن، یک اصطلاح بود که میگفتن مرد باید تو تاریکی صبح بره سره کار و تو تاریکی شب برگرده خونه. بماند که به خاطر وضعیت بد اقتصادی به ناچار الان واقعا برخی افراد همین وضع زندگیشونه. تو یک برهه هایی که این موضوع به خاطر انقلاب ایران در سال 57 بصورت افراطی تری هم شده بود و افراد انقلابی برای حفظ و پیشرفت انقلاب از همه چیزشون بابت مسئولیت اجتماعی میگذشتن و 24 ساعته کار میکردن. من یادمه که تو دوران کودکیم پدر خودم که تو مخابرات اونموقع مسئولیتی داشت، علاوه بر کار روزانه، شبها هم میرفت به مراکز مخابرات سر میزد تا خودش از نزدیک مشکلات را رصد کنه. یا زمانی که من بدنیا اومدم پدرم اصلا ایران نبود و برای ماموریت کاری خارج از کشور بود.

بعضی دوستان خارج نشین من میگن این موضوع تعادل کار و زندگی اینقدر تو بعضی کشورها مهمه که اگر یک کارفرمایی خارج از ساعت کاری با کارمندش تماس کاری داشته باشد، کارمند حق داره از کارفرما شکایت کنه. اما بنظرتون اصلا فلسفه این موضوع چیه؟

بگذارید اول از یک زاویه دیگه نگاه کنیم، این تعادل کار و زندگی تو دلش این هست انگار عمرت رو به دو بخش تقسیم کنی، کار و زندگی البته خب قطعا بخش سوم خواب هست که چاره ای نیست، منظور در حالت هوشیاری و بیداری دو بخش اصلی داره، کار و زندگی! اما اون بخش زندگی خودش یک دنیاس، ارتباطات شخصی با همسر و فرزند و والدین و دوستان و آشنایان حالا مجازی و حضوری، تا ارتباط با خودت و خدات، خرید مواد اولیه و پوشاک و مایحتاج، خورد و خوراک، موضوعات مرتبط با سلامت مثل ورزش یا امور درمانی، تفریح از فیلم و سینما و موسیقی و تاتر و سفر گرفته تا بازی و …، توسعه فردی مثل مطالعه، و 1001 موضوع دیگه  علایق شخصی شما است، یعنی اون بخش زندگی خیلی متنوع خیلی شلوغ است و انگار کفه سنگین تری از کفه کاره، اما چرا این دو تا را گذاشتن تو دو کفه ترازو روبروی هم که باید این دو تا کفه با هم هم تراز باشند؟ اصلا تعادل معنیش چیه؟ به معنی اینه که دقیقا به یک اندازه وقت برای هر کفه بگذاریم؟ چند لحظه به معنی تعادل فکر کنید. اصلا تعادل داشته باشند که چی بشه؟ مثلا تعادل نداشته باشند چه اتفاقی میفته؟

من همیشه وقتی حرف تعادل میشه یاد دوچرخه میفتم، یعنی دوچرخه سواری برام نماد تعادله، اول از همه که باید مدام پا بزنی وگرنه یکجایی دوچرخه وامیسته و تعادلت به هم میخوره، یعنی تعادل یک نقطه یا ایستگاه نیست که بهش برسی و بگی خب من تعادل دارمريال یک وضعیت ناپایدار است که مدام برای حفظش باید تلاش کرد. بعدشم اینه که یک وقتها به چپ متمایل میشی، یک وقتهایی به راست، یعنی همیشه دقیقه دوچرخه زاویه 90 درجه نسبت به زمین نداره اما باز تعادل رو حفظ میکنی و زمین نمیخوری. اصلا بعضی وقتها لازمه که به یک سمت متمایل بشی اما معنیش این نیست که تعادل نداری.

من برداشتم اینه که در هر کفه چقدر وقت و انرژی بگذاریم که از عمرمی که میگذرونیم راضی باشیم، یعنی معیارش برای من اینه که جوری تعادل برقرار بشه که احساس رضایت بکنم، چون واقعیت اینه که این دو کفه انگار خیلی هم تو طرف ترازو نیستند، بلکه مثل پدالهای دوچرخه به هم ربط هم دارند، و به هم کمک هم میکن، یعنی اگر کار خوب و درآمد خوبی نداشته باشی، خیلی از کارهای کفه مقابل رو هم نمیتونی انجام بدی.

راستش برداشت من اینه که این تقسیم بندی توسط کارفرماها صورت گرفته که اتفاقا بیشترین بهره برداری را از کارکنان بکنند، یعنی در دراز مدت نیرویی که این تعادل را نداشته باشه دچار فرسودگی شغلی یا به اصطلاح غربی ها Burnout میشه. یعنی کارکنانی که بیش از حد کار می‌کنند و استراحت کافی ندارند، دچار استرس مزمن و فرسودگی شغلی می‌شوند. این موضوع نه‌تنها سلامت روان آن‌ها را به خطر می‌اندازد، بلکه باعث کاهش بهره‌وری و افزایش نرخ استعفا نیز می‌شود که به ضرر کارفرما است. اما وقتی این معیار در بازار کار جا انداخته میشه، وقتی فرد حس میکنه تعادل کار و زندگی داره، احساس رضایت شغلی بیشتری هم میکنه.

یعنی برداشت من اینه که کارفرما نیروی کار سالم تر و پرانرژی تر میخواد لذا تا یک حدی بهش مسئولیت میده و بعدش بهش فرصت استراحت و ریکاوری میده برای روز کاری بعدی. اما آیا واقعا اون حجم از موضوعات که در بخش زندگی هست با فرض تقسیم 24 ساعت به 8 ساعت کار، 8 ساعت زندگی و 8 ساعت خواب قابل انجام هست؟ من فکر میکنم نیست، شاید یکی از آرزوهای من این باشه که ساعت کاری رو از 8 ساعت کار کم بکنم و بیشترش رو به بخش زندگی بدم، چیز خیلی عجیبی حداقل در ایران نیست، چون واقعا آمار بهره وری و کار در 8 ساعت کاری 100% نیست و شاید این حجم کار رو میشه در 5 ساعت هم انجام داد اما خب فعلا در حد آرزوس شاید یک روزی این اتفاق افتاد. شاید یکی از دلایلی که الان تمایل به دورکاری بیشتر شده اینه که افراد میخوان زمان رفت و آمد به محل کار را کم کنند و به کراهای شخصیشون برسند و یا حتی در حین کار، کارهای شخصیشون رو هم بکنن، مثلا جلسه آنلاین شرکت کنن و همزمان غذا هم درست کنن.

واقعیت اینه که خیلی از همین کارفرمایان که تعادل کار و زندگی را مطرح کردن، حداقل در برخی مقاطع زندگی این تعادل کار و زندگی رو برای خودشون رعایت نکردن، چون میدونستن که کلید موفقیت تو کار این تقسیم بندی نیست، یعنی واقعیت اینه که اگر حداقل بخوای در بخش کار موفق باشی نمیشه این تعادل رو رعایت کنی. یک ضرب المثلی داریم در راستای اینکه چند وقتی به خودت سختی بده تا بعدش راحت زندگی کنی میگه یه سال بخور نون و تره یه عمر بخور نون و کره. تو همه چی این موضوع تقریبا صدق میکنه مثلا بچه کنکوری ها اگر بخوان تو کنکور موفق باشند سال آخر از همه چیز زندگی میزنن و فقط روی کنکور و درس خوندن متمرکزن، نه تفریح میکنن، نه مهمونی میرن، نه حتی خوب میخوابن، البته این تو زمان ما دهه 60 ای ها اینجوری بود الان رو نمیدونم، یا مثلا این قهرمانهای ورزشی در سطح ملی، قبل از مسابقات ممکنه چند ماه برن تو کمپ تیم ملی و فقط تمرین کنن تا تو مسابقات به موفقیت برسن.

در حوزه کار هم بسیاری از افراد بسیار موفق، مثل ایلان ماسک، استیو جابز و جف بزوس، در مقاطعی از زندگی‌شان زمان بسیار زیادی را صرف کار کرده‌اند و عملاً تعادل متداول بین زندگی شخصی و کار نداشتند. برای مثال:

ایلان ماسک گفته که هفته‌ای ۸۰ تا ۱۰۰ ساعت کار می‌کند و در مقاطعی روی زمین کارخانه‌هایش می‌خوابید.

استیو جابز به دلیل تمرکز بیش از حد روی اپل، روابط شخصی‌اش (مثلاً با خانواده) دچار چالش‌هایی شد.

اپرا وینفری در دوران اولیه کاری‌اش تقریباً هیچ زمانی برای استراحت نداشت.

از این دیدگاه، می‌توان گفت که بسیاری از افراد موفق در کسب و کار در مسیرشان تعادل متعارف بین کار و زندگی نداشته‌اند و زندگی‌شان را حول کارشان شکل داده‌اند.

یعنی خیلی از کارآفرین ها یا بازیگران سینما، یا کادر درمان، بخش کارشون بقیه بخش های زندگیشون رو تحت تاثیر قرار میده یا بهتره بگم از تعادل خارج میکنه. بازیگره ممکن برای یک پروژه سینمایی ماه ها از خانواده دور باشه، یا یک کارآفرین علاوه بر ساعات طولانی که در محل کارش میگذرونه، در خونه هم داره باز به کارش فکر میکنه.

اما همین کارآفرین ها هم خیلی هاشون بعد از مدتی به یک تعریف شخصی از تعادل برای خودشون میرسن مثلا:

بیل گیتس در دوران کاری فشرده‌اش بسیار پرکار بود، اما بعد از مدتی یاد گرفت که زمان مشخصی را به خانواده و علایق شخصی‌اش اختصاص دهد.

وارن بافت همیشه تأکید داشته که زمان برای تفریح و خانواده ضروری است و سبک زندگی‌اش نسبت به سایر افراد موفق آرام‌تر بوده است.

آریانا هافینگتون (بنیان‌گذار هافینگتون پست) پس از یک دوره کاری سخت که منجر به فروپاشی جسمی‌اش شد، تصمیم گرفت که خواب، استراحت و سلامت ذهنی را در اولویت بگذارد.

کلید طلابی اینه که موفقیت یک مسیر کاملاً شخصی است. یعنی هر فردی موفقیت رو برای خودش یک چیزی تعریف میکنه. برخی افراد تعادل را کنار می‌گذارند تا به اوج برسند، در حالی که برخی دیگر تعادل را بخشی از موفقیت خود می‌دانند. نکته مهم این است که تعادل هم مثل موفقیت، برای هر فرد تعریف خاص خودش را دارد و نمی‌توان یک نسخه ثابت برای همه پیچید.

من خودم ترجیح میدم آدم عادی باشم، عادی بودن برای من موفقیت محسوب میشه و وقتی عادی هستم احتمالا فرصت بیشتری دارم که علاوه بر کار به بخش های دیگه زندگی هم برسم اما خب ممکنه یک نفر رو این نوع زندگی ارضا نکنه، پس بنظرم هیچ ایرادی نه به من هست و نه به اون، هر کدوم خودمون انتخاب میکنیم چطوری زندگی کنیم و هر کدوم هزینه های انتخابمون رو هم میدیم.

حالا که داریم به سال 1404 نزدیک میشیم فکر کنم یکی از بهترین کارها اینه که تکلیفمون رو با خودمون مشخص کنیم که مطلوبمون تو زندگی در سال آینده چیه؟ تعریفمون از موفقیت چیه؟ اگر میخواهیم درآمد بالایی داشته باشیم و پیشرفت شغلی قابل توجهی کسب کنیم، لازمه انرژی و قت بیشتری رو تو بخش کار بگذاریم و به تبع ناچاریم از یکسری چیزها بزنیم. بعضی ها دیدین آخر سال تصمیم میگیرن که یرای سال بعد چه کارهایی بکنن، غافل از اینکه برای اینکه بتونن اون کارها رو بکنن باید یکسری کارها رو نکنن، یعنی خیلی بعیده بشه همون کارهای سال قبل رو کرد و یکسری مسئولیت جدید هم تو سال جدید اضافه کرد. کلا انتخاب یک موضوع یعنی حذف کلی موضوع دیگه. در واقع ما به ازای هر آره ای که میگیم به کلی انتخاب دیگه نه میگیم، حالا شما میخواین تو سال جدید چیکارها رو نکنید که بتونید بجاش کارهای جدیدی بکنید؟

خوشحال میشم نظراتتون رو در خصوص مطالبی که تو این قسمت گفتم بشنوم، اگر هم فکر کردید موضوع مفیدی برای فکر کردن هست، برای بقیه بفرستید، شاید تعطیلات عید زمان مناسبی برای فکر کردن و تصمیم گیری باشه.

پیشاپیش عید همگی مبارک. سالی پر از موفقیت و سلامتی براتون آرزو میکنم و این قطعه را پیشکش میکنم خدمتتان:

نه آن‌قدر بدوم،

که سایه‌ام را جا بگذارم،

نه آن‌قدر بایستم،

که جاده، رویای رفتن را از یاد ببرد.

کار، همه‌ی قصه نیست،

و زندگی، در لابه‌لای ساعت‌های خسته گم نمی‌شود.

دستم را به ترازوی لحظه‌ها می‌دهم،

یک‌سو تلاش،

یک‌سو آرامش،

و میان این دو،

من،
که راهی به تعادل می‌جویم.

داستان‌های_منابع_انسانی #داستان #منابع_انسانی #علیرضا_کشتگر #ساختار_سازمانی #گریدینگ #شغل #شاغل #جذب #استخدام #رزومه #تحلیل_داده #مدیریت_عملکرد #نگهداشت #جبران_خدمات

خنده ی تلخ من از گریه غم انگیزتر است

/0 دیدگاه /در /توسط

https://t.me/HRStoryIran/33

https://shenoto.com/album/podcast/305236/خنده-ی-تلخ-من-از-گریه-غم-انگیزتر-است

 
داستان هجدهم: خنده ی تلخ من از گریه غم انگیزتر است

بعضی وقتها به ناچار باید با روی خوش با کارمندها گفتگو کنم، حتی لبخند بزنم تا کمی دردشون رو تلطیف کنم و کمی امیدواری بدهم و با غلیظ شدن، دردشون رو سنگین تر نکنم.

نمیدونم اصلا این قسمت رو چجوری شروع کنم، کلی داده موضوع مختلف و متنوع تو ذهنم هست که نمیدونم چطوری ارتباطشون رو به شما نشون بدم.

داستان از این قراره که همه میدونم تو این یک ماه اخیر قیمت دلار یا بهتره بگم کلا ارزهای خارجی مثل یورو، پوند، درهم به شدت رشد کرد و به عبارتی ارزش پول ملی ما کاهش پیدا کرد.

تو این شرایط یکی از همکاران ماه پیش اومد و گفت از یک شرکت دیگه پیشنهاد همکاری با دو برابر مبلغ حقوق فعلی داره و اگر ما نمی تونیم همچین حقوقی بهش بدهیم متاسفانه باید از ما جدا بشه، بهش گفتم ما که نمیتونیم آخر سال یکدفعه حقوق تو رو 2 برابر کنیم و دو ماه دیگه هم دوباره حداقل افزایش سالانه قانونی رو بزنیم، اگر فکر میکنی جور دیگه میتونی با هم تعامل کنیم بگو وگرنه یک دقیقه هم معطل نکن و برو.

راستش من معمولا اینقدر صریح و سریع نمیگم برو و سعی میکنم با همکارم وارد مذاکره بشوم که ببینم با چه شرایطی میتونم راضیش بکنم که ما را ترک نکنه، چون از دست دادن یک همکار خوب یعنی ضرر محض، کلی تجربه و دانش رو با خودش میبره، از اونور جایگزین کردن یک نفر مشابه کلی وقت و انرژی میبره و هزار تا داستان دیگه… شاید یکی از سخت ترین کارهای منابع انسانی هم همین باشه اما شرایط این همکارمون رو میدونستم و از نظر مالی هم میدونستم در تنگناس و حقوق 2 برابر یعنی 100% افزایش حقوق براش حکم عصای موسی رو داره که بزنه و دریای مشکلات رو بشکافه.

یک هفته بعد یکی دیگه از همکارها اومد و اون هم دقیقا همین موضوع را مطرح کرد که جای دیگر بهش پیشنهاد همکاری با دو برابر حقوق را دادن، البته شرایط این همکارمون با قبلی متفاوت بود و با این وارد مذاکره شدم و تلاش کردم حداقل تا بعد از عید نوروز نگهش دارم تا ببینیم شرایط افزایش حقوق ها در سال دیگر چطور میشه.

همیشه مقدار افزایش قانونی و اجباری سالانه حقوق که توسط شورای عالی کار اعلام میشه یک لنگرگاه ذهنی ایجاد میکنه که کارفرما و کارمند بر اساس اون لنگرگاه با هم مذاکره میکنند. این داستان درخواست افزایش حقوق یکی از چالش های بزرگ من معمولا در اواسط و اواخر ساله.

احتمالا الان برخی از شما میگید اگر سیستم گریدینگ شفافی در سازمان داشته باشی کمتر درگیر این چالش میشی، اره باهاتون موافقم اما واقعیت اینه که بنظرتون چند درصد سازمانها و شرکت ها تو ایران سیستم گریدینگ شفاف متصل به حقوق و دستمز دارند؟ و تجربه باز به من میگه این سیستم گریدینگ با این نوسانات سالانه هر چند سال یک بار نیاز به بازنگری پیدا میکنه.

دارم گفتگوهای ذهنی خودم رو اینجا باهاتون بلند بلند به اشتراک میگذارم، نه قصد غر زدن دارم و نه ناله کردن، اتفاقا دنبال پیدا کردن راهکارم برای این چالش

یک شعر از احمدرضا محمدی بخونم تا از یک سرنخی بگیرم و بریم جلو

زیر خط فقر تو نان و پنیری خورده‌ای؟
کودکت را دست خالی سوی دکتر برده‌ای؟

زیر خط فقر در سرما شبی خوابیده‌ای؟
دست پینه بسته یک کارگر را دیده‌ای؟

زیر خط فقر از درماندگی خندیده‌ای؟
با شکست عزت نفست، مدام جنگیده‌ای؟

زیر خط فقر در سطل زباله گشته‌ای؟
با خجالت و نداری سوی خانه رفته‌ای؟

زیر خط فقر رخت کهنه‌ای پوشیده‌ای؟
جای خوابی بهتر از زاغه تو پیدا کرده‌ای؟

زیر خط فقر با فقر تفکر ساختی؟
زیر دست قلدرانت زندگی را باختی؟

چشم امید ز یاری خلایق بسته‌ای؟
حس نمودی از تضاد طبقاتی خسته‌ای؟

زیر خط فقر از پل خودکشی تو کرده‌ای؟
زیر دست کارفرما حس نمودی بَرده‌ای؟…

چه خبر داری تو از احوال بچه‌های کار
کودکی که جای تحصیل می‌برد هر سوی بار

زیر خط فقر حسرت می‌خورند این بچه‌ها
نه غذایی و نه آبی و نه خوابی است ای خدا!…

زیر خط فقر هر شب یک‌نفر باید گریست
ای خدا این همه نعمت های تو از آن کیست؟

آن کسی که پول را پارو کند در خانه‌اش؟
یا کسی که درد را یک دو کند در زاغه‌اش؟

زیر خط فقر اینجا صف کشیدند مردمان
هی اضافه می‌شود جمعیت محتاج نان

زیر خط فقر امشب یک‌نفر جان می‌دهد
زندگی نکبتش را سوت پایان می‌زند

تو شعر یک بیت هست میگه

زیر خط فقر از پل خودکشی تو کرده‌ای؟
زیر دست کارفرما حس نمودی بَرده‌ای؟…

بر اساس آمارهای رسمی؛ آمار خودکشی در ایران در سال ۱۴۰۱ نسبت به سال ۱۳۹۵ (یعنی در طول ۷ سال) حدود ۵۱ درصد افزایش داشته است.

سال ۱۳۹۵ در ایران ۷۹ هزار و ۱۰۲ نفر اقدام به خودکشی کرده بودند. الان حدود 120 هزار نفر

عوامل مختلفی در میل، تصمیم و اقدام به خودکشی تاثیر دارند، یکی از مهمترین هاش مسائل اقتصاد است.

خودکشی شوخی نیست، طرف حاضره به خاطر یک کمبود، کل هستش رو نیست کنه. از بین این تعداد افراد 2 موردش رو خودم دیدم که به خاطر تعدیل شدن از محل کار و دیگری به خاطر عدم پرداخت به موقع حقوق و دستمزد خودشون رو آتش زدن. حالا الان برخی شرکت ها پرداخت به موقع حقوق رو آپشن میدونن، یعنی حق طرف که بعد از کار باید بهش حقوق بموقع بدن رو آپشن فرض میکنند، البته که شاید تو این بازار کار که خیلی شرکت ها کلی حقوق معوقه دارن، آپشن هم باشه. بگذریم.

در سال ۱۴۰۳ خط فقر ۲۰ میلیون تومان برآورد و اعلام شده، درحالیکه حقوق پایه ماهانه کارگران در سال جاری ۷ میلیون و ۱۶۶ هزار و ۱۸۴ تومان است.

وزیر وقت وزارت کار، تعاون و رفاه اجتماعی اعلام کرده است: در سال ۱۴۰۳، ۳۰ درصد از جمعیت کشور زیر خط فقر هستند؛ یک سوم!!!

افزایش حقوق قانونی معمولا مثل افزایش اجاره خونه است، یعنی هر سال اگر با همون مستاجر قبلی تمدید کنی خیلی نمیتونی اجاره را افزایش بدی و بعد از چند سال اجاره از تورم عقب میمونه، اما اگر بعد از چند سال مستاجر جدید بیاری شاید حتی بتونی دو برابر اجاره فعلی رو باهاش توافق کنی. کارمندها هم حقوقشون تو ایران تقریبا همین قانون رو داره اگر با افزایش های رسمی که توسط دولت و شورای عالی کار هر سال اعلام میشه جلو بری بعد از چند وقت از تورم عقبی، شاید برای همین هر چند سال یک بار افراد جابجا میشن و میانگین ماندگاری تو شرکت های خصوصی یک چیزی تو مایه های 4 ساله، چون میتونی یک حقوق دو برابری از جای جدید درخواست کنی.

دانشگاه تهران هشت سالی هست که یک نگرش سنجی برگزار میکنه که تو دلش یک رضایت سنجی هم هست و عوالم مختلف موثر در رضایت شغلی رو ثل رضایت از محیط کارف رضایت از همکارانف رضایت از مدیر و رضایت از حقوق و دستمزد را بررسی میکنه. فکر میکنم درصد رضایت ها چقدر بوده؟

اولا که هر سال رضایت ها کم و کم تر شده.

از 63% شروع شده امسال رسیده به 53% یعنی نصف آدمها از کارشون راضی نیستن!

رضایت از حقوق هم از 55% به 28% رسیده!

از آمار دانشگاه تهران گفتم، یاد خبر تاسف برانگیز دیروز افتادم که امیرمحمد خالقی به خاطر زورگیری و مقاومت برای اینکه لپ تاپش رو ازش ندزدن کشته شد. این خفت گیری ها هم شاید ناشی از اقتصاد مریض و عدم وجود کار خوب با حقوق مکفی است که این حوادث تلخ رو رقم میزنه. طرف اگر کار خوب با درامد مکفی داشت شاید خفت گیر نمیشد و الان این دانشجوی 19 ساله زنده بود.

برگردم به قصه خودم، اره به همکارهای ما پیشنهادهای 2 برابری میدهند و ممکنه شما بپرسید خب اگر این ادم اگر اینقدر ارزشمنده شما خودتون چرا بهش این حقوق رو نمیدین؟ اون زمانی که من جوون بودم تیم فجر شهید سپاسی شیراز با مربی گری غلام پیروانی نماد تیم بازیکن ساز بود که بازیکن خوب میساخت بعد تیم های پولدار مثل استقلال و پرسپولیس اونا رو جذب میکردن، تو بازار کار هم همینه، شرکت های کوچک کار را به کارمند یاد میدن اما یک جایی دیگه نمیتونن حقوقی که شرکت های بزرگ میدن رو بهشون پرداخت کنند و کارمند ازشون جدا میشه، یعنی ناچار میشه ازش خداحافظی کنه.

تو حقوق و دستمزد میگن چند تا اصل داریم اول اینکه حقوق باید متناسب با هزینه های زندگی باشه که درصد کمی از جامعه کارمندی ایران احتمالا شامل این اصل میشن، دوم اینکه قابلیت رقابت با سازمانهای مشابه در بازار کار را داشته باشه یعنی به زبانی عدالت بیرونی برقرار باشه و سوم اینکه عدالت درون سازمانی هم رعایت بشه یعنی دو نفر مشابه هم در شغلی مشابه حقوق های خیلی متفاوتی از هم نگیرن، خب اونجایی که همکار ما پیشنهاد 2 برابری دریافت میکنه عدالت بیرونی برای ما بهم میخوره و ما هم نمیتونیم به خاطر این نابرابری عدالت درونی سازمان خودمون رو خدشه دار کنیم. چون اگر حقوق این همکار را 2 برابر کنیم، در حق همکار کنار دستیش ظلم کردیم و این ناعدالتی درون سازمانی مشکلات بیشتری از خداحافظی با یکی از همکاران ایجاد میکنه.

شاید بزرگترین مشکل که منجر به این موضوعات میشه عدم ثباته، عدم ثبات اقتصادی، سیاسی، اجتماعی. با این نوسانات ارز که فقط مختص این ماه نیست بلکه سالهاس شاهدش هستیم نه کارفرما میدونه درامدش سال دیگه چقدره و نه کارمند میدونه به چه حقوقی زندگیش تو یک سال آینده میچرخه.

تو گزارش مدیرعاملان که شرکت ایلیا منتشر کرده مهمترین دغدغه مدیران عامل به شرح زیر است:

عدم ثبات اقتصادی و سیاسی – کمبود نقدینگی – کمبود نیروی انسانی متخصص و … پیشنهاد میکنم حتما گزارش کامل را مطالعه کنید

مهاجرت که خودش حدیث مفصلی است که در این مقال نمیگنجد. فقط در همین حد بهتون بگم که بر اساس پژوهشی که تحت عنوان «گزارش مهاجرت ایرانیان: علل و انگیزه‌ها» توسط محمد فاضلی و بهرام صلواتی انجام شده، از میان ۱۲ هزار پرسشنامه توزیع‌ شده از ۹ تا ۲۰ تیر ۱۴۰۲، حدود ۱۹ درصد از پاسخ‌دهندگان اعلام کرده‌اند که مهاجرت کرده و در خارج از ایران زندگی می‌کنند. ۸۱ درصد باقی‌مانده در داخل ایران زندگی می‌کنند. ۱۶ درصد از افراد اظهار کرده‌اند که اصلاً به مهاجرت فکر نمی‌کنند، در حالی که دقیقاً همان میزان (۱۶ درصد) نیز به مهاجرت فکر و برای آن اقدام کرده‌اند. باقی مانده که حد.د50 درصد هستند گفتن به مهاجرت فکر میکنند اما اقدامی براش نکردن. حالا شما حساب کن نیروی کاری که نه دلش و نه ذهنش اینجا نیست، فقط جسمش اینجا!

حالا ممکنه شما فکر کنید این داستان حقوق و دستمزد بدلیل شرایط اقتصادی مملکت ما برای کارمندها خیلی مهمه اما واقعیت اینه که تو کل دنیا حقوق و دستمزد یک از مهمترین عوامل جذب یا ترک خدمت کارکنان است. شرکت تاور واتسون تو سال 2023 یک تحقیق در خصوص عوامل جذاب یا ترک خدمت کارکنان در سنین مختلف یعنی زیر 30 سال، بین 30 – 40 و 40-50 و بالای 50 انجام داده و موضوعاتی مثل امنیت شغلی، شرایط رشد و توسعه، ارتباط با مدیر، استرس کاری، شهرت و برند و سازمان و … بررسی کرد و در تمام رده های سنی مهترین عامل حقوق و دستمزد بوده و عوامل دیگه در رده های سنی مختلف الویت های مختلفی داشتند. البته که در کشور ما این عامل اثرش پررنگ تر هم خواهد بود.

جالبه که بدونید خیلی وقتی شهرت یا برند یک سازمان نسبت عکس با مقدار حقوق و دستمزد داره، یعنی خیلی ها به خاطر برند یک سازمان حاضر هستند با یک حقوق کمتر در آن سازمان مشغول بکار بشوند. یعنی حتما شرکت های موفق و پولدار، حقوق بهتری به کارکنانشون نمیدن. اگر به همین موضوع فکر منیم شاید یک دریچه هایی برامون باز بشه که چه عوامل دیگه ای به جز حقوق و دستمزد ممکنه باعث ماندگاری افراد تو یک شرکت بشه؟ بهش فکر کنید.

اما خب برگردیم فعلا روی موضوع حقوق و دستمزد. دلار سال 58، 14 تک تومنی بوده، حداقل حقوق برای یک فرد مجرد بدون فرزند 1701 تومن الان دلار حدودا 92000 تومن یعنی حدود 6570 برابر حداقل حقوق میشه 11171430

اما الان 7166748 یعنی 65 درصد یعنی 35 درصد عقبه

تو یک برهه هایی افزایش حقوق از تورم و دلار بعنوان یکی از پرامترهای نشانگر تورم یا شایدم یکی از دلایل تورم عقب بوده و یک دفعه افزایش دادن که تو این برهه ها کارفرما بهشون فشار زیادی اومده مثل دو سال قبلا که افزایش قانونی روی حداقل حقوق حدود 57% اعلام شد. اهان تو پرانتز اما اوضاع تو این 10 سال اخیر خیلی بدتر شده. یعنی قبلا یکسری سرمایه انباشته تو مملکت بود که داشت خرج میشد که یکسری تو جنگ ایران و عراق به فنا رفت یکسری هم به مرور زمان در فساد سیستماتیک خورده شد الان اوضاع داره خیلی خراب میشه

سال حداقل دستمزد ماهانه (تومان)
۱۳۹۳ ۶۰۸,۹۱۰
۱۳۹۴ ۷۱۲,۴۲۵
۱۳۹۵ ۸۱۲,۱۶۴
۱۳۹۶ ۹۳۰,۰۰۰
۱۳۹۷ ۱,۱۱۴,۱۴۰
۱۳۹۸ ۱,۵۱۶,۸۸۲
۱۳۹۹ ۱,۹۱۱,۰۰۰
۱۴۰۰ ۲,۶۵۵,۴۹۵
۱۴۰۱ ۴,۱۷۹,۷۵۰
۱۴۰۲ ۵,۳۰۸,۲۸۴
1403 ۷,۱۶۶,۱۸۴
سال میانگین تقریبی نرخ دلار آزاد (تومان)
۱۳۹۳ ۳,۲۰۰
۱۳۹۴ ۳,۵۰۰
۱۳۹۵ ۳,۸۰۰
۱۳۹۶ ۴,۲۰۰
۱۳۹۷ ۱۰,۵۰۰
۱۳۹۸ ۱۳,۰۰۰
۱۳۹۹ ۲۵,۰۰۰
۱۴۰۰ ۳۰,۰۰۰
۱۴۰۱ ۴۲,۰۰۰
۱۴۰۲ ۵۰,۰۰۰
1403 85000
سال نرخ تورم سالانه سال درصد افزایش حداقل دستمزد
۱۳۹۳ ۱۴.۶٪ ۱۳۹۳ ۲۵٪
۱۳۹۴ ۱۱.۹٪ ۱۳۹۴ ۱۷٪
۱۳۹۵ ۹٪ ۱۳۹۵ ۱۴٪
۱۳۹۶ ۹.۶٪ ۱۳۹۶ ۱۲.۵٪
۱۳۹۷ ۳۱.۲٪ ۱۳۹۷ ۱۹.۸٪
۱۳۹۸ ۴۱.۲٪ ۱۳۹۸ ۳۶.۵٪
۱۳۹۹ ۴۷.۱٪ ۱۳۹۹ ۲۶٪
۱۴۰۰ ۴۰.۲٪ ۱۴۰۰ ۳۹٪
۱۴۰۱ ۴۷.۶٪ ۱۴۰۱ ۵۷.۴٪
۱۴۰۲ ۵۵.۵٪

این اطلاعات نشان‌دهنده‌ی روند افزایشی حداقل دستمزد در سال‌های اخیر است.

برای سال ۱۴۰۲، افزایش ۲۷٪ برای حداقل‌بگیران و ۲۱٪ برای سایر سطوح دستمزدی تعیین شد.

حالت بدبینانه را هم ایلنا گفته بود برای احیای قدرت خریدی که دستمزد کارگران در سال ۱۳۹۳ داشته، امروز باید هر کارگر حداقل‌بگیر و دارای دو فرزند، نزدیک ۴۹ میلیون تومان حقوق بگیرد اما آنچه به چنین کارگری در پایان ماه پرداخت می‌شود فقط ۱۰ میلیون و ۹۰۰ هزار تومان وجه رایج مملکت است!

و اگر این بازه 10 ساله را بازم کوچک تر کنیم تو این 5 یا 6 سال اخیر یعنی حدودا از سال های 1397 به بعد رشد تورم و قیمت دلار شیبش خیلی بیشتر از افزایش حقوق کاکنان بوده.

این مشکلات مالی، صرفا مشکلات مالی که نیست اگر بخواهیم کلان نگاه کنیم مواردی مثل همون خودکشی و خفت گیری و افسردگی و هزار و یک دردسر اجتماعی ایجاد میکنه.

اگر بخواهیم صرفا درون سازمان رو نگاه کنیم احتمالا منجر به تعارضات بیشتر بین کارکنان، افزایش رفتارهای غیرحرفه ای، مثلا طرف از شرکت کاغذ میدزده، روزی 3 تا قهوه میخوره . بحران انگیزه کاری، طرف تو ذهنش میگه مگه چقدر دارم حقوق میگیرم که بخوام خوب کار کنم و در نهایت جدایی نیروهای میشه که معولا این جدایی یا از طیف نیروهای کاربلده مثل اون همکار ما که بهش 2 برابر حقوق میدادن، یا از طیف کارکنان حداقل بگیره چون طرف میگه برم اسنپ کار کنم بیشتر پول در میارم.

سایت دیوار یک مطالعه منتشر کرده، در مورد تحلیل رفتار دهه هشتادی ها، تو بخش استخدام و کاریابی مشاغل پرتکرار ادمین شبکه های اجتماعی و کارهای پاره وقت از منزل است. یعنی طرف میگه چرا صبح سر یک ساعتی برم شرکت تا عصر هم گیر باشم، بعد مثلا 15 میلیون بگیرم، میشینم تو خونه از اینستاگرام همین قدر در میارم.

اینفلوئنسری هم که الان شده آرزوی خیلی از جوونها…

خب حالا من منابع انسانی که زورم نمیرسه حقوق همکارم رو دو برابر کنم باید دست روی دست بگذارم و بشینم؟ خب معلومه نه!

باید روی مزایای دیگه کار کرد.

یعنی باید پکیج جبران خدمات را بزرگتر از صرفا حقوق و دستمزد دید و پکیج رو به افراد ارائه داد. تو نظرسنجی که ما خودمون تو شرکت خودمون انجام دادیم و نظرسنجی هایی که شرکت های دیگه مثل جاب ویژن انجام دادن الویت مزایایی که افراد میخوان به این ترتیب ها است.

وام – پاداش – بیمه تکمیلی – میان وعده و نهار –

یعنی از مزایی ملموس میشه رفت سمت مزایای ناملموس مثل ساعت کار شناور، دورکاری، اعطای لباس، تسهیلات سفر، کمک هزینه آموزش و …. در هر صورت هوای همدیگه رو داشته باشیم، ما با هم میتونیم زنده بمونیم، کارفرمای محترم هوای کارمندت رو داشته باش، کارمند تو هم هوای کارفرمای رو داشته باشد، اگر اون کارفرما نباشه کاری هم برای من و تو نیست.

به پایان آمد این دفتر حکایت همچنان باقی به صد دفتر نشاید گفت حسب‌الحال مشتاقی

تا قسمتی دیگر بدرود

داستان‌های_منابع_انسانی #داستان #منابع_انسانی #علیرضا_کشتگر #ساختار_سازمانی #گریدینگ #شغل #شاغل #جذب #استخدام #رزومه #تحلیل_داده #مدیریت_عملکرد #نگهداشت #جبران_خدمات

بهشت زیر پای مادران است

/0 دیدگاه /در /توسط

https://t.me/HRStoryIran/32

https://shenoto.com/album/podcast/287834/بهشت-زیر-پای-مادران-است

داستان هفدهم: بهشت زیر پای مادران است

الان که دارم این محتوا را تولید میکنم تقریبا 40 روز هست که من و همسرم سعیده صاحب دختری به اسم ترنج شدیم و تولد ترنج و تجربه شخصی خودمون باعث شد که این قسمت از داستانهای منابع انسانی را به موضوع فرزندآوری بپردازم.

اول بگم که با توجه به حضور ترنج و غیرقابل پیش بینی بودن موضوعات نوزادی در این سن و البته عدم آشنایی من با دنیای جدیدم، راستش برنامه ریزی دقیق کمی برام سخت شده، یعنی نمیتونم قول بدم که حتما هر دو هفته یکبار شنبه ها داستانهای منابع انسانی را منتشر میکنم، برای همین از همگی عذر میخوام و ازتون تقاضا دارم کمی به من فرصت بدید تا من با شرایط فعلیم آشنا بشم و بتونیم کمی وضعیت خودم رو در این شرایط به پایداری نزدیک بکنم ولی تمام تلاشم رو میکنم که در این دوران گذار، حداقل هر ماه یک قسمت منتشر کنم و به جای اینکه تعداد قسمت ها زیاد باشه، حجم مطلب و زمان هر قسمت را بیشتر کنم.

احتمالا راجع به مفهوم تجربه کارکنان شنیدید. اگر هم نشنیدید اشکالی نداره، سعی میکنم تو چند دقیقه آینده در موردش بصورت فشرده کمی توضیح بدم. اما قبلش شما اگر شاغل هستید چند لحظه فکر کنید تو تجربه های کاری خودتون کدوم سازمان یا شرکتی که درش کار کردید رو بیشتر دوست دارید؟ کدوم شرکت براتون خاطرات قشنگتری داشته؟ بعدش فکر کنید چرا اصلا اونجا تجربیات بهتری داشتید؟

مفهوم تجربه کارکنان در واقع از بازاریابی و تجربه مشتریان اومده، میگن به مشتری جنس یا خدمات نفروش به مشتری تجربه بفروش! و چون کارکنان مشتریان داخلی شرکت ها هستند، تجربه اونا هم برای شرکت ها مهمه و مسئول ایجاد تجربه خوب برای کارکنان هم واحد منابع انسانی است.

واقعیت این است که خیلی موضوعات مثل بهره وری، ماندگاری و اشتیاق افراد به کار و سازمانشان به حسشون به کار و سازمانشون ربط داره.

معمولا سه بعد اصلی یا سه نوع پارامتر، حس آدمها را تو محیط کار میسازه: پارامترهای مالی/ اقتصادی، پارامترهای فیزیکی/ جسمی و پارامترهای احساسی/عاطفی. یعنی اگر کارکنان حس کنند کارفرما باهاشون تو این ابعاد یک مبادله انسانی میکند احتمالا احساس خوشایندی از کارشون خواهند داشت، احتمالا با جون و دل کار میکنند، احتمال کمتر به رفتن به جای دیگه فکر میکنند و….

البته تمام این موارد احتمال هستند چون مثل مهندسی دو دو تا چهار تا نیست، متخصص های منابع انسانی رفتن یکسری کارها را تجربه کردن و مثل تمام علوم تجربی اعلام که اگر اینجوری باشد احتمالا احساس آدمها به محل کار خوشایند خواهد بود. چون پای احساس وسط است، یک کاری احساس خوشایند در یک نفر ایجاد میکند و در نفر دیگری احساس ناخوشایند ایجاد میکند، چون احساس افراد صرفا به کارهای سازمان مربوط نیست، و به موضوعات دیگر مثل شرایط اجتماعی، تیپ شخصیتی، اتفاقات اخیر هم مربوط است. اما با احتمال بالا  میتوان گفت یکسری کارها روی اکثر افراد تاثیر مشابهی خواهد داشت، مثلا قدردانی معمولا باعث خوشحالی افراد میشود یا قدرنشناسی حس بدی به اکثر آدمها میده. حالا رئوس این کارها چیه که باعث میشه آدمها تجربه خوبی تو سازمان داشته باشند و حس کنند در یک معامله انسانی قرار گرفتند؟

راهکار اول: توجه به زندگی شخصی و خانوادگی کارکنان. یعنی واحد منابع انسانی برنامه هایی داشته باشد که کارکنان حس کنند سازمان حواسش به دغدغه های خارج سازمانشان هم هست مثل همین موضوع بچه دار شدن. یعنی کل بستر ارتباطی سازمان با کارکنان نباید فقط کار و قوانین غیرقابل تخطی باشه. مثلا مهدکودک ایجاد کردن برای فرزندان کارکنان، یا خرید وسایل تحصیل در ابتدای سال تحصیلی برای فرزندان محصل کارکنان یا …. هیچ قانون و اجباری برای این کارها نیست اما اگر شرکتی اینها را داشته باشه احتمالا حس کارکنانش بهتره. ضمن اینکه چون این کارها به خانواده کارکنان مربوط است علاوه بر خود افراد احساس خوبی برای اعضای خانواده آنها ایجاد میکند و باعث حمایت خانواده برای ماندگاری در سازمان می شود.

راهکار دوم: اختیار دادنه. الان مدل رادیکالش انعطاف پذیری تو همه ابعاد است: ساعت کاری منعطف، محل کاری منعطف، نوع کار منعطف، نحوه انجام کار منعطف. مثلا تو گوگل بعضی اوقات اصلا استخدام برای شغل خاصی ندارن، مصاحبه میکنند و بر اساس مهارت فرد و علاقه ممکنه شغلی را به فرد پیشنهاد بدهند و حتی ممکن هست از خود فرد در خصوص شغلی که بنظر خودش برایش مناسب است نظر بخواهند. احتمالا شما هم بعضی وقت ها به این فکر کردید که کار خودتون رو داشته باشید و معمولا این ناشی از حس اختیار نداشتنه، که کی برید؟ کی بیاید؟ چیکار بکنید؟… کسی که بچه دار شده، شاید شب کم بخوابد و یک ساعت اگر اختیار این را داشته باشد دیر برود سر کار، جبران بیخوابی را بکند، البته متوجه هستم که برای بعضی مشاغل ایجاد این امکان سخته، مثلا کارمند بانک شاید به خاطر خدماتی که میده باید ساعت خاصی سر کار باشه، اما باز هم راهکار داره. کلا منظورم هرج و مرج نیست، اختیار در یک چارچوب مشخص که البته زیرساخت لازم داره، در یک چهارچوبی اختیار داشتن، دقیقا مثل فلسفه زندگی واقعی، که ما در چارچوب اجبارهای دنیا، مختاریم، یعنی حد اختیارات محدود است. الان این پلتفرم های سفر و غذای سازمانی همین نوعی اختیار دادن هست که خود کارمند انتخاب کنه از یکسری رستوران خاص غذا بگیره.

راهکار سوم: اهمیت دادن و فکر کردن به توسعه فردی کارکنان است، مثل انواع طرق آموزشی از قبیل روشهای رایج کلاس و دوره تا روشهای نوین تر مثل گرفتن کوچ و منتور. مثلا بعضی مدیرها میگن خارج وقت اداری برو دوره بگذرون، پنجشنبه و جمعه برو، خب طرف کی استراحت کنه؟ این که نشد توجه به توسعه فرد! پذیرفتن مسئولیت والدگری هم یک جور توسعه فرد و خانواده محسوب میشود زیرا با پذیرفتن این مسئولیت قطعا ظرفیت فرد تغییر خواهد کرد. پس سازمان بهتر است بستر پذیرفتن این تغییر را برای افرادی که تمایل دارند، مهیا کنند. نکته اصلی در توسعه فردی این است که فرد خودش بخواهد.

راهکار چهارم: اهمیت دادن به سلامت کارکنان با یک نگاه کل نگر است. باز تاکید میکنم حس کارکنان مهمه، یعنی فرد حس کنه که شرکت برای سلامت او اهمیت قائل است. کل نگر هم یعنی هم سلامت خودش چه جسمش، چه روحش مهمه و هم سلامت جسم و روح خانواده اش، چون قطعا روی بهره وری فرد تاثیر داره. من اگر فرزندم تازه متولد شده ام زردی گرفته باشه و از طرفی نتونم این لحظات کنارش باشم قطعا در محیط کار همش نگرانش هستم. یا مثلا اگر بیمه تکمیلی خوبی داشته باشیم که کارمند بتونه در زمان بارداری و زایمان خیالش از هزینه ها راحت باشه خیلی حس خوبی میده. بماند که خیلی از پزشکان و بیمارستان ها بیمه را قبول نمیکنند و باید کل هزینه درمان پرداخت شود و بعد از چند ماه بتوانی بخشی از مبلغ را از بیمه دریافت کنی.

در سیر تطور تجربه کارکنان، دغدغه اولیه کارفرمایان این بود که کارگر یا همون کارمند چه ابزاری لازم دارد که بتونه کار رو انجام بده، یعنی “بهره برداری” از کارگر مهم بود. بعدش “بهره وری” مهم شد، که تعریف رسمی و آکادمیک بهره وری، کارایی بعلاوه اثربخشی است، یعنی انجام کار درست بصورت درست، یعنی هم کار درست باشه و هم اون کار درست را به بهترین نحوه انجام بدیم. بعد منابع انسانی ها دیدن آدمهای بهره ور از این سازمان میرن یه سازمان دیگه، دنبال مشکل گشتن دیدن رضایت و شادی کارمندها هم مهمه، پس ابزارهای رضایت سنجی و نگرش سنجی مهم شد، این نگرش سنجی ها یک مشکلی داشت که نوسانی بود، چون اشتیاق به هر چیزی کم و زیاد میشه، چه شرکت باشه، چه کشور باشه، چه حتی خانواده باشه، مثلا تو بعضی لحظات با اینکه علاقه زیادی به خانواده خودمون داریم به خاطر نوسان حس و حال ممکنه بگیم مردم برادر دارن ما هم برادر داریم، مردم خواهر دارن ما هم خواهر داریم. پس تو مرحله بعد رفتد سراغ “تجربه کارکنان”.

خب خیلی مقدمات گفتم بریم سر اصل مطلب.

ما توی حضورمون در هر محیط کاری با یکسری لحظات خاص مواجه میشیم که اون لحظات بقول معروف تاچ پوینت هستند، مثل اولین روز کاری یا اولین مواجه با محیط کار، روز تولد، ازدواج یا حتی طلاق، فوت یکی از عزیزان، بچه دار شدن و … تو این لحظات، احساسات آدمها بسیار درگیره و اگر یک شرکتی بتونه تو این لحظات به کارمند خودش این حس رو منتقل کنه که احساسات تو برای ما ارزشمنده و ما کنارت هستیم خیلی خاطرات خوبی تو ذهن فرد باقی میمونه.

من یک همکاری دارم که تا قبل از فوت یکی از عزیزانش خیلی علاقه ای به شرکت در مراسم ختم نداشت چون معتقد بود صاحبان عزا تو اون لحظات خاکسپاری یا ختم اینقدر ناراحت هستند که دیدن ما هیچ کمکی بهشون نمیکنه و حتی اصلا اینقدر حواسشون نیست که یادشون باشه کی اومد و کی نیومد. اما وقتی متاسفانه خودش عزیزی رو از دست داد، بعدش به این نتیجه رسید که در تمام مراسم های ختم شرکت کنه چون فهمید حضور در کنار صاحب عزا، به شرطی که بار اضافه نباشه بسیار برای صاحبان عزا و حسشون و رابطه آتی اهمیت داره.

نکته مهم برداشت افراد از اتفاقی است که می افتد که حس طرف هم ناشی از همون برداشت است، نه واقعیت بیرونی، یعنی ممکنه شما برای تولد یک نفر خیلی هم زحمت بکشید اما از نظر اون برای تولد همکارش بیشتر مایه گذاشتید و نه تنها حس خوبی نمیگیره که حس بدی هم میگیره.

حالا این تاچ پوینتی که من تو این مدت تجربه کردم و باعث شد بعد از این با کسائیکه بچه دار میشن احتمالا همدلانه برخورد کنم موضوع فرزندآوری است. واقعا تا آدم یک چیزی رو خودش تجربه نکنه، درک درستی از موضوع نداره.

تو پرانتز یاد یک خاطره کاملا بی ربط از یکی از آشنایان که سالها قبل میخواست بره حج تمتع افتادم، تو اعمال حج ظاهرا برخی مراجع تقلید حکم دارند که در طواف حتما باید مسیر حرکت بین کعبه و مقام ابراهیم باشه، این آشنای ما میگفت شک ندارم این مراجع یا خودشون تا حالا حج نرفتند یا اگر رفتند 50 سال قبل رفتند که جمعیت شرکت کننده اینقدر نبود، آخه مرد حسابی چطوری میشه تو اون شلوغی حتما طواف را در شعاع کمتر از فاصله مقام ابراهیم تا کعبه انجام داد؟! یعنی وقتی طرف خودش تجربه شخصی نداره، حکمی که میده دور از واقعیت هست. در خصوص فرزندآوری هم وضعیت من همین بود، بصورت تئوری یک چیزهایی شنیده بودم اما وقتی خودم تجربه کردم تازه حال برخی همکارهام رو درک کردم.

فرزندآوری سه تا راس یک مثلث را درگیر میکنه: کارفرما (شرکتی که زن یا مرد یعنی پدر و مادر کار میکنند)، زن باردار یا مادر جدید چه شاغل باشد چه نباشد که البته اگر شاغل باشد بیشتر درگیر موضوع این قسمت ما می باشد، و در نهایت همسر زن باردار یا پدر جدید که فرض میکنیم حتما شاغل است.

این فرض را بر اساس جامعه آماری اطراف که صد البته جامعه مردسالاری هم هست کردم، در اینجا نمیخواهم به نشانه های اثبات مردسالاری جامعه ایران بپردازم که بسیار نشانه های مختلفی قابل مشاهده است اما واقعیت این است که هنوز که هنوزه در بخش زیادی از جامعه ایران مرد نان آور خانه محسوب میشود و وظیفه کار در جامعه را دارد و زن مسئولیت خانه داری را بر عهده دارد، و در اختیار داشتن منابع مالی توسط مرد ناخودآگاه برای اون قدرتی در خانواده ایجاد میکند. تاکید میکنم که من قصد ارزش داوری در این مورد را ندارم و صرفا در حال توصیف واقعیت بیرونی هستم.

بر اساس آمار سازمان جهانی کار ILO ما بین سال 2010 تا 2021 نرخ مشارکت زنان در بازار کار ایران بطور میانگین 13% بوده و این در حالی است که در کشور ترکیه بعنوان همسایه ایران این میانگین 33% یعنی یک چیزی حدود 3 برابر و در کشورهایی مثل آلمان و آمریکا حدود 55% می باشد. همین باعث میشه که شاخص بار تکفل خالص در ایران بطور میانگین در این سالها 3.6 باشه، یعنی هر نفر شاغل بطور میانگین 3.6 نفر را تحت تکفل دارد ولی این عدد در ترکیه حدود 3 و در کشورهای مثل آلمان آمریکا یا نروژ 2 نفر و در کشوری مثل چین 1 نفر است، یعنی تقریبا در چین همه کار میکنند و شاید یک دلیل اینکه اقتصاد چین در دهه های اخیر رشد فزاینده داشته باشد این نوع از فرهنگ کاری است.

این نوع نگاه به نقش مرد و زن باعث شده است که در قانون کار ایران، در موضوع فرزندآوری تمرکز بر نقش زن است و نقش مرد تقریبا صفر فرض شده است.

کلا قانون کار یک قانون حداقلی است برای حفظ حداقل حقوق های انسانی، و تاریخچه اون برمیگرده به دوران صنعتی شدن دنیا، زمانیکه تولید انبوه یا بقول فرنگی ها مس پروداکشن داشت به اوج میرسید و تقریبا از کارگران بهره کشی میشد، تو اون دوران کارگران حق و حقوق مشخصی نداشتند. منظورم از حق و حقوق مشخص همین حداقل حقوق یا تعطیلی یک روز در هفته که در ایران جمعه است یا همین موضوع مرخصی زایمان یا بیمه بیکاری و بازنشستگی و … است.

اولین لایحه قانون کار تو ایران برمیگرده به سال 1325، 12 سال بعد در سال 1337 این قانون اصلاح شد. بعد از انقلاب عملا از سال 58 تا 69 قانون کاری در ایران وجود نداشت، در زمان آقای هاشمی رفسنجانی قانون کار جدید که تقریبا همین قانون کار فعلی است پیشنهاد شد اما مورد پذیرش شورای نگهبان قرار نگرفت، بعد آقای هاشمی شد رئیس مجمع تشخیص مصلحت همون قانونی که خودش تهیه کرده بود و شورای نگهبان رد کرده بود رو در 29 آبان 69 در مجمع تصویب کرد. این تاریخچه کوتاه رو گفتم که بدونیم این قانون اولا برای زمان گذشته که بیشتر محیط ها کارگری بوده تهیه شده بود و ضمن اینکه خیلی موارد مندرج در قانون تحت تاثیر فضای اون زمان جامعه بوده و در حال حاضر در خیلی از موارد نیاز به بازنگری داره.

در سالهای 1360 نرخ رشد جمعیت 3.9% بود ولی به دلایل مختلف این نرخ از دهه هفتاد کاهشی شد و به 2% و سپس از 2% با روند کاهشی به حدود 1% رسید، پیری جمعیت ایران و نزول نرخ رشد جمعیت زنگ خطری برای جامعه و حاکمیت بود، ولی بر خلاف تبلیغات مبنی بر فرزندآوری و مشوق های فرزندآوری در چندساله اخیر، هنوز قوانین کار در ایران چندان اصلاحی در این موضوع نداشته و بر اساس همان گذشته می باشد.

در قانون کار ایران، منظورم بیشتر بخش خصوصی که کارکنان آن تحت پوشش اجباری بیمه تامین اجتماعی می باشند، زن شاغلی که بچه دار میشود، 9 ماه مرخصی زایمان دارد، ولی مردی که صاحب فرزند میشود هیچگونه مرخصی ندارد! انگار مرد هیچگونه مسئولیتی در قبال فرزندی که به دنیا آمده ندارد و باید طبق روال قبلی سر کار خود حاضر شود و همان فرد سابق باشد! علاوه بر مسئولیت، علاقه مرد به زندگی و همسر و فرزندش نادیده گرفته میشود. من به تجربه شخصی خودم اعتراف میکنم که مردان هم دوست دارد این لحظات تکرارناپذیر را بیشتر در کنار همسر و فرزندش باشند. البته این که هیچ مرخصی برای مرد وجود ندارد برای کارکنان بخش خصوصی است، کارمندان ادارت دولتی بین سه تا چهارده روز بنا به سازمان مرخصی دارند، بقول روحانی علی برکت الله.

البته که 9 ماه مرخصی زایمان زنان در ایران از نظر طول مرخصی جزو مرخصی های مناسب و عرف در دنیا محسوب میشه و فقط برخی کشورها شرق اروپا مثل بلغارستان، آلبانی، بوسنی از ایران مرخصی زایمان خیلی بیشتری دارند، اما خیلی از کشورها این مدت 9 الی 12 ماه را بین زن و مرد توزیع کردند یعنی حق انتخاب دادند که خود زوج آنرا بی خودشون توزیع کنند، مثلا بجای 9 ماه مرخصی برای زن، همزمان زن و مرد مرخصی میروند، زن 6 ماه و مرد 3 ماه که مجموع میشود همان 9 ماه. اینجوری مشارکت مرد هم در دوران ابتدای تولد فرزند که انرژی زیادی لازم دارد وجود خواهد داشت.

جا داره قبل از ادامه گفتگو تو پرانتز بگم من خودم تو این مدت حس خیلی خوبی از سازمانم گرفتم و لازمه از مدیرعامل خوبم که شرایط من را در ماه های اخیر درک کرد و تو این مدت با من خیلی همراهی و همدلی کرد قدردانی کنم. بقول دوستی که میگفت: داشتن مدیرعامل فهیم، گلی است از گلهای بهشت. خب پرانتز بسته، برگردیم.

نکته دیگر این است که در دهه های اخیر نرخ مهاجرت به کلان شهرهایی مثل تهران زیاد بوده و وقتی زوجی تمام خانواده و قوم خویش را رها میکنند و برای کار یا تحصیل یا هر دلیلی به شهری مثل تهران برای مهاجرت میکنند، در هنگامی که بچه دار میشن، هیچ کمکی برای نگهداری از فرزند ندارند و کسانیکه تجربه ماه های اول بچه داری را داشته اند میدانند که دست تنها نگهداری تز نوزاد واقعا سخت است، اگر مادر بخواهد به تنهایی از بچه نگهداری کند بسیار لحظات سختی را تجربه خواهد کرد و وجود حداقل همسرش در ماه های اول خیلی کمک حال خواهد بود.

حالا با تمام این شرایط اگر خانمی شاغل تصمیم بگیرد علاوه بر مسئولیت اجتماعی، مسئولیت مادری را هم بپذیرد با انبوهی از چالش ها مواجه است. اول اینکه ثبات شغلی اش دچار تزلزل خواهد شد، زیرا خیلی از کارفرماهای بخش خصوصی نمی توانند در نبود یکی از پرسنل کار را متوقف کنند و احتمالا جایگزینی برای آن خانم در نظر خواهند گرفت و آن خانم احتمالا بعد از بازگشت از مرخصی زایمان با فرض اینکه کماکان قرارداد پرسنلی با او ادامه پیدا کند، قطعا جایگاه قبلی خود را نخواهد داشت. از نظر قانون کار وقتی خانمی به مرخصی زایمان میرود قرارداد او تعلیق میگردد و بعد از بازگشت از مرخصی باید باقیمانده زمان قرارداد را کار کند به همین دلیل خیلی شرکت ها قراردادهای کوتاه مدت در حد 3 ماه میبندند که اگر کسی در مدت قرارداد باردار شد و خواستند دیگر ادامه همکاری ندهند خیلی فرد نتواند در خصوص بازگشت به کار ادعایی کند و فوقش شرکت حقوق باقیمانده قرارداد را میدهد و فرد را جایگزین میکند.

از سمتی خانمهای باردار معمولا قبل از زایمان بدلیل شرایط فیزیکی، کمی نوع کارکردشان متفاوت با قبل از بارداری خواهد بود و شرکت هایی که صرفا سودآوری برایشان مهم است این موضوع برایشان چندان جذاب نیست و این استرس مضاعفی به خانمها وارد میکند تا بتوانند عملکرد مطابق گذشته از خود به نمایش بگذازند.

یکی از همکاران که در دوران بارداری ناچار به استفاده از حمل و نقل عمومی بود، به دلیل اینکه مدام در اتوبوس یا مترو دچار حالت تهوع میشد به ناچار از وسیله نقلیه پیاده میشد و بعد از اینکه حالش بهتر میشد ادامه مسیر میداد و این باعث شده بود در این مدت معمولا دیر به محل کار برسد. اگر مدیری شرایط او را درک نکند ممکن است با او برخورد محترمانه ای نداشته باشد.

بعد از اتمام مرخصی زایمان، طبق قانون ماده 78 قانون کار کارفرما مکلف است به مادران شیرده تا پایان دو سالگی کودک پس از هر سه ساعت کار نیم ساعت مرخصی شیردهی (فرصت شیردادن) بدهد. و این هم باز برای کارفرما در کوتاه مدت و سودآوری لحظه ای جذاب نیست اما در دراز مدت قطعا حمات از همکاران فرهنگ سازمانی منسبی در شرکت ایجاد میکند.

نکته بعدی هزینه های فرزندآوری است، که باز هم بنظر مشوق های مالی که تعریف شده خیلی جذابیت نداره. در زمانی که این محتوا تولید میشه بر اساس قانون هر شخص بعد از بدنیا آمدن فرزندش در فیش حقوقی اش معادل 3 روز حداقل حقوق، حق اولاد اضافه میشود که حدود 716 هزار تومان است، یعنی تقریبا فقط معادل خرید یک قطره معروف برای نفخ و کولیک نوزادان بنام اینفاکول، دیگه بقیه هزینه ها مثل دارو، دکتر، لباس، شیرخشک و … باید از منبع دیگری تامین شود.  ضمن اینکه شیرخشک هم بصورت سهمیه ای و با کدملی در داروخانه قابل دسترسی است که اگر نوزادی مشکلی برای مصرف شیرخشک عادی داشته باشد، مثلا رفلاکس داشته باشد یا به پروتئین گاوی آلرژی داشته باشد، شیرخشک های خاص در داروخانه ها به راحتی پیدا نمیشود. و شیرخشک ها یا داروهای خارجی با قمیت حدود 10 برابر داخلی پیدا میشود.

از طرفی برای فرزند اول 40 میلیون تومان وام، برای فرزند دوم 50 میلیون و برای فرزند سوم 60 میلیون وام در نظر گرفته میشود که همین الان یک عمل سزارین و یک شب بستری در بیمارستان خصوصی معادل 40 میلیون و اگر اتاق خصوصی بخواهید بین 50 تا 60 میلیون می باشد، یعنی کل وام دولت فقط به بدنیا آمدن فرزند میرسد. حالا ممکنه ظریفی بیاد بگه چرا حتما بیمارستان خصوصی، راستش بر اساس آمار تعداد کل بیمارستان های شهر تهران 161 است که تعداد تخت هاشون در جمع حدود 28500 است، که از این تعداد تخت تقریبا 70% مربوط به بخش عمومی است و 30% باقیمانده بین بخش های تخصصی مثل قلب و عروق، زنان و زایمان، اطفال، روانپزشکی، ارتوپدی، عفونی، سرطان و انکولوژی، مغز و اعصاب، چشم پزشکی و … تقسیم خواهد شد، با این حساب سهم تخت بخش زنان و زایمان شاید کمتر از 10% کل تخت ها باشد که حالا باز درصدی بخش خصوصی و درصد بمارستان دولتی بزرگ مثل امام خینی و میلاد خواهد بود. در واقع بخش زیادی از بیمارستانهای تهران در مناطق خاصی از شهر مثل مناطق 1، 2 ، 3 6 و 7 شهر تهران است که پراکندگی متوازنی ندارد، پس احتمال اینکه بتوان حتما در بیمارستان دولتی زایمان اتفاق بیفتد با توجه به جمعیت 14 میلیونی شهر تهران و حدود 20 میلیون استان تهران خیلی هم زیاد نیست و به ناچار باید بخشی از افراد به سمت بیمارستان خصوصی سوق داده شوند. علاوه بر نامتوازن بودن پراکندگی بیمارستان در شهر تهران، مراز درمانی و پزشکان خوب هم نامتوازن در کشور توزیع شده اند و سهم تهران مثل تمامی امکانات دیگر بعنوان پایتخت با دیگر شهرها متفاوت است و به همین دلیل اکثر اوقات جلوی در بیمارستانهای ترهان ماشین هایی با پلاک شهرهای دیگر مشاهده میشده که از نبود امکانات مجبور شدند مریض خودشون رو بیارن تهران و این هم باز به معنی این که بخشی از ظرفیت بیمارستانهای تهران با جمعیتی علاوه بر جمعیت خود تهران پر میشه.

امروز رادیو داشت میگفت سهم هر پرستار در بخش اطفال 13 بیماره، شما خود بخوان حدیث مفصل از این مجمل، واقعا موضوع نیروی انسانی در کادر درمان خودش یک داستان که شاید بعدا بهش تو یک قسمت مجزا پرداختم.

مادری که به مرخصی زایمان میرود با بارگزاری اسناد تولد فرزندش در سایت تامین اجتماعی با تائید سازمان تامین اجتماعی، مدت مرخصی زایمانش جزء سوابق بیمه وی محسوب می‌شود و حقوق ایام مرخصی زایمان طبق مقررات قانون تامین اجتماعی پرداخت خواهد شد که این عدد دو سوم میانگین حقوق سه ماهه آخر ثبت شده در بیمه تامین اجتماعی است. یک مشکلی که برای بعضی خانمها پیش می آید این است که کارفرما در بیمه برایشان حقوق واقعی را رد نکرده است و حداقل حقوق رد کرده بود و در زمان مرخصی زایمان حقوق کمتری را دریافت خواهند کرد.

و تمام این موارد مالی که به ظاهر مشوق هستند در حالی است حداقل حقوق در ایران از سال 1390 که حدود 270 دلار بوده در حال حاضر به حدود 110 دلار رسیده و این یعنی پایین آمدن قدرت خرید کارکنان، و یک سوم شدن درآمدها.

از طرفی با توجه به انتظار عمومی و عرفی از مرد مبنی بر کسب درآمد برای خانواده این دوران فشار زیادی بر دوش مرد خواهد بود، چون اگر همسرش شاغل بوده که در حال حاضر یا حقوقی ندارد و یا حقوقش کم شده، از طرفی هزینه های خانوار زیاد شده و از سویی مرد لازم است بیشتر در کنار خانواده باشد و امکان اضافه کاری یا کار دوم برای جبران هزینه ها کمتر است. یعنی در کل هزینه های خانواده بالا رفته و درآمدهایش کاهش یافته و با توجه به شرایط زن نمی توان انتظاری از او برای پوشش این ناترازی داشت و بار آن بر عهده مرد خواهد بود، این موضوع اضطراب مردان را هم در خانه و هم در محیط کار بالا میبرد و آن حس خوبی که در این دوران لازم است تجربه کنند را به حسی نامطبوع بدل میکند.

برای خانواده هایی که قبلا در موردشان صحبت کرده بودم که کسی را در شهرهای بزرگ مثل تهران ندارند، بازگشت خانم شاغل که به مرخصی زایمان رفته، پس از اتمام زمان مرخصی به محل کار چالشی دیگر است، چون هزینه گرفتن پرستار کودک یا گذاشتن فرزندشان در مهدکودک احتمالا بخش زیادی از حقوق مادر خواهد بود و بعضی وقتها برخی مادران وقتی حساب و کتاب میکنند به این نتیجه میرسند اگر به کار بازنگردد و از بچه نگهداری کنند هزینه مالی کمتری برایشان دارد اما خب همه موضوع کار، کسب درآمد نیست و موضوعات دیگری مانند حضور در جامعه و تاثیرگذاری برای خانمها اهمیت دارد و این هم فشاری دیگر بر خانمها است.

همه اینها را گفتم که برگردم به اول داستان که تو این مدت فهمیدم باید تو این تاچ پوینت یا موقعیت هوای همکاران و کارکنان را داشته باشیم. به حال خوب آدمها یا  wellbeing تو این موقعیت خاص توجه ویژه بکنیم. نه فقط اگر مدیر هستیم، که حتی اگر همکار هستیم، بعنوان همکار هم میتونیم تو این موقعیت حس خوبی به افراد بدیم، مثلا بگیم زودتر برو خونه من کارهات رو میکنم، نگران نباش.

واقعیت اینه که بارداری و فرزنداوری بخشی طبیعی از زندگی است که بعضی آگاهانه انتخابش میکنند و بعضی انتخابش نمیکنند و بدلیل احترام به اصل تنوع یا Diversity در منابع انسانی باید به شکلی محترمانه و حرفه‌ای با هر کدوم از این انتخاب ها تعامل صورت بگیره.

واقعا حداقل شش ماهه اول بچه داری یکی از حساس‌ترین دوران زندگی برای والدین چه مرد و چه زن است و نحوه مواجهه مدیران و همکاران با این شرایط، نشاندهنده فرهنگ سازمانی آن‌هاست. اگر بتونیم با کارمند یا همکارمون همدلی کنیم قطعا نشانگر فرهنگ سازمانی بالغانه ما است و برعکس وقتی کارکنان شاهد بی‌توجهی به یکی از همکارانشان در چنین دوران حساسی هستند، ممکن است احساس کنند آن‌ها نیز در شرایط بحرانی هیچ حمایتی از جانب سازمان دریافت نخواهند کرد. این بی‌اعتمادی می‌تواند انگیزه و وفاداری آنان را تحت تأثیر قرار دهد و در نهایت احتمالا به کاهش بهره‌وری و افزایش نارضایتی در سازمان منجر شود. اگر حمایت‌ها فراتر از قوانین تکلیفی باشد قطعا به عنوان یک سرمایه‌گذاری در بهبود فرهنگ سازمانی و حفظ نیروی انسانی باارزش خواهد بود.

در نهایت هم به نوبه خودم یک خسته نباشید به تمام والدهای تازه صاحب فرزند شده میگم و این قسمت رو تقدیم میکنم به تمام زنان سرزمینم، بویژه مادران شاغل.

Follow on LinkedIn

داستان‌های_منابع_انسانی #داستان #منابع_انسانی #علیرضا_کشتگر #ساختار_سازمانی #گریدینگ #شغل #شاغل #جذب #استخدام #رزومه #تحلیل_داده #مدیریت_عملکرد #نگهداشت #جبران_خدمات #حقوق #بیمه #آموزش #توسعه نگرش_سنجی #جامعه_پذیری

که عشق آسان نمود اوّل ولی افتاد مشکل‌ها

/0 دیدگاه /در /توسط

https://t.me/HRStoryIran/31

https://shenoto.com/album/podcast/274967/که-عشق-آسان-نمود-اول-ولی-افتاد-مشکل-ها

داستان شانزدهم: که عشق آسان نمود اول ولی افتاد مشکل ها

تو این مدت که محتوای فصل اول داستانهای منابع انسانی را منتشر کردم بازخوردهای خیلی خوبی از مخاطبین، مخصوصا دوستان و آشنایان گرفتم که باید همین جا از همه کسائیکه وقت گذاشتن، داستانها را گوش کردن و بهم بازخورد دادند تشکر و قدردانی بکنم.

بخشی از بازخوردها در خصوص چرایی وجود واحد منابع انسانی در سازمانها بود که احتمالا در آینده تو یک قسمت مجزا در موردش حرف بزنم.

یک بخشی از بازخوردها هم در مورد جالب بودن کار در واحد منابع انسانی بود، اینکه اطرافیانم تازه متوجه بشن دارم چیکار میکنم هیجان انگیزه و از اون جالبتر ابراز علاقه به کار در واحد منابع انسانی بود، بعضی ها براشون این جنس کار جذاب شده بود.

من به شدت از ورود افراد شایسته به کار منابع انسانی استقبال میکنم اما گفتم برای اینکه تصویر شفاف تری از فضای کاری خودم بدهم کمی بیشتر  از چالش های کارم بگم، تا شاید تصویر کامل تر و پازل جور تر بشه.

اما قبلش چند لحظه شما هم به کاری که درش مشغول هستید فکر کنید و ببینید اگر بخواهید کارتون رو برای اطرافیان توصیف کنید چه حرفهایی دارید که بزنید.

بنظرم اولین شرط، یا صلاحیت یا شایستگی برای کار کردن تو واحد منابع انسانی، انسان بودنه! یعنی درک انسانی بالایی لازم داره، خدایی نکرده توهین به بقیه کارها نمیکنم همه ما لازمه تو هر کاری باشیم انسان باشیم، بیشتر منظورم اینه که باید علاوه بر وجه فنی و سخت افراد در هر شغل به وجه نرم و ادراک – احساس افراد و خودمان اشراف داشته باشیم و با این تعریف انسان بودن خیلی سخته، خیلی…

بقول شاعر کز دیو و دد ملولم و انسانم آرزوست.

باید نوع بودن یا بقول فرنگی ها Being فرد شاغل در واحد منابع انسانی برای اینکه فرد موثری باشه فرد رشد یافته و بلحاظ رفتاری بالغ باشه، تا وقتی خودمون انسان درستی نباشیم بعیده بتونیم برای بقیه انسانها موثر باشیم، اینکه بدون گره درونی – ذهنی – عاطفی (تو اصطلاح عرف بدون عقده) باشیم که شاید غیرممکنه، اما حداقل با عقده های درونی خودمون در صلح باشیم و با خودمون حلشون کرده باشیم پیش نیاز این موضوع هم اینه که اول بشناسیمشون و بهشون آگاه باشیم (خودشناسی)، بعد بپذیرمشون و بعد درصورت امکان حلشون کنیم، بهتره تکرار کنم که شاید واژه عقده بار سنگین معنایی داشته باشه، منظورم همون گره های ذهنی و عاطفی است، یا اگر گره های خودمون رو حل نکردیم، حداقل با شناختشون با خودمون سعی کنیم حداقل تو کار نیاریم

اینکه آدمها را به ذات دوست داشته باشیم و بدون فیلتر بهشون نگاه کنیم. اینکه از خوشحالی بقیه خوشحال و از ناراحتی بقیه ناراحت بشیم اما در عین حال توی کار آلوده به احساسات نشیم ( یعنی احساساتمون رو مدیریت کنیم). اینکه شان انسانی افراد را فارغ از پست و مقامشون و صرفا به خاطر اینکه انسان هستند محترم بشماریم.

تو عمل اینجوری بودن، منجر به عملکرد انسانی میشه، باز بقول فرنگی ها این نوع Being منجر به Doing انسانی میشه و واقعا بخش سخت موضوع عملکرد نیست، نوع بودنه، باید خودمون رو بسازیم چون آدمها بعد از مدتی میفهمن که واقعا آدم خوبی هستیم یا نه. اگر ادای انسان بودن دربیاریم یه جایی دم خروس میزنه بیرون.

موضوع بعدی جایگاه ساختاری منابع انسانی تو سازمانها و شرکت ها است. معمولا منابع انسانی پل ارتباطی مدیریت با کارکنان است. ایستادن بین دو طرف همیشه کار سختیه، در کل میانجیگری همیشه کار سخته؛ میانجی کسی است که دو نفر بهش اعتماد دارن، وگرنه دیگه اسمش میانجی نیست.

مدیریت یا دقیقتر بگم مدیرعامل طبیعتا در دنیای کسب و کار اولین هدفش کسب بیشترین سود است و یکی از شرایط سودآوری، بهره‌وری بیشتر است و یکی از ارکان و منابع سازمان هم کارکنان هستند که لازمه بیشترین بهره وری را داشته باشند. اما بعضی روشهای های افزایش بهره وری یا انسانی نیست یا اخلاقی نیست، از طرفی ما در واحد منابع انسانی شان انسان ها و اخلاقی برخورد کردن با آنها را سرلوحه داریم و این جایی است که چالش پیش می آید. هم باید خواسته مدیریت را در سازمان اجرایی کنیم و هم از حقوق کارکنان حمایت کنیم، یعنی هم از سمتی باید حقوق صاحبان سهام را محترم بشناسیم چون ما کارمند آنها هستیم و آنها به ما حقوق میدهند که اهداف آنها را دنبال کنیم و هم حقوق کارکنان را به خاطر عنوانی که یدک میکشیم.

یک پای ما بر روی قایق مدیریت است و یک پایمان روی قایق پرسنل، اگر نتوانیم این دو قایق را تا حدودی همراستا هدایت کنیم، چند حالت اتفاق می افتاد یا میپریم تو قایق مدیریت و صرفا یک بله قربانگو و مجری اوامر خواهیم بود که هر کار غیراخلاقی را احتمالا صرفا برای کسب سود بیشتر مدیریت خواهیم کرد و بقول ماکیاولی هدف، وسیله را برایمان توجیه میکند، یا میپریم در قایق پرسنل که باز کاری غیر حرفه ای و البته غیراخلاقی است که احتمالا منجر به چالش با مدیر و در نهایت جدایی میشه، یا اینقدر دو تا قایق به جهات مختلف میرن که ما میفتیم توی آب، نه کارفرما راضی میشه نه کارکنان و اونجا بقول معروف میشیم چوب دو سر طلا.

مثلا در مواقعی که فردی در سازمان درخواست افزایش حقوق داره، قطعا مدیران دوست دارند با کمترین حقوق بیشترین کار را از کارمند بگیرند و کارمند هم دوست داره در قبال کارش بیشترین حقوق ممکن رو دریافت کنه و این دو خواسته در تضاد با هم هستن و ما بعنوان منابع انسانی باید بر اساس معیارهای مشخص مثل طبقه بندی سازمان، گردینگ شغل و شاغل و متوسط های بازار کار در هر شغل و معیارهای مختلف یک معیار یا عدد عادلانه ارائه بدیم و هر دو طرف را راضی کنیم. یا حداقل نظر عادلانه خودمان را به دو طرف ابراز کنیم.

یکی از بدترین جوابها در این تضادها این است که به کارکنان بگوییم این دستور مدیریت است و به من ربطی ندارد! حتی اگر واقعا مدیریت دستوری داده و با نظر شخصی ما متفاوت هست، باید منطق دستور را بفهمیم و تلاش کنیم فهم خودمان را از دلیل دستور به کارکنان منتقل کنیم، چون در واقع نقش ما صرفا بلندگوی مدیریت بودن نیست.

اما تو همین شرایط هم اگر بهترین عملکرد خودمون رو داشته باشیم لحظات سختی رو سپری میکنیم، چون اولا اگر کارمندی برای افزایش حقوق درخواست میده معمولا واقعا کارش گیره، خیلی وقت ها افراد وقتی میخوان قرارداد خونه ای که اجاره کردن را تمدید کنن اینقدر با افزایش عجیبی ناشی از تورم جامعه مواجه میشن که واقعا حقوقشان کفاف نمیده، از طرفی کارفرما هم درآمد شرکتش اینقدر افزایش نیافته یعنی متناسب با تورم افزایش نیافته که بتونه افزایش حقوق بده، این شرایط که میدونی فردی مشکل مالی داره اما کاری نمیتونی براش بکنی و فقط مشکلاتش رو میشنوی و شاید فقط بتونی سنگ صبورش باشی خیلی سخت میگذره.

کلا که یکی از کارکردهای منابع انسانی اینه که محل شنیده شدن مشکلات کارکنان و همدلی با اونها هستند و باید خیلی دل بزرگی داشته باشی که هر روزی یکی بیاد و یا غر بزنه یا درخواست کمکی بکنه یا انتقادی بکنه یا پیشنهادی بده و طوری برخورد کنی که باز هم تمایل داشته باشه بهت مراجعه کنه و این بار اول و آخرش نباشه، چون واحد منابع انسانی آمپر یا نشانگر سازمانه، باید حال و هوای کلی شرکت رو بتونه رصد کنه و به مدیریت نمایش بده.

یک چیزی که کار تو واحد منابع انسانی را سخت میکنه انتظارات بیش از حد از این واحده، بعضی وقتها که سازمان بالغ نیست هم مدیریت و هم کارکنان فکر میکنن حل تمام مسائل به دست منابع انسانی است، یا حداقل جواب همه مسائل مربوط به مشکلات کارکنان دست منابع انسانیه، اما واقعا منابع انسانی هم صرفا یک چرخ دنده از تمام چرخ دنده های موتور سازمانه که در حد خودش میتونه به سازمان کمک کنه، تنهایی نمیتونه موتور سازمان رو به حرکت در بیاره و نبودش هم قطعا باعث اختلال در کارکرد موتور سازمان میشه.

همون مثال حقوق که ناشی از تورم افسار گسیخته است یا کمبود نیروی متخصص برای جذب و استخدام ناشی از مهاجرت به خارج از کشور و یا عدم تناسب رشته های دانشگاهی با نیاز بازار و یا عدم آموزش مهارت های لازم در نظام آموزشی و کلی دلایل دیگر که خودش موضوع ی یک قسمت می تونه باشه که خارج از اختیار واحد منابع انسانیه، اما همه انتظار دارند که منابع انسانی بتونه این مشکلات رو حل کنه، بهترین نیروها رو جذب کنه و بهترین حقوق ها رو بده. در صورتیکه هر واحد و ابزاری توانایی و محدودیت های خود را دارد.

الان که دارم این محتوا رو تولید میکنم جنگ اسرائیل با حزب الله لبنان بالا گرفته و سید حسن نصرالله کشته شده، توی جنگ هم هر سلاحی برد خودش رو داره و فقط با یک سلاح نمیشود پیروز جنگ شد، موشک کوتاه برد لازمه، موشک قاره پیما میخواد، هواپیما میخواد، هلیکوپتر میخواد، رادار میخواد، توپ میخواد، تانک میخواد، سلاح نفر میخواد و هر سلاحی به یک دردی میخوره، توی جنگ کسب و کار ها هم فقط نمیشه با یک واحد همه مشکلات حل بشه، در کنار منابع انسانی، مالی لازمه، پشتیبانی لازمه، انفورماتیک لازمه، بازاریابی لازمه، فروش لازمه و هزار و یک واحد مختلف تو سازمان های مختلف…

برخی اوقات مشکلات از لایه مدیریت ارشد یک لایه نزول میکند و تبدیل به چالش های مدیریت میانی و در واقع مدیران واحدهای مختلف با یکدیگر یا مدیران واحد با کارکنان خودشان کشیده میشود و باز هم معمولا میانجی این موضوع منابع انسانی است. به تجربه خیلی از کارکنان بدلیل برخورد مدیر واحدشان از شرکت جدا میشوند، یا خودشان استعفا میدهند یا مدیر واحد میگوید دیگر نمیتواند با او کار کند. بیشترین تعامل را مدیران واحدها با کارکنان خودشان دارند و چون اکثر مدیران در واقع کارشناسان باسابقه شرکت ها هستند که ارتقا درجه گرفتند، صرفا بخش کارشناسی کار را خوب بلد هستند و در مدیریت کردن واحد و انسانها ضعف دارند و هم وظیفه آموزش و هم وظیفه حل مشکلات ناشی از نامدیریتی آنها را منابع انسانی برعهده دارد.

بدلیل تعامل زیاد مدیران واحدها با کارکنان خودشان نقش اصلی مدیریت منابع انسانی با آنها است و واحد منابع انسانی صرفا سیاست‌گذاری های کلی را انجام میدهد و این رابطه را تسهیل میکند اما هر یک از مدیران واحدها به تنهایی لازمه مدیر منابع انسانی باشند. مدیر منابع انسانی باشند یعنی به مهارت های نرم برای مدیریت، انگیزه بخشی، نگهداشت و مجهز باشند

چالش بعدی، چالش بین کارکنان و کارشناسان هم رده است، و وقتی موضوع پیچیده میشود که مثلا هر دو نفر جزو کارکنان کلیدی سازمان باشند و به این راحتی نمی توان قید یکی را زد.

کلا یکی از سخت ترین کارها در منابع انسانی، تعدیل نیرو یا بقول عامیانه عذر کسی را خواستن است. مخصوصا در شرایط اقتصادی فعلی جامعه که اکثر افراد اگر یک ماه از جایی حقوقی دریافت نکنند ممکن است مشکل جدی در امرار معاش برایشان پیش بیاید. من بارها برایم پیش آمده که برای تعدیل یک نیرو با فرد ساعتها گفتگو کردم تا از نظر روحی بتوانم فرد را حمایت کنم و خیلی اوقات از مدیریت درخواست کردم یک ماه حقوق اضافه به فرد بدهند تا فرد در طی یک ماه آینده بتواند بدون دغدغه به دنبال کار دیگری باشد.

شاید فکر کنید فقط اخراج افراد کار سختی است درصورتیکه استخدام افراد هم بسیار سخت و حتی بعضی اوقات دردناک است. مثلا من در زمان جذب نیروهای خدماتی که قرار است کارهای پذیرایی و نظافتی را بکنند بسیار فشار روانی تحمل میکنم، زیرا معمولا افراد متقاضی این شغلهای افرادی از سطوح مالی پایین جامعه با مشکلات متعدد هستند و ناخودآگاه در جلسات مصاحبه به برخی موضوعات و معضلات این افراد پرداخته میشود و شنیدن آنها بسیار دردناک است و انتخاب یک نفر از بین این همه متقاضی کار که همگی به نان شب محتاج هستند بسیار سخت است.

از سویی باز هم فشار مسئولیت انتخاب اشتباه افراد هم حداقل تا 6 ماه بر روی منابع انسانی است، و اگر خدای نکرده فردی که تازه استخدام شده است کارائی لازم را نداشته باشد، همه منابع انسانی را مقصر میدانند در صورتیکه کسانیکه در این زمینه کار کرده اند میدانند که هیچ روشی بدون خطا نیست و هر چقدر هم فرآیند جذب و استخدام اصولی و استاندارد طی شده باشد و از ابزارهای سنجش مختلف مانند تست، مصاحبه، استعلام و …. استفاده شود باز احتمال خطا وجود دارد.

شاید یکی از دلایل این فشار ها این باشد که اکثر افراد هم خود را متخصص منابع انسانی میدانند و یا شاید بگویم اصلا منابع انسانی را تخصصی نمی دانند و به راحتی در هر موضوعی اظهارنظر میکنند… غافل از اینکه منابع انسانی مثل علوم دیگر استانداردهای مدون بین المللی و حتی ملی دارد، رویه دارد، مدل های مختلف دارد، تکنیک ها مختلف در فرآیندهای مختلف دارد. بعضی ها حتی دقیق عناوین فرآیندهای منابع انسانی را نمیدونن اما فکر میکنن در این خصوص صاحب نظر هستند. من با اینکه تو محتوا قصد ندارم زاویه دیدم بصورت آکادمیک و تخصصی باشه اما صرفا در راستای آشنایی بیشتر شما عزیزان که به منابع انسانی علاقه نشون دادید عناوین بعضی فرآیند های اصلی منابع انسانی را میگم: تدوین استراتژی منابع انسانی، طراحی ساختار سازمانی، تحلیل شغل و تدوین شناسنامه شغلی، تدوین مدل شایستگی (در سطح عمومی و فردی)، گریدینگ شغل و شاغل، برنامه ریزی منابع انسانی، جذب و استخدام، جامعه پذیری، روابط کار و قوانین کار (بیمه، مالیات)، آموزش و توسعه (مدیریت دانش – مربیگری و منتورینگ)، مدیریت عملکرد، جبران خدمات (حقوق، دستمزد و پاداش نقدی، غیرنقدی)، نگهداشت، تیم سازی، پیشنهادات و نوآوری، جانشین پروری، مدیریت اخلاق، ارزشها و فرهنگ سازمانی (EVC)

نقل  است که از دکتر چمران سئوال کردند آقای دکتر تقوا بالاتر است یا تخصص؟ چمران گفت تقوا بالاتر است! ولی اگر کسی تخصص کاری را نداشته باشد و مسئولیتی را قبول کند قطعاً انسان “بی تقوایی” است! من درکم اینکه میخواسته تو اون فضای انقلابی که گزینش و تقوا معیار همه چی بوده بصورت زیرپوستی بگه تخصص مهم تره و تو منابع انسانی هر کدوم از این فرآیندها متخصص خودش را دارد. مثل پزشکی که پزشک عمومی داریم و بعد تخصص های متنوع، تو منابع انسانی هم کارشناس عمومی داریم اما بعدش هر کسی تو یک فرآیند متخصص میشود یکی میشود فقط مسئول جذب و استخدام، یکی میشود متخصص جبران خدمات، یکی میشود متخصص آموزش و توسعه….

و هر چی آدم متخصص تر سختی کار بیشتر چون بقول معروف کسی که نمیفهمد 1 درد دارد و کسی که میفهمد 1001 درد.

حدیث مفصلی است سختی های کار که بیش از این کدرتان نمیکنم…

به پایان آمد این دفتر حکایت همچنان باقی

به صد دفتر نشاید گفت حسب‌الحال مشتاقی

تا قسمتی دیگر بدرود

داستان‌های_منابع_انسانی #داستان #منابع_انسانی #علیرضا_کشتگر #ساختار_سازمانی #گریدینگ #شغل #شاغل #جذب #استخدام #رزومه #تحلیل_داده #مدیریت_عملکرد #نگهداشت #جبران_خدمات #حقوق #بیمه #آموزش #توسعه نگرش_سنجی #جامعه_پذیری

دوگانگی تَرَک می اندازد بر جان

/0 دیدگاه /در /توسط

https://t.me/HRStoryIran/29

https://shenoto.com/album/podcast/262475/دوگانگی-تَرَک-می-اندازد-بر-جان

داستان پانزدهم:

یه زمانی به عنوان مشاور با آب منطقه ای اردبیل یک پروژه تصفیه خونه آب در قالب قرارداد B.O.T داشتیم.

من تو پرانتز یه توضیح بدم برای افرادی که احتمالاً با این نوع پروژه آشنا نیستند و بعد به داستان خودم بپردازم.

پروژه‌های BOT که مخفف عبارات Build Operation Transfer یا ساخت  – بهره‌برداری – انتقال از جمله پروژه‌های سرمایه‌گذاری بخش خصوصی است که وزارت نیرو با توجه به بودجه‌های عمرانی ناکافی که داشت، تصمیم گرفتش که ساخت و بهره برداری تاسیسات زیر ساختی مثل تصفیه خونه آب، تصفیه خونه فاضلاب، شبکه آب، شبکه فاضلاب، خطوط انتقال و … را به بخش خصوصی منتقل بکند.

این کار در قالب قراردادهایی مثل B.O.T , B.O.O , Buyback محصول را در واقع اصل پروژه قرار میده و تاسیسات و فرآیند کار موضوع فرعی پروژه‌ها باشه.

سرمایه‌گذار بخش خصوصی خودش میومدش بر فرض تاسیسات تصفیه خونه آب رو می‌ساخت، خودش مقدار و مدت معینی مثلاً ۱۵ یا ۲۰ سال بهره برداری میکرد و در حین این ۱۵ و ۲۰ سال وزارت نیرو محصول که حالا تو اینجا آب هست رو مثل گندم خرید تضمینی می‌کرد و بعد از پایان دوره بهره‌برداری تاسیسات به کارفرما یا همون سرمایه پذیر که اینجا آب منطقه‌ای اردبیل بود منتقل می‌کرد.

یکی از موضوعاتی که خب توی این پروژه‌ها به نظرم خیلی جذاب بود البته موضوع این قسمت ما نیست بحث منابع انسانی بود که توی این پروژه‌ها به کار گرفته میشد. سرمایه‌گذار بخش خصوصی معمولا سعی میکرد در بهترین حالت و بهره‌ورترین حالت ممکن منابع انسانی را استفاده بکنه، در صورتی که اگر همین تاسیسات در اختیار وزارت نیرو قرار می‌گرفت احتمالاً نوع بهره‌برداری متفاوتی داشت.

اینها فقط یک سری توضیحات توی پرانتز بود برای اینکه اگر کسی آشنایی با این نوع قرارداد نداشته باشه، کمی در فضای داستان قرار بگیره. از اونجایی که قرار بود این تاسیسات بعد از یک بازه زمانی مشخص به سرمایه پذیر که آب منطقه‌ای اردبیل بود منتقل بشه، پس لاجرم برای ساختش لازم بودش که یه سری تفاهم‌هایی بین سرمایه‌گذار بخش خصوصی و سرمایه‌پذیر انجام بشه.

بخش خصوصی برای خودش استانداردهای خودش رو داشت و بخش دولتی هم یک سری استانداردهای دیگه! به طبع یه سری اختلاف نظرهایی پیش میومد که لازم بود توی جلسات مشترکی بین سرمایه‌گذار و سرمایه‌پذیر این مشکلات حل بشه و من هم مشاور سرمایه‌پذیر بودم و نماینده سرمایه‌پذیر یا کارفرما که آب منطقه‌ای اردبیل بود یک مهندسی بود با اسم کوچیک جبرئیل من فامیلیشون رو عرض نمی‌کنم.

ما تعداد جلساتی که با سرمایه گذار داشتیم در حین مدت ساخت زیاد بود، چون تقریبا فاز ساخت پروژه حدود چند سال طول کشید و به تبع جلسات زیادی تشکیل شد. بعد از جلسات که تموم میشد ما جلسات داخلی خودمون رو با مهندس جبرئیل داشتیم و من برام یه چیزی که یه خورده عجیب بود این بود که هیچ وقت نمی‌تونستم پیش بینی بکنم که الان بعد از جلسه‌ای که با سرمایه‌گذار گذاشتیم آیا مهندس جبرئیل از نتیجه جلسه راضی هست یا نه؟ مثلاً اگر ما یه امتیاز خوبی توی جلسه از سرمایه‌گذار گرفته بودیم و من انتظار داشتم بعد از جلسه ایشون خوشحال باشه، یه دفعه می‌دیدم عصبانیه! یا برعکس یه جایی به سرمایه گذار به ناچار امتیازی داده بودیم و ایشون خوشحال بود!

می‌خوام بگم کلاً رفتارشون هیچ الگوی مشخصی نداشت، من نمی‌تونستم یه الگوریتم توی ذهنم بسازم و بفهمم که الان بعد از جلسه آقای مهندس جبرئیل راضی هست یا راضی نیست! و من کم کم واقعاً از مواجهه با ایشون بعد از جلسات طفره می‌رفتم چون اصلاً ایشون برام قابل پیش‌بینی نبود.

از اونجایی هم که گفتم چند سال فاز ساخت پروژه طول کشید، دیگه من یه جایی طاقتم تموم شد و یه بار به مهندس گفتم: “آقای مهندس واقعیتش اینه که من اصلا متوجه نمیشم چی باعث خوشحالی شما میشه چی باعث ناراحتی شما میشه و این منو یه خورده می‌ترسونه”.

من خودم اصلیتم آذری است و معمولاً آذری‌ها صفر تا صد خوشحالی و ناراحتیشون هم خیلی سریع اتفاق میفته، یعنی خیلی سریع و شدید یک دفعه عصبانی میشن، و خیلی هم شدید خوشحال میشن.

به ایشون گفتم واقعاً عصبانیت شما ترسناکه! من اصلا متوجه نمیشم برای چی باید شما عصبانی بشید؟! حداقل دلیلش اگر برایم روشن باشه شاید بهتر بتونم مواجه بشم.

با همون لهجه شیرین آذری گفت: “چرا از من می‌ترسی؟! من جبرائیلم، عزرائیل که نیستم!”

بنظرم تو اون لحظه خیلی سبکدلی هنرمندانه‌ای کرد و اینم یه هنر مواجه است. اما واقعیتش اینه که مشکل من رفع نشد من از اونجا خیلی به این موضوع توجه کردم که ما تو ارتباطاتمون لازمه یک چهارچوب و یه الگوریتم رفتاری داشته باشیم که این برای دیگرانم مشخص باشه تا افراد به مرور این رو شناسایی کنند و کم کم احساس امنیت تو رابطه بکنن.

احتمالاً بعضی از افرادی که اهل سورپرایزن یا ترجمه فارسیش میگن شگفتانه، شاید با حرف من مخالف باشند و بگن غیرقابل پیش‌بینی بودن آدم را جذاب‌تر می‌کنه. بله ممکنه این نظر از یک زاویه درست باشه، اما من دو تا نکته دارم:

اول اینکه در محیط کار نوع روابط ما با همکارامون از جنسی نیست که نیاز به سوپرایز کردن باشه.

دوم اینکه سورپرایز کردن معمولاً با قصد و غرض قبلی انجام میشه، یعنی از روی بی‌چهارچوبی و بی‌ساختاری نیست، عامدانه میخوایم ما طرف مقابل رو سورپرایز بکنیم و اتفاقاً بعد از اینکه اون سورپرایز اتفاق میفته، طرف مقابل میفهمه که قرار بوده سورپرایز بشه؛ اما اگر ما یه چارچوب مشخصی نداشته باشیم طرف مقابل حس سوپرایزی که نمی‌گیره، حس عدم امنیت می‌گیره.

حالا اگه شما توی جایگاه مدیریتی باشین که این چهارچوب رفتاری مشخص به نظرم خیلی مهمتره. این چهارچوب رفتاری هم باید بر اساس ارزش‌ها و اهداف شما باشه، چون اگه کارمند شما ندونه که چی شما رو خوشحال می‌کنه؟ چی منجر به پاداش میشه؟ چی منجر به تنبیه میشه؟ و … بر اساس آزمایش معروف آقای مارتین سلیگمن که تئوری درماندگی آموخته شده رو داد، اون کارمند به این باور می‌رسونه که اصلا کنترل شرایط دست من نیست. وقتی شما به این باور رسیدین که کنترل شرایط دستتون نیست، احتمالاً یا دچار افسردگی میشین یا یه خشم پنهانی دارین.

الان که این رو عنوان کردم میخواستم آزمایش درماندگی آموخته شده رو هم توضیح بدم ولی دیدم این قسمت خیلی حاشیه رفتم. حالا تو یک فرصت دیگه این موضوع را شاید بیشتر باز کردم، اما فقط می‌خوام بگم که در محیط کار سعی کنیم چارچوب مشخص داشته باشیم تا آدم‌ها بدونن که با ما چگونه باید ارتباط برقرار بکنند. خط قرمزهای ما چیه، ارزش‌های ما چیه، و ما بر چه اساسی داریم با همدیگه ارتباط برقرار میکنیم.

داستان‌های_منابع_انسانی #داستان #منابع_انسانی #علیرضا_کشتگر #ساختار_سازمانی #گریدینگ #شغل #شاغل #جذب #استخدام #رزومه #تحلیل_داده #مدیریت_عملکرد #نگهداشت #جبران_خدمات #حقوق #بیمه #آموزش #توسعه نگرش_سنجی #جامعه_پذیری

نه به این شوری شور

/0 دیدگاه /در /توسط

https://t.me/HRStoryIran/28

https://shenoto.com/album/podcast/261790/نه-به-این-شوری-شور

داستان چهاردهم:

نه به این شوری شور، نه به این بی‌نمکی

حدود سال‌های ۹۶ یا ۹۷ بود که تو شرکت مهندسین مشاوره پایدار پویش مشغول به کار بودم؛ افرادی که تو شرکت های مشاوره کار می‌کنن می‌دونن که شرکت‌های مشاوره‌ای کاملاً انسان محور هستن، یعنی دارایی اصلیشون افراد هستند و مثل شرکتهای پیمانکاری تجهیزات دارایی نیست؛ و معمولا هم فضاهای کاریشون فضاهای کاری اپن آفیس یا فضاهای بازه و هر کسی اتاق اختصاصی نداره، و فضاها معمولاً به صورت فشرده افراد کنار همدیگه مینشینند.

ما هم یه اتاقی بودیم که میزها به سمت دیوار بود و افراد پشت به پشت هم میشستند و فضای وسط اتاق برای تردد خالی بود.

یه نیروی خدماتی توی شرکت داشتیم، به دلیل اینکه میخواستش برای خودش مغازه بزنه رفت و ما هم به ناچار مجبور شدیم برای ایشون جایگزین پیدا کنیم.

کسایی که تجربه جذب نیرو خدمات دارند که خیلی کار سختیه، خیلی شایستگی‌های مختلفی رو باید ارزیابی بکنی و معمولاً هم آدم ایده آلی به این راحتی پیدا نمی‌شه. اون فرد باید خیلی آدم امینی باشه چون احتمالاً شما بعد از یه مدتی کلید شرکت رو بهش میدی که اول وقت بیاد  و آماده کنه شرکت رو و در نهایت آخر وقت همه چی رو که نظافت کرد از شرکت خارج شه. علاوه بر این از این جهت لازم امین باشه که حرف از اینور اونور نبره چون توی همه واحدها تردد می‌کنه. خیلی آدم مؤدبی باشه، خیلی آدم تمیزی باشه و خصوصیات مختلف…

ما بعد از یک سری مصاحبه بالاخره یک آقای بازنشسته‌ای رو پیدا کردیم که تا حدودی مناسب این شغل ما بود و ایشون با ما شروع به همکاری کرد. تو شرح وظایفی که مشخص کرده بودم بهش گفتم که مثلا روزی سه بار چایی برای افراد میارید، یک بار صبح، یک بار ظهر و یک بار هم عصر. بعد از چند وقت گفت من چایی میارم اما بعضیا نمی‌خورن، سرد میشه، اسراف میشه و منم گفتم خب باشه میتونی از این به بعد سوال کنی، تعداد ما که خیلی زیاد نیست. اگر دیدی که کسی چایشو نخورده سرد شده ازش سوال بپرس که آیا می‌خوای مثلاً چایتو مجدد برات گرم کنم؟ برات دوباره بریزم؟

این آقایی که استخدام کرده بودیم گوشاش یه مقدار ضعیف بود به خاطر سن و سالش، به همین دلیل بلند خودش گفتگو می‌کرد. من بهش تذکر دادم که حتما آقا فلانی آروم سوال کن، چون ما توی فضایی هستیم که جمعی نشستیم توی اتاق و ممکنه یه نفر الان چایشون نخورده باشه، یه دفعه مثلا بلند داد نزن آقای فلانی یا خانم فلانی چای میل دارین؟ آروم ازش سوال کن که بقیه هم تمرکزشون سر کار به هم نخوره.

کار میکردم یه دفعه دیدم یه چیزی از پشت اومد در گوشم گفت: “مهندس چایی می‌خوری؟” خیلی آروم گفت اما به دلیل اینکه خیلی غیر منتظره بود تقریبا من برق از سه فازم پرید!  اون خیلی آروم گفت اما من اصلاً انتظارشو نداشتم از این فاصله بگه! آخه کی میادش پشت آدم در گوش آدم یه دفعه حرف بزنه؟!

بهش گفتم آقای فلانی ترسیدم! این چه کاریه؟! جواب داد خودت گفتی آروم بپرس! گفتم آره اما نه دیگه بیای بچسبی بهم بپرسی.

اونجا متوجه شدم که یه سری از افراد هنوز فواصل گفتگو رو تشخیص نمیدن. ما یه سری تعریف های استانداردی داریم که حالا من چون از منابع انگلیسی اینا رو فرا گرفتم عناوینش رو هم به انگلیسی و هم فارسی میگم.

میگن میشه فواصل ارتباطی رو به چهار بخش تقسیم کرد. اول فاصله‌ای که مربوط به صمیمی‌هاست، بعد فاصله شخصی، بعد فاصله اجتماعی و در نهایت فاصله عمومی.

بخواهیم انگلیسیشو بگیم شاید به گوش بعضی آشناتر باشه:

Intimate Zone, Personal Zone, Social Zone, Public Zone

اینا یه تعریف‌های حدودی هم داره: یعنی اون فاصله صمیمی بین ۱۵ تا ۴۵ سانتی متر، فاصله شخصی بین ۴۶ سانت تا ۱.۲ متر، فاصله اجتماعی از یک و دو دهم تا سه و نیم متره و فاصله عمومی هم سه و نیم متر به بالاست؛ البته که قطعاً تو فرهنگ‌های مختلف اینا با هم متفاوته و فرق داره، اما نکته اینه که این حریم باید رعایت کنیم یعنی تو محیط کار خیلی باید مراقب باشیم که پامونو توی حریم‌های صمیمی افراد نگذاریم.

معمولاً توی محیط‌های کاری بهتره که تو همون فاصله شخصی یا پرسونال زون که بین ۴۶ سانت تا ۱.۲ متره با آدما گفتگو کنیم.

ممکنه سوال پیش بیاد که اون یکی فواصل که گفتیم مصادیقش چیه؟ اگه بخوام کوتاه بگم: خانواده و دوستای صمیمی فقط می‌تونن بیان تو فاصله صمیمی و ارتباط بگیرن.

فاصله شخصی همین فاصله‌ای که شما به صورت روزانه با افرادی که ارتباط‌های روتینی داریم اما خیلی هم صمیمی باهاشون نیستیم مثل محیط تحصیل یعنی همکلاسیتون؛ استادتون؛ یا محیط کار؛ همکارتون.

فاصله اجتماعی هم که مربوط به موضوعاتی مثل ارتباط شما با یه مغازه دار محله‌ست، ممکنه هفته یه بار از مغازه شون یه خرید بکنی اما خیلی هم اون آدم نمی‌شناسی.

فاصله عمومی هم کلاً افرادی که اصلا هیچ جوری نمیشناسی، شما میری مترو، میری تو اتوبوس، این آدمایی که شما تو مترو و اتوبوس می‌بینین تا جایی که میشه باید این فاصله عمومی رو رعایت بکنید، البته که می‌فهمم به دلیل فشردگی و کمبود جا ممکنه ما این فاصله را رعایت نکنیم، اما اگر بهمون این امکان رو بدهند ناخودآگاه رعایت میکنیم، شما مثلاً توی ایستگاه‌های اتوبوس دیدین جایی که اولش سوار میشید، اول خط یا توی ایستگاه مترو آدم‌ها با یه فاصله از هم میشینن، صندلی‌ها رو با فاصله پر می‌کنن، بعد یواش یواش این فواصل کم میشه چون نفرات زیاد میشه، اما اگر انتخاب آدم‌ها باشه آدم‌ها معمولاً از هم کمی دور میشینند.

داستان تو محیط کار اینه که اگر طرف بوی نامطبوعی، مثل سیگار یا چه میدونم پیاز خورده باشه یا بوی بدن نامطلوب هم داشته باشه که دیگه واویلاست!

خیلی مهمه که ما این فاصله‌های شخصی رو رعایت بکنیم و وارد حریم آدم‌ها نشیم چون یه جور مزاحمت محسوب میشه.

برگردیم سر داستان خودمون اون روز فهمیدم هرچقدرم طرف سنش بالا باشه و زندگی کرده باشه و کار کرده باشه، باید دقیق توضیح بدم موضوع رو بهش. چون من بهش گفتم که آقا این چه کاریه؟ بعد گفت باشه! باشه فهمیدم حله!

فکر میکنید چجوری منو صدا کرد دفعه بعد؟ مثلاً در فاصله چند متری وایستاده بود، اینجوری گفت “مهندس” با یه حالت سوت مانندی من نگاش کردم، حالت پانتومی اینجوری دستشو آورد بالا مثلا چای میخوری اینجوری من برگردم نگاش بکنم.

بازم اون اتفاقی که من دنبالش بودم نیفتاد، برداشتی که اون از حرف من کرده بود نشده، من بعدش مجبور شدم کامل بهش توضیح بدم که آقا آروم منظورم اینه که بیای توی فاصله ۳۰ تا 45 سانتی متری، یه جوری که در دید طرف قرار بگیری، بعدش به صورت آروم ازش سوال کنی که چایی مثلا میل داری یا نه؟

من توی محیط کار خودمون هم خیلی وقتا دیدم که بعضی از افراد متاسفانه وقتی میرن پشت سیستم همکاراشون، این فاصله رو خیلی رعایت نمی‌کنند و بعضی وقتها بعضی از همکاران را معذب می‌کنن؛ مخصوصاً اگر این موضوع توی جنس مخالف باشه. بالاخره توی فرهنگ‌های مختلفی موضوع فرق داره و توی فرهنگ ما هم یه مقدار حساسیت این موضوع بالاتره و ما باید حواسمون خیلی به این نکته باشه که خدای نکرده کسی رو معذب نکنیم فقط به خاطر اینکه یک فاصله فیزیکی ساده رو رعایت نکردیم.

داستان‌های_منابع_انسانی #داستان #منابع_انسانی #علیرضا_کشتگر #ساختار_سازمانی #گریدینگ #شغل #شاغل #جذب #استخدام #رزومه #تحلیل_داده #مدیریت_عملکرد #نگهداشت #جبران_خدمات #حقوق #بیمه #آموزش #توسعه نگرش_سنجی #جامعه_پذیری

یک دیوانه سنگی به چاه می اندازد که صد عاقل نمی توانند بیرون بیاورند

/0 دیدگاه /در /توسط

https://t.me/HRStoryIran/27

https://shenoto.com/album/podcast/261074/یک-دیوانه-سنگی-به-چاه-می-اندازد-که-صد-عاقل-نمی-توانند-بیرون-بیاورند

داستان سیزدهم:

کرد دیوانه‌ای به چاه نگاه / عکس خود را بدید در ته چاه

سنگی افتاده بد به راه اندر / هشت آن سنگ را به چاه اندر

مردم شهر رنج‌ها بردند / تا که آن سنگ را برآوردند

تویی آن سنگ اوفتاده به چاه / عاقلان در تو می‌کنند نگاه

قصه امروز مربوط به اسفند ماه سال ۱۳۸۶ است.

من پیشاپیش عذرخواهی می‌کنم اگر از یک سری کلمات و عبارات انگلیسی استفاده می‌کنم به دلیل اینکه بسیار در محیط کاری شایع هست و به گوش همه آشناست از این کلمات استفاده می‌کنم.

سال ۱۳۸۶ من در شرکت زیگورات تکنولوژی که فروش لپ‌تاپ‌های دل رو داشت و بعدش مرکز خدمات پس از فروشش رو دایر کرده بود مدیر گارنتی بودم.

اسفند اون سال یکی از دوستان دوران کودکی و صمیمی من به اسم مهدی که تازه به انگلیس مهاجرت کرده بود برای دیدن خانواده‌اش تو عید نوروز برگشته بود ایران، منم به دیدن مهدی رفتم و چون تجربیات محیط خارج از کشور برام شنیدنش خیلی جذاب بود، شب خونشون موندم و تا صبح با مهدی گفتگو کردیم. آن گفتگو اینقدر برای من شیرین و جذاب بود که اصلاً اون شب نخوابیدم و صبح تقریبا به زور رفتم سر کار!

آخر سال بود و خیلی مرکز خدمات ما شلوغ بود، به خاطر اینکه افراد می‌خواستند لپ‌تاپ‌هاشون توی عید دستشون باشه و مشکلاتش حل شده باشه و تعدد مراجعه زیاد داشتیم، منم تصمیم گرفتم که اون روز به بچه‌ها تو کارها کمک اجرایی بکنم، چون من معمولاً توی موضوعات فنی دخالت نمی‌کردم، ولی اون روز به صورت داوطلبانه گفتم که یه سری کارهایی که فکر می‌کنم از پسش بر بیام رو به بچه ها کمک کنم.

ما تو اون زمان علاوه بر اینکه تعمیرات لپ تاپ‌های دل می‌کردیم یه سری تجهیزات جانبی مثل هارد اکسترنال هم میفروختیم؛ البته اون موقع هاردهای اکسترنال مثل حالا نبودش که شسته و رفته آماده باشه توی جعبه، بلکه ما یه سری قاب‌ها یا کیس‌های مجزا داشتیم و یه سری هم هاردهای خام که اینا رو توی کیس‌ها قرار می‌دادیم و تبدیل به هارد اکسترنالش می‌کردیم.

خیلی از این هاردها در واقع هاردهای مشکل‌دار بعضی از لپ‌تاپ‌هایی بود که از لپ‌تاپ‌ها خارج می‌شد، سکتور صفرشون مشکل داشت و امکان نصب ویندوز روشون نبود، اما به عنوان یک ذخیره ساز میشد ازشون استفاده کرد.

هرچی ساعت کاری می‌گذشت خواب بیشتر به من فشار می آورد. من تقریبا حس و حال بیهوشی داشتم.

تو اواخر روز (عصر) بود که یک آقایی اومدش و تقاضای هارد اکسترنال کرد، ظرفیتش یادم نیست اما اون موقع فکر می‌کنم ظرفیت‌ها حول و حوش ۲۵۰ گیگ یا ۳۲۰ بود. من هم یکی از این هاردهایی که سکتور صفرش مشکل داشت رو تو یکی از این کیس‌ها قرار دادم و تحویل این آقا دادم.

یک ساعت بعد این آقا برگشت و گفتش که این هارد کار نمیکنه! قطعا ترافیک شب عید توی عصر خیلی بهش فشار آورده بود و من هم هارد رو گرفتم و یک هارد دیگه جایگزینش کردم و اشتباهم این بود که هارد رو تست نکردم و ظاهرا درست اتصال برقرار نشده بود و این آقا بار دوم مجدد بعد از یک ساعت به شرکت ما برگشت!

شما تصور کنید که یک نفر تو اون ترافیک شب عید دوبار رفته و برگشته به خاطر هارد اکسترنال! شما جاش بودین چیکار می‌کردین؟

من کاملا بهش حق میدم هر عکس العمل یا واکنشی نشون بده، به خاطر اینکه واقعا شرایط خیلی سختی براش رقم خورده بود و ایشون هم شروع کرد داد و بیداد کردن.

اصل داستان اینجاست که من انقدر تو اون لحظات خواب آلوده بودم که انگار توی دنیای دیگه بودم، یعنی مغزم کاملاً خاموش بود و این آدم داشت تو صورت من داد میزد با فاصله شاید ۱۰ سانت، و من به قول خارجیا به صورت پوکر فیس داشتم نگاهش میکردم انگار هیچ واکنشی نداشتم و این بیشتر عصبانیش می‌کرد، حس می‌کرد من اصلاً به حرفاش اهمیت نمیدم یا اصلا درکش نمی‌کنم و همینجوری صداش می‌رفت بالا و بالاتر، و من هم اصلا توی دنیای دیگه بودم، تا اینکه یکی از همکارا اومد ایشونو کشید کنار، براش آب آورد و مشکلشو حل کرد و این موضوع رفع و رجوع شد و رفت.

بعد از این داستان چیزی که من متوجه شدم این بود که شاید موضوع اصلی درک شدن و درک نشدن توسط اون فرد بوده، اون آدم شاید اگر از سمت من حس درک شدن رو می‌گرفت آروم‌تر می‌شد و این حسی که فکر می‌کرد من درکش نمی‌کنم بیشتر و بیشتر عصبیش می‌کرد. این راجع به همه آدمها صادق است، یعنی راجع به همکارامونم هم همین اتفاق ممکنه بیفته.

حالا سوال اصلی اینه که اصلاً به نظرتون من کار درستی کردم تو اون روز با اون شرایط فیزیکی رفتم سر کار؟ شما جای من بودین چیکار می‌کردید؟ مرخصی می‌گرفتین؟

فکر می‌کنم شاید بعضی وقتها کار نکردن بهتر باشه، جبران یه سری کارهای خطا خیلی سخت‌تر میشه، به قول معروف یه دیوونه یه سنگی میندازه ته چاه که صد تا عاقل نمی‌تونن درش بیارن.

تو رده‌های مدیریتی هم بعضی از مدیرها فکر می‌کنن همیشه باید یه تصمیمی بگیرن، در صورتی که بعضی وقتها تصمیم نگرفتن فکر می‌کنم بهتره، یا حداقل به تعویق انداختن تصمیم.

قطعاً تو این موضوع من مسئول بودم و من مقصر داستان بودم و همینجا مجدد از اون آقایی که نمی‌شناسمش عذرخواهی می‌کنم اما شما بودید چیکار می کردید؟ شما چه نتیجه‌ای از این داستان می‌گیرید لطفاً تو کامنت برام بگید.

داستان‌های_منابع_انسانی #داستان #منابع_انسانی #مقدمه #معرفی #علیرضا_کشتگر #ساختار_سازمانی #گریدینگ #شغل #شاغل #جذب #استخدام #رزومه #تحلیل_داده #مدیریت_عملکرد #نگهداشت #جبران_خدمات #حقوق #بیمه #آموزش #توسعه نگرش_سنجی #جامعه_پذیری

چشم ها را باید شست / جور دیگر باید دید

/0 دیدگاه /در /توسط

https://t.me/HRStoryIran/26

https://shenoto.com/album/podcast/260462/چشم-ها-را-باید-شست

 

داستان دوازدهم:

چشم ها را باید شست / جور دیگر باید دید

قبل از اینکه به داستان این هفته بپردازم باید عرض کنم تو این مدتی که این محتوا رو منتشر کردم خیلی از عزیزان لطف داشتند و به من دلگرمی می‌دادند و نقد و پیشنهادهای زیادی می‌دادند؛ یکی از نقدهای مهمی که بودش این بود که از کلمات انگلیسی کمتر استفاده کنم و به همین دلیل من به جای اپیزود از این به بعد از واژه قسمت استفاده خواهم کرد.

موضوع بعدی راجع به فلسفه تولید بود، که من مجدد یک توضیح کوچکی بدهم که این داستان‌های منابع انسانی صرفاً یک روایت از دیدگاه من است و ممکنه خیلی از عزیزانی که این محتوا رو می‌شنوند، خیلی با من همراه نباشند و زاویه دیدشون متفاوت باشه و اتفاقاً فکر می‌کنم همین نقطه مثبت کار باشه، همین که یک سری روایت‌ها ثبت بشه، حالا به صورت شفاهی یا مکتوب، و از زوایای دیگه‌ای همین روایت‌ها بررسی بشه، همین ثبت و ضبط شدنشون به نظرم ارزشمند خواهد بود، و در آینده با نگاه به این موضوعات شاید یک مسیر خوبی هم تو ذهن من، هم تو ذهن شنونده‌ها شکل بگیره.

خب بریم سراغ داستان امروز، داستان امروز برمی‌گرده به دوران کرونا.

کرونا دوران عجیبی بودش و ماها که اون دوران رو چند سال تجربه کردیم برامون دنیا یه جور دیگه بود. تو اون دوران من تو یک شرکتی کار می‌کردم که بعد از اینکه همه‌گیری ویروس کرونا خیلی جدی شد، بخش زیادی از کارمندها دورکار شدند. یعنی جنس کار شرکت به نحوی بود که امکان دورکاری به خیلی از کارمندها رو می‌داد.

از اون جهت که کار شرکت به صورت پروژه‌ای بود و هر چند ماه امکان داشت که پروژه جدیدی از کارفرمای جدید بگیره، مدام استخدام نیروهای جدید داشت.

اون موقع که کرونا به اوج رسید ما تقریبا تمام مصاحبه‌های شغلیمون رو به صورت غیرحضوری انجام دادیم و تمام فرآیند استخداممون هم به صورت غیرحضوری انجام شد.

و این به این معنی بودش که احتمالاً بعضی از افرادی که استخدام می‌شدن اصلاً به صورت حضوری توی شرکت نیومده بودند و از همون ابتدا به صورت دورکار از منزل کار رو شروع کرده بودند.

کمی که از کرونا گذشت کم کم علاقه به بازگشت به محیط کار هم از سمت شرکت و هم از سمت کارکنان دیده شد.

خیلی از شرکت‌ها به چند دلیل دلشون می‌خواست کارمنداشون برگردن سر کار، یه بخشش این بود که خیلی از مدیران ما توی ایران مدیران دیداری هستند؛ یعنی اینکه باید فرد رو ببینند، فرایند کار کردنش رو ببینند تا مطمئن بشن که اون فرد کار می‌کنه، یعنی خیلی نتیجه محور نیستند، بیشتر فرایند محور هستند.

از طرفی هم خیلی طبیعیه که تعهد و چسبندگی سازمانی افراد هم به نسبت توی دورکاری کمتر می‌شد و خب شرکت‌ها احساس خطر می‌کردند و تمایل داشتند که حتی الامکان کارمنداشون برگردن سر کار.

خیلی از کارمندان هم خودشون دوست داشتن دوباره به صورت حضوری تو شرکت حاضر باشند، چون بعد از یه مدت طولانی که توی محیط خونه بودن حالت‌های افسردگی بهشون دست می‌داد، یا بعضیاشون می‌گفتن که ما متوجه شدیم که ما همسر یا والد ۲۴ ساعته نیستیم، ما مثلاً یه همسر خوبه ۸ ساعته هستیم! تمرین نداریم برای اینکه بتونیم ۲۴ ساعته با همسرمون کنار هم باشیم و تعاملاتمون دچار چالش نشه!

به طبع این بازگشت پرسنل به کار یه سری ترسهایی هم با خودش به همراه داشت. کرونا بالاخره ۱۰۰% از بین نرفته بودش و فقط فروکش کرده بود، اما خوب کماکان خطرش بود.

برای اینکه افراد به محل کار برگردند، تو شرکت ما یه سری قوانین وضع شد، که یکیش داشتن آزمایش منفی از یک آزمایش‌گاه معتبر بودش.

قبل تر یادمه که افراد دلشون میخواست که آزمایششون مثبت بشه که بتونن دورکار بشن، اما وقتی این فرایندی که عرض کردم اتفاق افتاد یواش یواش آدم‌ها دنبال این بودند که آزمایششون منفی بشه و یادمه تو اون سال‌ها هزینه هنگفتی افراد برای آزمایش می‌دادند؛ خود من شاید در ماه حداقل دو بار آزمایش می‌دادم و بعد از یه مدتی هم آزمایش‌های سرپایی که می‌تونستیم از داروخانه تهیه بکنیم در دسترس بود که هر کسی خودش می‌تونست آزمایش بگیره. اما برای شرکت آزمایش معتبری که مهر آزمایشگاه خورده باشه نیاز بود.

همین جا پرانتز باز کنم از اینجای داستان اسم‌هایی که به کار می‌برم اسم مستعاره به خاطر اینکه حریم شخصی افراد حفظ بشه.

توی فرایند بازگشت پرسنل یک مهری خانمی بود که جز پرسنل تازه استخدام شرکت ما بود و ما اصلاً ایشونو ندیده بودیم و خب ایشونم به طبع لازم بود که آزمایش منفی کروناش رو جهت اومدن به صورت حضوری به منابع انسانی ارسال کنه.

وقتی جواب آزمایشگاه را ارسال کرد بچه‌های منابع انسانی دیدند که به جای اسم “مهری” توی برگه آزمایش خورده “مهدی” و یه حس مچ گیری به بچه‌ها دست داد که این احتمالاً آزمایش برادرشو برای ما فرستاده که دوباره هزینه آزمایش نکنه؛ برای همین باهاش تماس گرفتن که شما آزمایشت مشکل تایپی داره، و ایشون گفت بله، آزمایشگاه اشتباه زده و توضیح خواهم داد؛ و قرار شدش که قبل از اینکه وارد وارد واحد کاری خودش بشه به صورت حضوری بیاد در واحد منابع انسانی در خصوص این موضوع توضیح بده.

همکارای منابع انسانی هم همه آمادگی ذهنی داشتن که بتونن جلوی هرگونه به قول معروف دور زدن رو بگیرن.

صبح اون روزی که قرار بود ایشون بیادش دیدیم که آقا پسری وارد واحد منابع انسانی شد و خودشو مهری معرفی کرد تقریبا میتونم بگم که همه بچه‌ها انتظار همه چی رو داشتن غیر از مواجهه با همچین موضوعی! در واقع ایشون از نظر شناسنامه‌ای دختر بود اما از نظر روحی و احتمالا تا حدودی جسمی پسر بود و فقط صداش و لحنش کمی دخترونه بود، و کاملا با ظاهر پسرونه یعنی شلوار و پیرهن مردونه و با موهای کاملا کوتاه وارد منابع انسانی شد.

اون زمان هنوز زن-زندگی -آزادی اتفاق نیفتاده بود و توی شرکت ما هم خانم‌ها از پوشش شال و مانتو استفاده می‌کردند و خیلی شایع نبودش که خانمی بدون مانتو و شال باشه و ایشون کاملا با شلوار لی و یک پیراهن مردونه اومدش و گفت من مهری هستم و اونجا ما تازه متوجه شدیم که دلیلی که آزمایشگاه، مهدی تایپ کرده بودش چی بودش. بعد از اینکه این گفتگو رو ما داشتیم تا یکی دو روز توی واحد منابع انسانی به بهانه های مختلف بچه‌ها راجع به مهری یا مهدی گفتگو می‌کردند و موضوع براشون هم جدید بود، هم جالب بود، و من اونجا بود که فهمیدم که چقدر ما توی این جامعه‌مون با این پدیده غریبه‌ایم و اصلا نمیدونیم چه جوری با این افراد باید مواجه بشیم، چه برخوردی بکنیم؛ معمولاً آدما باهاشون برخورد عادی ندارن. این فقط راجع به این موضوع نیست، خیلی از موضوعات دیگه هم همینه، مثلاً من افرادی رو دیدم که با آدمای نابینا با طمانینه و بلند صحبت می‌کنن، انگار طرف ناشنواست!

فکر می‌کنم خبر خوب اینه که حداقل تو چند سال اخیر این افراد در جامعه ما تونستن راحت‌تر خودشونو بروز بدهند و فکر می‌کنم وظیفه ما هم هستش که این افراد رو به عنوان عضوی از جامعه بپذیریم و حق و حقوقشون رو محترم بشماریم و یاد بگیریم چگونه با اونا به صورت عادی.

داستان‌های_منابع_انسانی #داستان #منابع_انسانی #مقدمه #معرفی #علیرضا_کشتگر #ساختار_سازمانی #گریدینگ #شغل #شاغل #جذب #استخدام #رزومه #تحلیل_داده #مدیریت_عملکرد #نگهداشت #جبران_خدمات #حقوق #بیمه #آموزش #توسعه نگرش_سنجی #جامعه_پذیری

آتش غیرت بسوزد غیر را

/0 دیدگاه /در /توسط

https://t.me/HRStoryIran/24

https://shenoto.com/album/podcast/259542/آتش-غیرت-بسوزد-غیر-را-کعبه-را-بر-هم-زند-هم-دیر-را

داستان یازدهم:

آتش غیرت بسوزد غیر را کعبه را بر هم زند هم دیر را

جوون که بودم فکر می‌کردم چرا اکثر شرکت ها با استخدام‌های خانوادگی مشکل دارند؟ یعنی افراد درجه یک خانواده نباید توی سازمان یا شرکت باشند؟

اون موقع خب توی شرکت‌های کار می‌کردن که مثل خودم افراد جوون زیادی بودن و حتی بعضیاشون با همدیگه تو همون شرکت دوست شده بودند و قصد داشتم با همدیگه ازدواج بکنن اما از ترس اینکه این قانون شامل حالشون بشه که مثلاً زن و شوهر نمی‌تونن توی شرکت باشند این موضوع ازدواج رو به تعویق مینداختند و اقدامی براش نمی‌کردند.

البته این موضوع تو خیلی از بخش‌های دیگه جامعه هم هست مثلاً من خیلی اون موقع که جوان بودم به این موضوع نگاه می‌کردن که چرا خیلی جاها مجردها رو شهروند درجه دو حساب میکنند؟ مثلاً برای اجاره خونه معمولاً به مجردها خونه اجاره نمیدن و اون یا همکارایی که تو محل کار داشتم برای اینکه از ارتباطشون خیلی مدیریت سازمان اطلاع پیدا نکنه مثلاً باید یواشکی برن کافه!

البته بعضی از شرکت‌ها این قانون رو خیلی سفت و سخت ندارن و اعضای خانواده‌ها می‌تونن با همدیگه توی اون شرکت کار بکنن یا حتی در بعضی از شرکت‌ها که خانوادگی هستند تعداد افرادی که جزو فامیل حساب میشن خیلی زیاد هم هست. اما معمولاً توی شرکت های که یه مقدار بروکراسی اداریشون جدی رعایت میشه این قانون هستش که از اقوام درجه یک نباید توی شرکت همزمان باشند، حالا بعضی جاها یه سری استثنا می‌زنن مثل اینکه اگر تو دو تا واحد مختلف کاری باشن اشکال نداره.

می‌خوام بگم که من برام خیلی این موضوع سوال بود و حس می‌کردم یه جورایی داره به حریم شخصی آدم‌ها تجاوز میشه و به جای اینکه عملکرد افراد ارزیابی بشه و معیار استخدام باشه نسبت‌های فامیلی درش دخیل میشه.

اما واقعیتش بعدش یک سری اتفاقات توی سازمانهای مختلف تجربه کردم که الان که دارم گفتگو می‌کنم به این نتیجه رسیدم که احتمالاً هزینه استخدام افراد فامیل یا اقوام درجه یک بیشتر از فایده‌اش باشه.

چند تا از این مثال‌هایی که برای خودم اتفاق افتاده رو بگم براتون: توی شرکت ما زن و شوهری داشتیم که اتفاقا در دوتا واحد مجزا داشتن کار می‌کردند و به نسبت آدم‌های خوب با عملکرد خوبی بودند اما واقعیت اینه که وقتی که از اینجا به منزل می‌رفتن حوادث محل کار رو واحدهای هم رو برای هم تعریف می‌کردند و حالا چالش‌هایی که بین همکارها پیش اومده بود ناخودآگاه به همسر منتقل می‌شد و خب خیلی به نظرم ظرفیت می‌خواست که همسر فرد، خودش رو درگیر چالش‌های همسرش با همکارش نکند و متاسفانه در نهایت اتفاقی که افتاد این بودش که یکی از اون دو بزرگوار با مدیر بالا دستیش دچار چالش شد و به عنوان یک گزینه استعفا را انتخاب کرد و استعفای ایشون منجر به استعفای همسرش هم شد و این یک آسیب جدی به سازمان وارد کرد که دو نفر از دو تا واحد مختلف همزمان استعفا دادن!

البته استعفا تنها معضل نبود، قبلش یکی از معضل ها این بود که هر وقت خواستن مسافرت برن باز دوباره همزمان دو نفر از شرکت مرخصی می‌گرفتند. حتی موضوع رو میشه فراتر از زن و شوهر برد، شاید چون زن و شوهر خیلی ارتباطشون تنگاتنگ باشه حتی خواهر و برادر یا پدر و فرزند، مادر و فرزند و … این‌ها تجربیاتی بود که ما داشتیم مثلاً تجربه مشابهی که داشتن دوتا برادر توی شرکت ما کار می‌کردن و متاسفانه پدرشون به رحمت خدا رفت و پدرشان شهرستان بود و هر دو تا برادر برای مراسم تدفین، مراسم سوم و هفتم مجبور شدند که از تهران خارج بشن و همزمان یک بخشی از شرکت خالی میشه، این موضوع توی اتفاقاتی مثل عزا یا عروسی شاید خودشو خیلی بیشتر نشون بده اما واقعیتش اینه که یه نکته‌ای هم اینجا هست اونم اینه که این افرادی که استخدام می‌کنیم چقدر نقش کلیدی یا چقدر پست کلیدی توی شرکت داشته باشن؟

شرکت‌های خصوصی با توجه به وضعیت اقتصادی و نابهنجاری که کشور داره، به سمت بیشترین بهره‌وری با کمترین تعداد نیرو حرکت میکنند و با این حساب اکثر افرادشون کلیدی محسوب میشه و خب در نهایت خیلی شاید معنا پیدا نکنه که ما افراد کلیدی رو تو این شرکتها شناسایی بکنیم و هرچقدرم شرکتم کوچکتر میشه، افراد کلیدی تر درصدشان بیشتر می‌شه، اما هنوز خیلی سازمان‌های بزرگ وجود دارن که بهره‌وری پایینه که شناسایی افراد کلیدی و قطعا انجام برخی تمهیدات برای تعیین جایگزین یا جانشین پروری مهم میشه، که اگه یه روزی به هر دلیلی یکی از اون افراد از مجموعه خارج شد و به تبع اون حالا همسرش، برادرش یا خواهرش می‌خواستن از مجموعه خارج بشند آیا این افراد کلیدی هستند یا نه؟ آیا جانشینی دارند؟ جایگزینی دارند یا ندارند؟

البته یه مشکلی که هست اینه که وقتی که فردی خیلی کلیدی و حیاتی باشه برای یک شرکت پیدا کردن جایگزین و جانشین خیلی راحت نیست براش، یعنی اگر یه نفر تو همون سطح بخواد بیادش هم نیاز به این هست که هزینه بالایی براش صرف بشه و انگار شما یه فرد گرون قیمت رو یه کپی هم کنارش باید با همون هزینه ایجاد کنید و این یکی از چالش‌هاییه که باید بهش فکر کرد.

وقتی من همه اینا رو کنار هم میگذارم می‌بینم که ظاهرا هزینه استخدام افراد قوم و خویش توی مخصوصا مشاغل کلیدی خیلی زیاده یعنی ریسکش در واقع بالاست.

از این که بگذریم کسب و کارهای خانوادگی که دیگه معضلاتش به نظرم خیلی بیشتر میشه یعنی وقتی که مالک یه مجموعه یک خانواده باشند و نشه روابط کاری رو با روابط خانوادگی به خوبی تفکیک کرد یه سری انتظاراتی پیش میادش که از جنس انتظارات فامیلی در محیط کار است.

مثلاً من تجربه که داشتم تو یک سازمان کار می‌کردم که کاملا خصوصی بود. یک خانواده بود و درش دو تا برادر با همدیگه شراکت میکردند و برادرها از هم انتظار برادری داشتند در صورتی که در محیط کسب و کار مدرن شریک با برادر متفاوته. توی خونه برادرند اما توی محیط کار دیگه با هم شریک هستند و باید آداب شراکت را به جا بیارین و چون نتونسته بودن این موضوع رو تفکیک بکنند مدام سوءتفاوتی ایجاد می‌شد و همون رابطه برادریشون هم دچار خدشه شده بودش.

می‌خوام بگم که نظر من اینه که تا جایی که امکان داره سعی بکنیم روابط خانوادگی رو وارد محیط کار نکنیم و تا جایی که میشه افراد رو با کمترین رابطه خانوادگی یا فامیلی تو یک شرکت استخدام بکنیم، با اینکه مزایایی داره اما تجربه من میگه که معایبش بیشتر خواهد.

#داستان‌های_منابع_انسانی #داستان #منابع_انسانی #مقدمه #معرفی #علیرضا_کشتگر #ساختار_سازمانی #گریدینگ #شغل #شاغل #جذب #استخدام #رزومه #تحلیل_داده #مدیریت_عملکرد #نگهداشت #جبران_خدمات #حقوق #بیمه #آموزش #توسعه نگرش_سنجی #جامعه_پذیری

اومد ثواب کنه، کباب شد

/0 دیدگاه /در /توسط

https://t.me/HRStoryIran/23

https://shenoto.com/album/podcast/258853/اومد-ثواب-کنه،-کباب-شد

داستان دهم:

اومد ثواب کنه، کباب شد

در شرکت ما معمولا افرادی که استعمال دخانیات میکنند استخدام نخواهند شد. اما یک واحد خاص در شرکت ما وجود دارد که اکثر افراد شاغل در آن حوزه در تمام بازار کار سیگار میکشند، که این هم یک نکته جالب قابل بررسی است که چطور فرهنگ شغلی، افراد را در بازار کار شبیه هم میکند.

مثلا احتمالا شنیدی که میگن مالی چی ها این مدلی هستند یا ای تی ها اینجوری هستن، حالا این واحد ما هم سیگار کشید درشان عرف است و ما ناچار به جذب چند نیروی خوب که سیگار میکشیدند بودیم.

سیگار کشیدن چند نفر خاص در یک شرکت حدود 100 نفره، مشکلاتی ایجاد میکنه، اول اینکه چون استعمال دخانیات در شرکت ممنوع است، مدام این افراد باید از مجموعه خارج بشوند و رصد تردد آنها برای نگهبان و عوامل محاسبه کارکرد سخت میشه، دوم اینکه بوی نامطبوع سیگار بعد از کشیدن همکاران دیگر را ناراحت میکنه.

جلسه ای با مدیران آن واحد تشکیل دادیم و داشتیم همفکری میکردیم که چطوری این چالش را حل کنیم، ابتدا به دلیل این موضوع پرداختیم و یکی از مهمترین دلایل استرس بالای در واحد مزبور بود، و در واقع سیگار کشیدن به نحوی روش تخلیه استرس محسوب میگردید، بعد فکر کردیم آیا روش جایگزینی برای تخلیه استرس میتونیم پیدا کنیم؟ یکی از عزیزان گفت جایی دیده که اتاقی دارند که بصورت ایزوله هست و افرادی که فشار زیادی بهشان می آید میروند و در آنجا بشقاب یا لامپ میشکنند! پیشنهاد خرید کیسه بوکس داده شد تا به نحوی هم ورزش باشد و هم تخلیه انرژی و استرس.

در همین حین مدیرعامل در راستای مسئولیت اجتماعی و ریشه کن کردن موضوع، اعلام کرد اگر هر کدام از کارکنان سیگار را ترک کنن و سه ماه نکشند وامی بدون بهره به ایشان تعلق میگیرد.

در ابتدا بسیار پیشنهادی جذاب بود که قطعا از خیرخواهی مدیرعامل نشات میگرفت اما بعد سوالات دیگری در ذهن آمد، مثلا اینکه آیا بقیه افراد که از ابتدا سیگار نمیکشیدند اعتراض نخواهند کرد که چرا به ما وام نمیدهید؟ حتما باید یک نفر یک کار خطا بکند و بابت ترک آن پاداش بگیرید؟

یا اینکه چگونه میتوان از نظر اجرایی این را ثابت کرد که فردی کاملا سیگار را ترک کرده؟ ممکن است در محل کار نکشد و بیرون بکشد.

مدیرعامل پاسخ داد خودش و وجدان خودش!

چند ماهی از آن جلسه گذشت و اعلام شد که یکی از پرسنل پس از آگاهی از این پیشنهاد سخاوتمندانه مدیرعامل، دیگر سیگار نمیکشد. و مدیر آن فرد پیرو آن جلسه مطالبه وام برای نیروی خود را داشت.

مدیرعامل به من ماموریت داد که مطمئن شوم آیا واقعا فرد مذکور سیگار را ترک کرده یا نه؟ من هم بدلیل رابطه خوبی که با همکاران دارم از خود فرد پرسیدم صادقانه ترک کردی یا نه؟ پاسخ داد ترک نکردم اما دیگر در محل کار نمیکشم و از دو پاکت سیگار در روز به دو نخ رساندم که شب در منزل میکشم.

موضوع را به مدیرعامل منتقل کردم و مدیرعامل گفت قرار بود ترک کامل کند، با هم مشورت کردیم که بالاخره از دو پاکت در روز به دو نخ رساندن هم کار بزرگی است و در نهایت مدیرعامل لطف کرد گفت پس 60 درصد وام را بدهیم که نه زیر حرفمان زده باشیم و نه کار فرد را بی ارزش کنیم.

اما وقتی مدیر مربوطه موضوع را متوجه شد اعتراض کرد که نباید چیزی از مبلغ وام کسر شود و صداقت آن فرد خودش مستحق پاداش است. میتوانست دروغ بگوید و کل وام را بگیرد.

با این اوصاف مدیرعامل میخواست کاری خیرخواهانه بکند و بابتش هزینه میکرد اما طرف مقابل نه تنها راضی نبود که ناراضی هم بود، یعنی هزینه ای کردیم برای ایجاد نارضایتی!

برایم این داستان چند درس آموخته داشت، اول اینکه اینقدر وضعیت اخلاقی در جامعه بحرانی شده است که راستگویی که باید پیش فرض باشد بعنوان یک حسن فرض میشود و دروغگویی پیش فرض شده است. دوم اینکه بهتر است قبل از پیشنهاد هر موضوعی هر چند خیرخواهانه، تمام جوانب را بررسی کرد، مخصوصا اگر این پیشنهاد از سمت مدیران ارشد مانند مدیرعامل باشد که کسی نمی تواند روی حرفشان حرفی بزند. سوم اینکه برای هر کار باید همه چیز بصورت شفاف مشخص شود تا بعدا برداشت های مختلفی از موضوع نشود و ضمانت اجرایی هم داشته باشد.

#داستان‌های_منابع_انسانی #داستان #منابع_انسانی #مقدمه #معرفی #علیرضا_کشتگر #ساختار_سازمانی #گریدینگ #شغل #شاغل #جذب #استخدام #رزومه #تحلیل_داده #مدیریت_عملکرد #نگهداشت #جبران_خدمات #حقوق #بیمه #آموزش #توسعه نگرش_سنجی #جامعه_پذیری

مرا به خیر تو امید نیست، شر مرسان

/0 دیدگاه /در /توسط

https://t.me/HRStoryIran/22

https://shenoto.com/album/podcast/258083/مرا-به-خیر-تو-امید-نیست،-شر-مرسان

داستان نهم:

مرا به خیر تو امید نیست، شر مرسان

بعضی وقت ها توی شرکت برنامه هایی برای افزایش روحیه و ایجاد شور و هیجان و شادی برگزار میکنم.

یک بار برای جشن سالگرد شرکت تصمیم گرفتم از کارکنانی که ساز میزندن یک تیم موسیقی ایجاد کنم و اجرای موسیقی در جشن سالگرد داشته باشیم.

در ابتدا ایده خوبی بنظر میرسید اما اجرای یک ایده خوب و ساده  به همین سادگی نیست، وقتی چند نفر نوازنده از بین کارکنان داوطلب این کار شدند، برای تمرین برنامه ریزی کردیم.

تا قبل از تمرین موسیقی، همکاران نوازنده فقط در جایگاه همکاری با هم ارتباط داشتند اما با آغاز تمرینات جایگاه ها کمی تفاوت کرد و علاوه بر همکار، که البته همین همکاران هم از بخش های مختلفی بودند و شاید تجربه مستقیم تعامل با هم را نداشتند، در فضای تمرین با هم تعامل جدیدی را تجربه میکردند.

از آنجائیکه هر نوازنده ساز تخصصی خود را داشت، اگر فرد دیگری در خصوص نحوه نواختن اظهارنظری میکرد، با مقاومت طرف مقابل روبرو میشد و میشنید که تو ساز خودت را بزن و به ساز من کاری نداشته باش.

کم کم تعاملات به سمت چالش میرفت و اگر در تمرینات خودم حضور نداشتم حتما تمرین به چالش کشیده میشد.

بعد از اینکه چند قطعه آماده شد و قرار شد بر روی سیستم صوتی کار کنیم، باز هم چالش جدیدی آغاز شد که اگر برای ساز فلانی که صدای کمتری داره میکروفون و بلندگوی قوی میگذارید برای ساز من هم باید مثل همان میکروفون و بلندگو را بگذارید. انگار افراد به جای تیم بود با هم رقابت میکردند و کلی انرژی از من گرفته میشد تا بتوانم این حس تیم بودن را در آنها نهادینه کنم و بدانند که در نهایت شنونده یک موسیقی واحد ناشی از خروجی کار خواهد شنید. و اصلا هدف از تشکیل این گروه موسیقی این است که هم شما نوازندگان و هم بقیه همکاران بعنوان شنوندگان در جشن سالگرد تاسیس، لذت ببرید و خوشحال شوید نه اینکه با یکدیگر درگیر شوید.

داشت هدف گم میشد و اگر حواسم نبود نه تنها اتفاق خوبی نمی افتاد که ممکن بود کدورتی بین همکاران اتفاق بیفتد.

یا یک نمونه دیگری که در شرکت در همین فضا تجربه کردم، برگزاری مسابقات ورزشی مثلا پینگ پنگیا فوتبال دستی  بود. در مسابقات برخی افراد دسته فوتبال دستی را میچرخاندند و برخی بصورت حرفه ای فقط به حرکت مچ، به توپ ضربه میزدند، همکاری داشتیم که بازی خوبی در فوتبال دستی میکرد و حرفه ای بود، در حین مسابقه حریف شروع به چرخاندن دسته کرد و ایشان اعتراض کردند که این غیر قانونی است، من بعنوان برگزار کننده میدانستم که خیلی از همکاران حرفه ای نیستند و به این نحوه لذت بازی از اکثریت سلب میشد، برای همین گفتم قانون مسابقات ما چرخش آزاد است. و در یکی از مسابقات که فرد حرفه ای به دلیل چرخش دسته تحت فشار بود بازی را رها کرد و رفت. یعنی هدف بازی ها ایجاد روحیه و شادی بود اما منجر به کدورت شد. و این از عدم تبین درست هدف مسابقات توسط من بود که نتوانسته بودم بین کارکنان جا بندازم که ما برای رقابت و قهرمانی مسابقه نمیدهیم، ما برای رفاقت و افزایش تعاملات غیررسمی مسابقه برگزار میکنیم.

تمام این موارد برای من نشان هایی از کمبود مهارت های ارتباطی در افراد و البته توجه به ریزه کاری هایی در اجرای فعالیت های فوق برنامه در شرکت است که برخی اوقات دقیقا نتیجه معکوس اتفاق می افتد.

هر چه شرایط اجرای برنامه ها برای افراد شفاف شود و اهداف برگزاری برایشان توضیح داده شود، احتمال شکست کمتر خواهد بود.

#داستان‌های_منابع_انسانی #داستان #منابع_انسانی #مقدمه #معرفی #علیرضا_کشتگر #ساختار_سازمانی #گریدینگ #شغل #شاغل #جذب #استخدام #رزومه #تحلیل_داده #مدیریت_عملکرد #نگهداشت #جبران_خدمات #حقوق #بیمه #آموزش #توسعه نگرش_سنجی #جامعه_پذیری

همدلی از همزبانی بهترست

/0 دیدگاه /در /توسط

ttps://t.me/HRStoryIran/21

https://shenoto.com/album/podcast/257588/همدلی-از-همزبانی-بهترست

داستان هشتم:

ای بسا هندو و ترک همزبان

ای بسا دو ترک چون بیگانگان

پس زبان محرمی خود دیگرست

همدلی از همزبانی بهترست

یک بار قرار بود یکی از واحدهای شرکت ما نیرو جذب بکنه و روال این بود که رزومه های غربال شده از منابع انسانی به مدیر واحد مربطوه ارسال میشد و ایشان هم یک غربالگری میکردند و بعد رزومه های نهایی برای مصاحبه دعوت میشدند.

در غربالگری توسط مدیر واحد متوجه شدم که تعداد زیاد و خارج از عرف رزومه ها حذف میشه!

ازش در خصوص معیار غربالگری پرسیدم گفت این کم سن و سالها زیاد جابجا شدن، کلا من با این نسل زد ها مشکل دارم، کلا تعهد و ماندگاری ندارن.

حرفش خیلی بی راه نبود، خیلی از جوون ترها در مدت کوتاه فعالیت کاری جابجایی های زیادی رو تجربه کرده بودند اما آیا از این میشد نتیجه گرفت که آدمهای بی تعهدی هستند؟

راستش در چند ساله اخیر یک موضوع خیلی ترند شده، اونم هم تمرکز بر نحوه رفتار و عملکرد نسل زد  هاست. نسل زد به متولدین  1376 تا 1389 میگویند.

اینقدر در این خصوص مطلب و وبینار برگزار شده که ما نسل های قبل، مثلا من دهه 60 ای میگم بین من و اینها یک دنیا فاصله است.

البته که اکثر مطالب ترجمه مطالب خارجی است و واقعیت این است که فرهنگ و تجربه نسل زد کشوری مثل آمریکا در 1997 تا 2010  با تجربه ما ایرانی ها قطعا متفاوت است و مطالب آن نسل خیلی قابل تعمیم به ما ایرانی ها نیست.

اینکه نسلها با هم متفاوت هستند درست است اما چقدر این تفاوت در عملکرد در محیط کار به چشم می آید؟

در کشوری مثل آمریکا در خصوص جزئیات رفتاری نسل های مختلف تحقیق میکنند چون برایشان 1 درصد افزایش عملکرد و بهره وری موضوعیت دارد اما آیا در کشور ما هم این موضوع اهمیت دارد؟

به تجربه دیدم که انقدر هدر رفت منابع در بخش منابع انسانی وجود دارد که توجه به تفاوت نسلی جهت بهبود در الویت چندم قرار دارد.

ضمن اینکه این نوع نگاه تفاوت نگر، بیشتر باعث شکاف بین نسلی شده است تا بهبود روابط بین نسلی.

بنظرم نسل های جدید نه تنها بی تعهد نیستند که بسیار سخت کوش هستند ونیاز هایشان از کار همان نیازهای نسل های قبلی است شاید به شکل های دیگر.

آنها هم مثل ما انتظار حقوق متناسب، احترام، رشد و پیشرفت دارند، حالا ممکن است شکل این خواسته ها کمی فرق کرده باشد.

اگر بخواهیم عادلانه نگاه کنیم باید نیازهای 20 سالگی خودمان را با نیازهای 20 ساله های فعلی مقایسه کنیم و یک تفاوت باریک بین نیاز و خواسته است، ممکن است خواسته ها کمی تغییر کرده باشد اما نیازها همان است.

میخواهم بگویم این نسل از فضا نیامده اند، و خیلی با ما تفاوت ندارند!

اما از بحث اصلی دور نشویم، دلیل اصلی رد کردن رزومه ها توسط مدیر ما جابجایی زیاد بود.

تجربه من نشان میدهد که جابجایی افراد معیار مناسبی برای ارزیابی تعهد و ماندگاری در سازمان نیست، معمولا در 10 سال ابتدای کار، افراد به دلایل مختلف زیاد جابجا میشوند، برخی چون هنوز اصلا نمیدانند چه کاری را دوست دارند؟ بعضی هنوز نمیدانند در چه کاری تبحر دارند؟ بعضی هنوز نمیدانند در چه محیط کاری راحتتر هستند؟

در 10 ساله دوم معمولا افراد جواب سوالهای بالا را پیدا کرده اند و احتمال ماندگاری و ثبات در سازمانهایشان بیشتر میشود.

در 10 ساله سوم باز بدلیل تخصص بالا و درخواست های همکاری زیاد از کارفرمایان بدلیل تخصص و تجربه فرد، احتمال جابجایی بیشتر میشود.

ضمن اینکه دلایل تعهد و ماندگاری در سن و سال های مختلف متفاوت است.

فردی جوان و تازه فارغ التحصیل شاید بدلیل روابط دوستی و کلونی هایی که با همکاران ساخته در شرکتی ماندگار شود.

فردی میان سال شاید بدلیل نزدیک بودن مدرسه فرزندش و اینکه میتواند به راحتی فرزندش را مدرسه برساند و بعد به محل کار برود در شرکتی ماندگار شود.

و فردی با سابقه بالا به خاطر حس عاطفی که به مجموعه و مالک مجوعه در طی این سالها پیدا کرده در شرکت باقی بماند. مثلا یک موقعیتی مدیر مجموعه بصورت شخصی فرد را کمک کرده.

در هر صورت میخواستم بگم نه ادمها را با یک فیلتر رد کنید و نه مقایسه کنید اما تلاش کنیم با همه نسل ها رابطه برقرار کنیم، چه بخواهیم چه نخواهیم تو هر زمانی در هر شرکتی نسل های مختلفی وجود دارند.

#داستان‌های_منابع_انسانی #داستان #منابع_انسانی #مقدمه #معرفی #علیرضا_کشتگر #ساختار_سازمانی #گریدینگ #شغل #شاغل #جذب #استخدام #رزومه #تحلیل_داده #مدیریت_عملکرد #نگهداشت #جبران_خدمات #حقوق #بیمه #آموزش #توسعه نگرش_سنجی #جامعه_پذیری

حسنی به مکتب نمی رفت، وقتی میرفت جمعه میرفت

/0 دیدگاه /در /توسط

https://t.me/HRStoryIran/20

https://shenoto.com/album/podcast/257260/حسنی-به-مکتب-نمی-رفت،-وقتی-میرفت-جمعه-میرفت

داستان هفتم:

حسنی به مکتب نمی رفت، وقتی میرفت جمعه میرفت

با یک شرکت بسیار خوب بصورت پروژه ای همکاری میکردم و این شرکت رسم خوبی داشت که هر سال یک بار آخر هفته سفری سازمانی تدارک میدید و کارکنان را بصورت دسته جمعی برای تفریح از تهران خارج میکرد. خیلی از روابط غیررسمی و البته عمیق بین همکاران در همین سفرها شکل میگیرد.

در یکی از این سفرها از من درخواست کردند که یک دوره 4 ساعته برای کارکنان برگزار کنم تا کمی بار علمی – فرهنگی هم به سفر اضافه شود.

من هم به همراه کارکنان شرکت چهارشنبه عصر بعد از اتمام ساعت کاری، سوار اتوبوس شدم و به سمت شمال حرکت کردیم.

شب که به محل اقامت رسیدیم به همه اطلاع دادند که فردا صبح ساعت 8 صبحانه است و بعد از صبحانه دوره ی من برگزار میشه.

محل اقامت مجموعه ای کنار ساحل دریا بود و خیلی از کارکنان شب تا دیروقت کنار ساحل بودند.

صبح دیدم سر صبحانه بعضی ها میگفتن نمیشه برنامه به وقت دیگری موکول گردد و استراحت کنیم؟ که البته با پاسخ قاطع مدیریت مبنی بر اجرای برنامه از قبل تعیین شده مواجه شدند. نوع پوشش افراد هم از حالت رسمی به حالت غیررسمی و متناسب با شمال تغییر کرده بود.

من هم تصمیم گرفتم با لباس ورزشی راحت دوره را برگزار کنم. شاید دیدن فردی بر روی سن آمفی تاتر برای اجرای دوره ای کاملا جدی با لباس ورزشی کمی خنده دار باشد.

با تمام این اوصاف بعد از صبحانه که به محل برگزاری دوره رفتیم، تو چشم خیلی ها فحش را میتونستم بخونم، که آخه این چه مسافرتیه، به زور ما رو از خواب ناز بلند کردن، آوردن سر کلاس، الان تهران بودیم، آخر هفته تو خونه راحت خوابیده بودیم.

اگر مدیرعامل شرکت لطف نمیکرد و خودش در ردیف اول ننشسته بود احتمالا همون اول یکسری بلند میشدن و سالن رو تکر میکردن. کلا همراهی مدیرعامل و مدیران ارشد در برنامه های منابع انسانی علی الخصوص برنامه های توسعه ای بسیار اهمیت دارد و اگر مدیران ارشد با یک فرآیند یا موضوع منابع انسانی همراه نباشند قطعا آن پروژه با شکست مواجه میشود.

خدا رو شکر اینقدر محتوای دوره جذاب بود که کم کم حالت چهره کارکنان عوض شده و در نهایت همه راضی بودند، اما خیلی از من انرژی گرفت تا یکسری آدم خسته و شاکی رو همراه کنم. دوره من بر اساس یک کتاب بود و اینقدر برای افراد جذاب شد که بعد از برگشت به تهران یکسری از کارکنان جلسه کتابخوانی گذاشتند و آن کتاب را بصورت کامل با هم بازخوانی کردند و همین مهمترین دستاورد سفر برای من بود.

اما درس آموخته من این بود که بعضی اوقات لازم نیست برای یک برنامه چند هدف را همزمان دنبال کرد، یعنی تو سفر هم بخواهیم کارکنان رابطه های عمیق تری با هم بسازند، هم حال و هواشان عوض شود و روحیه بگیرند و هم سطح دانش و بینش آنها ارتقا پیدا کند، میتوان فقط سفر را گذاشت که افرادخوش بگذرانند.

من کاملا متوجه هستم که مدیران خوب به فکر رشد کارکنان هستند و برگزاری دوره ها در راستای تحقق همین هدف است اما بعضی اوقات خوش گذرانی با بطالت یکسان فرض میشود، به همین دلیل مدیران کمی دوز خوش گذرانی را کم میکنند که کمتر احساس بطلان وقت داشته باشند، در صورتیکه افراد نیاز به خوش گذرانی دارند. دوره های آموزشی را میتوان در مواقع دیگر هم برگزار کرد.

در سفر میتوان فقط و فقط تفریح کرد، 2 روز تفریح مطلق، کنار ساحل قدم زدن، فوتبال بازی کردن، کنار همکاران ناهار و شام مورد علاقه را میل کردن، دیر از خواب بیدار شدن، در اتوبوس خواندن و رقصیدن و …

 ضمن اینکه وقتی سفری سازمانی در پایان هفته تدارک میبینید، به فرض تفریح مطلق باز بنظرم بهتر است برای کارکنان اضافه کار و جمعه کاری لحاظ گردد، چون به نحوی این سفر اجباری است و شاید فردی بخواهد این تعطیلات را به نحو دیگری بگذراند.

کلا افراد برای بودن در برنامه هایی خارج از زمان موظف کاری و خارج از شرح وظایف لازم است انگیزه داشته باشند، و در شرایط نابسامان اقتصاد کشور ما، بقول معروف پول مرده را هم زنده میکند.

#داستان‌های_منابع_انسانی #داستان #منابع_انسانی #مقدمه #معرفی #علیرضا_کشتگر #ساختار_سازمانی #گریدینگ #شغل #شاغل #جذب #استخدام #رزومه #تحلیل_داده #مدیریت_عملکرد #نگهداشت #جبران_خدمات #حقوق #بیمه #آموزش #توسعه نگرش_سنجی #جامعه_پذیری #سفر_سازمانی

کعبه یک سنگ نشان است که ره گم نشود

/0 دیدگاه /در /توسط

https://t.me/HRStoryIran/19

https://shenoto.com/album/podcast/256670/کعبه-یک-سنگ-نشان-است-که-ره-گم-نشود

داستان ششم:

کعبه یک سنگ نشان است که ره گم نشود حاجی احرام دگر بند ببین یار کجاست.

بود و نبود خیلی از موضوعات به نظرم به شرایط محیط ربط داره.

مثلاً وقتی یه تکنولوژی مثل موبایل وارد کشور ما شد داشتن موبایل یه چیز عجیب و به قول امروزی‌ها خفن محسوب می‌شد و نداشتن موبایل خیلی عیبی نبود. اما الان تقریبا اکثریت افراد موبایل دارن و اگه کسی نداشته باشه عجیبه و نداشتن موبایل الان توی این روز روزگار باعث نارضایتیه، حتی بچه‌های کوچیک رو هم می‌بینیم که میخوان موبایل شخصی خودشون رو داشته باشن چون احتمالاً همبازیاشون موبایل دارند.

توی محیط کار هم تقریبا همین الگو وجود داره. از یه زمانی به بعد، شاید سال‌های مثلاً ۲۰۱۰ میلادی به بعد وسایل تفریحی تو محیط کار مثل میز پینگ پنگ، فوتبال دستی، پلی استیشن و …ا خیلی شایع شد و نداشتنش انگار تو یک مجموعه کمبود محسوب می‌شد.

وقتی شبکه‌های اجتماعی یه خورده گسترش پیدا کرد و همکاران منابع انسانی تو واحدهای مختلف فیلم و عکس از بازی همکارانشون گذاشتن یا یه سری شرکت‌های بزرگی مثل گوگل امکانات تفریح و رفاهیشون رو منتشر کردن همه به این فکر افتادن که خب چرا شرکت ما نداره؟

یعنی اینکه الان دیگه نداشتن اینجور وسایل نارضایتی ایجاد میکنه، اما داشتنشون خیلی چیز خاصی محسوب نمیشه؛ مثل همون موبایلی که الان دیگه داشتنش خیلی چیز خاصی محسوب نمیشه اما نداشتنش احتمالاً نارضایتی ایجاد می‌کنه.

ما هم تصمیم گرفتیم که چند تا وسیله تفریحی یا سرگرمی برای همکاران شرکت خریداری کنیم و توی محیط شرکت قرار بدیم اما بعد از اینکه این وسایل خریداری شد مدیر ارشد مجموعه گفتش که همکارا بعد از ساعت کاری وقتی که انگشت خروجشون زدن حق دارند از این وسایل استفاده کنن؛ یا در حین ساعت کاری اگر می‌خوان از این وسایل استفاده بکنن باید مرخصی رد بکنن!

اونجا بود که من یک اختلاف نظر با مدیریت برام ایجاد شد، اون هم در مفهوم شادی و سرگرمی بود.

ما این وسایل سرگرمی رو گرفته بودیم که به یک هدف بزرگتر یعنی شادی پرسنل برسیم اما با این نوع برخورد احتمالاً شادی ایجاد نمی‌شد. شادی ناشی از موضوعاتی مثل حس احترام و حس اعتماده.

وقتی که به پرسنل اعتماد نداشته باشیم و حس کنیم که دارن از کارشون میزنند و به سرگرمی می‌پردازند، احتمالاً دیگه پرسنل خیلی از ما خوشحال نخواهند بود. هر چقدر وسایل سرگرمی اونجا باشه ولی انگار راه رو اشتباه رفتیم. ما وسایل سرگرمی رو میزاریم که یک عاملی برای شادی باشه اما از اونور عوامل اصلی که مسبب شادی هست رو جلوش رو می‌گیریم و نقض غرض اتفاق میفته.

هرزبرگ تئوری دو عاملی داره که میگه چیزهایی که نارضایتی ایجاد می‌کنند اگر حذف بشن رضایت ایجاد نمیکنند! یعنی اینکه طیف اینجوری نیست که یه سمتش رضایت باشه سمت دیگه نارضایتی باشه.

الان هم همینجوریه یک سری وسایل سرگرمی توی شرکت ها بودنشون خیلی رضایتی ایجاد نمی‌کنه، چیزی که باعث رضایت بخش کردن محیط میشه اینه که از این وسایل به نحوی استفاده کنیم که شادی ایجاد بشه.

من برای اینکه بتونم این چالشو تو شرکت خودمون یه مقدار مرتفع بکنم، یه سری مسابقاتی رو توی شرکت طراحی کردم، که حداقل بچه‌ها به بهانه مسابقات بتونن بیشتر در حین کار از این وسایل سرگرمی استفاده بکنند و اون حس رقابت و رفاقت رو با همدیگه بیشتر تجربه بکنن.

امیدوارم که مدیران ارشد به این نکته برسند که صرف سخت افزار چاره کار نیست و هر سخت افزاری که تهیه میشه نیازه که نحوه تعامل باهاش که در واقع نرم‌افزار اون موضوع است بهش توجه بشه.

#داستان #منابع_انسانی #شادی #سرگرمی #هرزبرگ #علیرضا_کشتگر

 گنه کرد در بلخ آهنگری به شوشتر زدند گردن مسگری

/0 دیدگاه /در /توسط

https://t.me/HRStoryIran/18

https://shenoto.com/album/podcast/255728/گناه-کرد-در-بلخ-آهنگری-به-شوشتر-زدند-گردن-مسگری

داستان پنجم:

 گنه کرد در بلخ آهنگری به شوشتر زدند گردن مسگری

چند وقت پیش تو یکی از واحدهای شرکت ما دو تا از همکاران با هم دچار چالش شدند و به بحث لفظی و یه سری کدورت کشید.

بعد از این چالش سرپرست واحد با درخواست استعفا به من مراجعه کرد. ازش دلیل استعفا رو جویا شدم، گفت که چالش این دو نفر. اینها احترام منو تو واحد نگه نمی‌دارند.

یه خورده فکر کردم و بهش گفتم که به نظرت حفظ احترام و منزلت برای خودت، وظیفه خود شماست یا اونها؟

و دوم اینکه شما سرپرست واحدی، اگر بگی من نمی‌تونم اون واحد رو مدیریت و اداره بکنم یه جورایی تف سربالا میشه.

به نظرم برو و مشکل رو حل کن به جای اینکه بخوای از مشکل فرار کنی و بگی خب این دو تا آدم با هم چالش دارن پس من استعفا میدم! واقعیتش اینه که خب اگر بخوایم با این رویکرد بریم جلو احتمالا خیلی از آدمها خیلی زود باید کارشونو ول بکنن، چون ممکنه هر دو نفری توی یک شرکت با همدیگه دچار بحران بشن و ترکش بحران به نحوی به ما بخوره.

اتفاقاً اون فرد هم بعدش رفت و از پس موضوع هم برآمد، اما تو اون جلسه من ازش حس این رو گرفتم که نکنه موضوع دیگه‌ای غیر از این چالش بین دو تا همکار دلیل استعفاش است و نمی‌خواد اون موضوع اصلی رو مطرح کنه، برای همین سعی کردم بیشتر باهاش گفتگو بکنم و راجع به اوضاع زندگیش پرسیدم.

وقتی که از اوضاع زندگیش سوال کردم گفت زندگی خوب و عالی دارم و اتفاقاً در یکی دو هفته اخیر یک ورزش جدید شروع کردم و باشگاه میرم، خیلی عالیه و باشگاه خیلی برام انرژی بخش هست و اتفاقاً شرایطم بهتر از گذشته است.

سوالی کردم که براش عجیب بود. پرسیدم که به نظرت ممکنه این ورزشی که شروع کردی و اینقدر شرایطت رو خوب کرده توی تصمیم به استعفات تاثیر داشته باشه؟

اولش گفتش که نه! اصلاً هیچ ربطی نداره. اما بعدش که باهاش گفتگو کردم خودشم حس کرد که یک ارتباطی باید وجود داشته باشه.

براش یه مثال زدم گفتم که ما خیلی وقتا توی شرایط خوب زندگیمون دچار یه سری تلاطم ها میشیم. طبق آمار کسایی که ازدواج می‌کنند یا بچه دار میشن در اون بازه اولیه، با اینکه این اتفاق‌های خوبیه تو زندگیشون، یعنی کسی ازدواج نمیکنه که زندگی بدی رو شروع کرده باشه با کسی به زور بچه دار نمیشه و همه با علاقه این کار رو میکنن اما معمولا میگن که توی سه یا چهار سال اول ازدواج درصد احتمال طلاق بالاتره و ۶ ماه بعد از به دنیا آمدن بچه هم احتمال اختلافات بین زن و شوهر خیلی زیاده.

نکته اینجاست که ما هر وقت که زندگیمون دچار تلاطم بشه حتی اگر این تلاطم از جنس اتفاقات خوب باشه مثل همین ورزشی که همکار ما شروع کرده، ناخودآگاه روی بقیه بخش‌های زندگیمون سایه میندازه. ما وقتی که از حالت پایدار و تعادلی خودمون خارج بشیم، چه بدلیل یک اتفاق خوب، چه بابت یک اتفاق بد، تصمیماتی که می‌گیریم احتمالاً متاثر از اون اتفاق هست.

همکار ما احتمالاً فضای خوب باشگاه رو با فضای شرکت مقایسه می‌کنه و تو ذهنش اینه که خب اینجا جای خوبی نیست، چون باشگاه جای خیلی خوبیه. چون من اونجا خیلی دارم انرژی میگیرم.

چون زندگیش هنوز با این باشگاه به حالت ثابت و متعادل نرسیده، الان یک تغییری توی زندگیش ایجاد شده و این تغییر ممکنه توی تمام ابعاد زندگیش که یه بخشش کارم هست تاثیر بذاره؛ با این قیاس چیزهای دیگه خیلی به چشمش خوب نیادش.

پیشنهاد می‌کنم همیشه توی موضوعات کاری صرفا به خود چالش نگاه نکنید، یه مقدار بیاین عقب‌تر و یک تصویر بزرگتر از زندگی رو نگاه بکنید و ببینین که چه عوامل دیگه‌ای ممکنه تاثیر گذاشته باشه که شما دچار این چالش شدید…

#داستان‌های_منابع_انسانی #داستان #منابع_انسانی #مقدمه #معرفی #علیرضا_کشتگر #ساختار_سازمانی #گریدینگ #شغل #شاغل #جذب #استخدام #رزومه #تحلیل_داده #مدیریت_عملکرد #نگهداشت #جبران_خدمات #حقوق #بیمه #آموزش #توسعه نگرش_سنجی #جامعه_پذیری #چارت_سازمانی #اتاق #فرهنگ #استعفا

شرف المکان بالمکین

/0 دیدگاه /در /توسط

ttps://t.me/HRStoryIran/17

https://shenoto.com/album/podcast/254975/شرف-المکان-بالمکین

داستان چهارم:

شرف المکان بالمکین

چند وقت پیش در ساختار سازمانی ما و در هیئت مدیره یک سری تغییرات اتفاق افتاد و چارت سازمانی کمی تغییر کرد و به تبع اون جایگاه فیزیکی بعضی از افراد هم عوض شد؛ یعنی اتاق‌هاشون جابجا شد.

من هم یک جابجایی اتاق داشتم و به اتاق سابق یکی از مدیران ارشد نقل مکان کردم.

بعد از نقل مکان، متوجه نگاه بعضی دیگر از همکاران و تبریک‌هاشون شدم و از پس تبریک‌هاشون یک حسی می‌گرفتم که انگار علاوه بر جابجایی اتاق، جایگاه و رده سازمانی من هم تغییر کرده!

در صورتی که نه رده من تغییری کرده بود و نه شرح وظایف و اختیارات و مسئولیت‌هام تغییر کرده بود، صرفاً اتاق جابجا شده بود.

کمی این موضوع منو به فکر فرو برد، ما قبلاً هم یک جابجایی کلی ساختمان در شرکت داشتیم و وقتی که یک شرکت از نظر فیزیکی جابجا میشه، . کلا یک ساختمان جدید میشه، افراد در ابتدای امر سعی می‌کنند اگر براشون این امکان وجود داشته باشه، اتاق بهتری رو با معیارهای خودشون انتخاب کنند.

حالا معیار بهتر بودن، ممکنه بزرگی و کوچکی اتاق باشه، ممکنه انفرادی یا اینکه اشتراکی بودن اتاق باشه، ممکنه نور اتاق باشه و …

بعد از اینکه افراد توی اتاق‌ها مستقر میشن، کم کم ارزش اتاق‌ها دیگه به معیارهای اولیه نیست و به فردی که توی اتاق مستقر شده بستگی پیدا می‌کنه.

اگر یه اتاقی، اتاق مدیرعامل باشه و با معیارهای اولیه من خیلی هم اتاق خوبی نباشه بعد از اینکه مدیرعامل اونجا ساکن میشه، تو ذهنم ناخودآگاه میاد که حتماً یک سری مزایایی داشته که مدیرعامل اون اتاق رو انتخاب کرده و اونجا مستقر شده و بعد از اون هر کسی که تو اون اتاق مستقر بشه احتمالاً به صورت ناخودآگاه فرض می‌کنیم که جای خوبی مستقر شده.

در واقع افراد یک خطای شناختی پیدا می‌کنند نسبت به رده سازمانی و ارتباط رده سازمانی با اتاق یا محل کارشون.

اما واقعیت اینه که من به تجربه دیدم بعضی اوقات اهمیت و نفوذ افراد نه تنها ربطی به اتاقشون نداره که حتی به جایگاه سازمانیشون توی چارت سازمانی هم ربطی نداره.

عوامل دیگه‌ای مثل اخلاق و رفتار اون فرد، کاریزمای اون فرد، تخصص اون فرد و … به نظرم بیشتر تاثیر داره توی نفوذ و اهمیتش توی یک شرکت تا اتاقی که در اون مستقر میشه.

اما خب متاسفانه این فرهنگ جایگاهی و فرهنگی که افراد توی سازمانها بر اساس محل کارشون یا اتاق‌شون توی ذهن‌ها رده بندی میشن آسیب بزرگی به نوع ارتباطات سازمانی می‌زنه.

اهمیت افراد به خودشان و شغلشان است، افراد کلیدی و شغل های کلیدی در هر سازمانی باید شناسایی شوند.

#داستان‌های_منابع_انسانی #داستان #منابع_انسانی #مقدمه #معرفی #علیرضا_کشتگر #ساختار_سازمانی #گریدینگ #شغل #شاغل #جذب #استخدام #رزومه #تحلیل_داده #مدیریت_عملکرد #نگهداشت #جبران_خدمات #حقوق #بیمه #آموزش #توسعه نگرش_سنجی #جامعه_پذیری #چارت_سازمانی #اتاق #فرهنگ

همه قرار نیست کارمند بشوند

/0 دیدگاه /در /توسط

https://t.me/HRStoryIran/16

https://shenoto.com/album/podcast/254048/همه-قرار-نیست-کارمند-باشند

داستان سوم:

احتمالاً شما هم تو محیط کار بعضی وقتا با این موضوع مواجه میشین که یکی از همکاران یا آشنایان سفارش فردی را برای کار به شما می‌کنه که اگر مثلاً کاری براش توی شرکتتون هست، دستشو بگیرین که یا اونجا مشغول به کار بشه یا اینکه بسپارین به کسای دیگه که اگر کاری برای اون فرد هست جایی که شما میشناسین مشغول بشه و به طبع خوب اگر تو حوزه منابع انسانی کار بکنین با این موارد زیادتر مواجه میشید.

چند وقت پیش یکی از همکارانمون گفتش که دختر یکی از همکارای سابقش تو یک شرکت دیگه میخواد تازه وارد بازار کار بشه و رزومه خاصی نداره و سفارش کرده و دخترشونم ظاهراً تو موضوعات کامپیوتری خوبه.

درخواست کرد اگر میشه مثلاً به عنوان نیروی تازه کار توی بخش آی تی ما بعنوان کارشناس هلپ دسک از ایشون استفاده بکنیم. به من گفت اگر بشه شما یک مصاحبه اولیه با این دختر خانم داشته باشین تا ببینیم که اگر امکانش هست ازشون استفاده بکنیم.

من مصاحبه رو با این خانم هماهنگ کردم. خانم اومدش خانم جوان حدود ۱۸ ساله بودش و بهش گفتم که خب شنیدم که شما کامپیوترت خوبه، از کامپیوتر چه چیزایی رو میدونی؟ آیا آفیس بلدی؟ گفتش که در حد دبیرستان ورد و پاورپوینت رو بلدم. ازش چند تا سوال عمومی در خصوص ورد و پاورپوینت پرسیدم و متاسفانه این خانم نتونست همون سوال های عمومی ساده رو جواب بده و خودش اذعان کرد که اشتباه کردم ظاهرا بلد نیستم.

گفتم خب پس با کامپیوتر چی کار کردی؟ گفت من با کامپیوتر نقاشی می‌کشیدم! گفتم یعنی چی؟ با چه نرم‌افزاری نقاشی می‌کشیدی؟ گفتش که نمیدونم! یک شکلی تو کامپیوتر به ما میدادن و ما رنگش می‌کردیم! خیلی برام عجیب بود چون اون خانم سنش انقدر به کودک نمی‌خورد که این حرف رو بزنه! ازش پرسیدم احتمالاً نرم‌افزاری که مثلاً باهاش کار کردی فتوشاپه؟ گفت آره آره همین نرم‌افزار بودش!

من براشون توضیح دادم که سازمان ما یک سازمانیه که کارش تقریبا کار اداریه و لازمه که افراد حتماً حداقل نرم‌افزارهای آفیس رو بلد باشن، ما خیلی به فتوشاپ نیاز نداریم، چون کارهای طراحی خاصی تو این سازمان انجام نمیشه، اگر معدود کار گرافیکی هم باشه ما برونسپاری می‌کنیم و برای همین شما لازمه این کار رو انجام بدید.

اگه می‌خوای بیای تو شرکت ما به نظرم واحد آی تی خیلی مناسب شما نیست و توی حوزه اداری مون شاید اگر آفیس یاد بگیری بتونیم با هم همکاری کنیم. اما اون خانم گفت به این موضوعات اصلا علاقه ندارم و نمیخوام این کار رو بکنم!

گفتم که خب شما به چه موضوعاتی علاقه دارید؟ چون شما را معرفی کردند، من تمام تلاشمو می‌کنم که اگر یک فضا یا یک شغل خالی توی شرکت باشد که احتمالاً به روحیه و علاقه شما یا به مهارت شما می‌خوره بتونیم با همدیگه همکاری داشته باشیم.

گفت من به کارهای هنری علاقه دارم. گفتم من قبلاً به شما عرض کردم که ما شرکتمون هیچ کار هنری انجام نمیده! ما بیشتر موضوعات اداری هستیم. اگر فقط صرفاً علاقه‌مندی شما به کارهای هنریه، خب نمی‌تونیم قطعاً با همدیگه همکاری کنیم، اما خب حسم این بود که خیلی هم استرس داره و هم که نگرانه و از اونور هم احتمالاً نتیجه این مصاحبه براش مهمه چون معرفی شده.

گفتم حالا فارغ از علاقه ات، مهارتی هم داری؟ یعنی شما تو کاری مهارت داری که خیلی هم در راستی علاقت نباشه؟ اما مهارت شما به درد سازمان ما بخوره؟ یک ذره فکر کرد و یک جواب عجیبی داد که من دیگه همونجا متوجه شدم که نمی‌تونیم ادامه همکاری بدیم.

من وقتی پرسیدم که شما تو چه کاری مهارت داری؟ ایشون گفتش که من توی ناخن کاری خیلی مهارت دارم! پرسیدم یعنی منظورتون مثلاً لاک زدن و ژلیش ناخنه؟ گفتش که بله. گفتم خانم ما که اینجا سالن زیبایی نیستیم. این مهارت شما با توجه به توصیفاتی که من از شرکت خودمون کردم بدرد ما نمیخوره؛ گفت من دیگه مهارت دیگه‌ای ندارم، فقط می‌تونم ناخن کاری کنم!

متاسفانه ما نتونستیم با ایشون آغاز همکاری بکنیم اما برای من این نکته جالب بود که افراد چرا میرن دنبال کار تو جاهایی که اون سازمان یا اون شغل هیچ تطابقی با اون فرد نداره؟!

افراد خیلی راحت می‌تونن مهارت و علاقمندی خودشون رو دنبال کنند و جاهایی که بشه این مهارت رو تبدیل به کار و ارزش افزوده کرد مشغول بکار بشن.

اگر این خانم تو کار آرایشی مهارت داره باید مستقیم به سالن‌های زیبایی مراجعه بکنه، نه اینکه از طریق پدرش بخواد توی یک شرکت خدماتی یا یک شرکت که کار اداری انجام میده، صرفاً به خاطر اینکه حالا شاید کارمندی از نظرش کار جالب‌تری باشه اقدام به درخواست شغل بکنه.

بزرگترها می‌تونن نقش راهنما برای افراد جوانی که میخوان وارد بازار کار بشن، داشته باشن. تجربه من نشون میده که جوونها واقعاً تو اوایل ورود به بازار کار خیلی ابهامات زیادی دارن و اصلاً نمی‌دونن باید چیکار کنند؟ متاسفانه این معرفی‌های غلط مسیر رو برای اونها منحرف می‌کنه و ممکنه یک جوونی که می‌تونه تبدیل بشه به یک هنرمند خوب رو با احتمالاً یک آشنایی در یک سازمانی که هیچ ربطی به هنر و استعداد فرد نداره، کاملا استعداد و هنرش رو از بین بره.

#داستان‌های_منابع_انسانی #داستان #منابع_انسانی #مقدمه #معرفی #علیرضا_کشتگر #ساختار_سازمانی #گریدینگ #شغل #شاغل #جذب #استخدام #رزومه #تحلیل_داده #مدیریت_عملکرد #نگهداشت #جبران_خدمات #حقوق #بیمه #آموزش #توسعه نگرش_سنجی #جامعه_پذیری

این کجا و آن کجا

/0 دیدگاه /در /توسط

https://t.me/HRStoryIran/14

https://shenoto.com/album/podcast/252900/این-کجا-و-آن-کجا

داستان دوم:
بوسه های دلبر و نقل و نبات و باقلوا
هردو شیرینند اما این کجا و آن کجا
دانه فلفل سیاه و خال مه رویان سیاه
هردو جانسوزند اما این کجا و آن کجا
چکمه خانم شهین و چکمه شمر لعین
هردو از چرمند اما این کجا و آن کجا
شکر مازندران و شکر هندوستان
هردو شیرینند اما این کجا و آن کجا

تو یک شرکتی به صورت مشاوره‌ای کار می‌کردم و می‌خواستم کارشناس بازرگانی خارجی جذب بکنم برای اینکه یه کارشناس بازرگانی خارجی جذب بشه یه سری شرایط احراز و شایستگی تعیین شد و یکی از شرایط احراز برای اینکه فردی تو این پست کار بکنه این بود که به زبان انگلیسی تسلط داشته باشه چون قرار بودش که یه سری مراودات و مکاتبات بین‌المللی داشته باشه.

ما بر اساس این مورد و چند مورد دیگه رزومه‌ها رو یه بررسی و غربالگری اولیه می‌کردیم و اگر فرد یا مدرک زبانی داشت یا تجربه بازرگانی خارجی داشت، دعوت به مصاحبه میشد.

یک روز یک خانمی اومد توی مصاحبه و خب یه سری موارد اولیه رو که ما باهاش رفت و برگشت کردیم دیدیم که بد نیست، ما وقتی یه مرحله میرفتیم جلو، برای اینکه مطمئن بشیم حتما زبان انگلیسی فرد هم چک می‌کردیم و من یادمه توی اتاق مصاحبه تلویزیون بزرگی داشتیم که یه متن انگلیسی که مربوط به حوزه بازرگانی بودم روی اون صفحه مینداختیم و از فرد میخواستیم که اینو بخونه و بگه که محتوای متن چیه؟

اون خانم وقتی که قرار شد این متن رو بخونه، دیدم که خیلی به سختی و به قول معروف با لکنت زبون داره متن رو میخونه و از یه طرف رزومه‌شو نگاه کردم دیدم توی رزومه‌ اش قید کرده که توی مدت چند سال معلم زبان فلان آموزشگاه زبان بوده؛ اول شک کردم که نکنه اصلاً این اشتباهست و این رزومه ایشون نیست ولی نگاه کردم دیدم اسم یکیه!

بهشون گفتم که شما مگه توی رزومه‌تون قید نکردین که معلم آموزشگاه زبان بودید؟ گفتش که چرا بودم. بعد پرسیدم خب یک نفر که آموزش زبان میده خیلی بعیده که انقدر سخت این متن رو بخونه و اصلاً روان نباشه شما چرا اینجوری هستید؟!

فکر می‌کنید چه جوابی داد یه چند ثانیه من سکوت می‌کنم شما تو ذهنتون جواب‌هایی که احتمالاً ممکنه بیاد رو با خودتون مرور بکنید بعد من جوابی که از خانم شنیدم رو خدمتتون عرض می‌کنم…………………….

بله این خانم جوابی که به من داد، گفت من معلم زبان سطح ۱ کودکان بودم و در سطح حروف انگلیسی آموزش می‌دادم!!!

اونجا نمی‌دونستم که باید الان بخندم یا گریه کنم چون بالاخره یک زمانی رو من گذاشته بودم برای مصاحبه با ایشون و الان که به این نقطه رسیده بود اصلا یک حالت شوکی بهم دست داده بود که ایشون زبانشون واقعا در حد ای بی سی دی بودش!

اونجا برای من یه درسی داشت اونم این بود که واقعاً خیلی نمیشه به رزومه‌های افراد اعتماد کرد و حتماً نیاز هست موضوعاتی رو که افراد قید می‌کنند رو ارزیابی بکنیم.

البته من پیشنهادم به شما دوستان که احتمالاً می‌خواین جاهای مختلف برای مصاحبه تشریف ببرین اینه که مهارتها و دانش واقعی خودتونو قید بکنین و چیزهایی قید نکنین که کسی که داره رزومه شما رو بررسی می‌کنه و مسئول استخدام یک شرکتیه به انحراف بره. درسته واحد منابع انسانی مسئولیتش ارزیابی صحیح افراد و جذب و استخدام صحیح افراده، اما از طرفی ما به عنوان افراد جویای کار هم وظیفه داریم که رزومه درست تهیه کنیم.

فکر می‌کنم اگر این فرهنگ نهادینه و عمومی بشه هم به نفع پرسنل و هم به نفع کارفرمایان هست. افراد اعتماد بیشتری به هم خواهند کرد، و در آینده کمتر با نگاه کارآگاه گونه و با شک به افراد نگاه میشه.

#داستان‌های_منابع_انسانی #داستان #منابع_انسانی #مقدمه #معرفی #علیرضا_کشتگر #ساختار_سازمانی #گریدینگ #شغل #شاغل #جذب #استخدام #رزومه #تحلیل_داده #مدیریت_عملکرد #نگهداشت #جبران_خدمات #حقوق #بیمه #آموزش #توسعه نگرش_سنجی #جامعه_پذیری

دو صد گفته چون نیم کردار نیست

/0 دیدگاه /در /توسط

https://t.me/HRStoryIran/12

https://shenoto.com/album/podcast/252576/دو-صد-گفته-چون-نیم-کردار-نیست

داستان اول:

از قدیم گفتن دو صد گفته چون نیم کردار نیست!

یادمه توی یک شرکت حوزه ارتباطات مشغول به کار بودم و این شرکت فعالیتش در راستای بهینه سازی شبکه‌های موبایل بود و از اپراتور های معروف موبایل در ایران مثل همراه اول یا ایرانسل پروژه‌های بهینه‌سازی شبکه رو می‌گرفت.

حدود ۴۰۰ الی ۵۰۰ نفر پرسنل داشت، دلیل اینکه تعداد پرسنل متغیر بود همین متغیر بودن پروژه‌ها در بازه های زمانی مختلف بود که ممکن بود یک پروژه تموم بشه و بعد از یک مدت برای یک منطقه دیگه از اون اپراتور پروژه جدیدی می‌گرفتند و دوباره نیروهای جدید رو به کار می‌گرفتند.

چون رفت و آمد نیرو توی این شرکت زیاد بود یکی از وظایف اصلی واحد منابع انسانی هم جذب و استخدام نیرو بود.

یه روز به ما اطلاع دادن که نیم ساعت دیگه رئیس هیئت مدیره می‌خواد کل واحد منابع انسانی رو تو اتاق جلسات ببینه و باهاشون جلسه بذاره. جلسه از جنس جلسه به معنای گفتگو که یک نفر یک چیزی بگه و این یک نفر دیگه در مقابلش واگویی یا گویش جدیدی داشته باشه نبود بیشتر از جنس سخنرانی بود و اگر درست یادم بیاد موضوع جلسه در خصوص تعیین استراتژی منابع انسانی بود. رئیس هیئت مدیره خودش رو در حوزه منابع انسانی خیلی متخصص می‌دونست و می‌خواستش یه جورایی از لایه بالاتر سازمان یه سری موارد که حالا استراتژی منابع انسانی درش می‌گنجید رو به واحد منابع انسانی ابلاغ کنه.

احتمالاً شما هم تجربه اینجور جلسات رو دارین که بدون هماهنگی یه دفعه یک مدیر بالا دستی میگه باید حضور پیدا کنین و هیچ آمادگی ندارین، البته احتمالاً نیاز هم به آمادگی نداره چون قرار نیست شما کاری بکنید، قراره ایشون سخنرانی بکنه.

این جلسه که ما داشتیم زمانش یه خورده به طول انجامید و ما دقیقاً قبل از جلسه از روزهای قبل یک سری مصاحبه هماهنگ کرده بودیم که افراد جدید بیان و ما باهاشون مصاحبه شغلی داشته باشیم و معمولاً فاصله مصاحبه‌ها را حدود نیم ساعت می‌گذاشتیم و افراد با فاصله نیم ساعت نیم ساعت دعوت کرده بودیم که بیان.

متاسفانه وقتی ما وارد این جلسه شدیم سه چهار نفری اومدن و فرم‌های استخدامی رو پر کردند و منتظر مونده بودن چون هیچکس از واحد منابع انسانی بیرون از جلسه نبود که بتونه راهنماییشون بکنه و اون افراد تو اتاق انتظار همگی منتظر موندن.

از نظر من این موضوع خیلی درست نبود چون ما از قبل با این افراد هماهنگ کرده بودیم در صورتی که این جلسه که به صورت ناگهانی برای ما گذاشته بودن هیچ هماهنگی قبلی نشده بود و این افراد گناهی نداشتند که به خاطر جلسه بدون هماهنگی ما وقتشون تلف بشه و بخوان بیرون همینجوری صبر بکنن تا جلسه ما تموم بشه.

به همین دلیل من تو جلسه از رئیس هیئت مدیره درخواست کردم اگر اجازه بدید من چند دقیقه از جلسه خارج بشم و از افرادی که بیرون منتظرن برای مصاحبه بابت این معطلی که براشون پیش اومده عذرخواهی بکنم و اگر امکان ماندن دارند که درخواست کنم بمونم تا بعد از جلسه باهاشون مصاحبه بدیم، اگرم نه یک زمان دیگه براشون تعیین کنم.

این درخواست من از رئیس هیئت مدیره ظاهرا خیلی به مزاج ایشون خوش نیومد و ایشون بسیار عصبانی در جلسه با الفاظی نامناسب مثل “جهنم که منتظرن” “اصلاً باید منتظر باشند که اینجا استخدام بشن”، “کسی که نتونه یک ساعت منتظر بمونه اصلاً نمی‌خوام استخدام بشه” و از این موضوعات جواب منو داد و من همون جا تصمیم گرفتم که از اون شرکت استعفا بدم

دلیل تصمیم به استعفام این بود که فردی که به عنوان رئیس هیئت مدیره ادعای فهم در حوزه منابع انسانی داشت و میخواست تعیین استراتژی برای ما بکنه به نظر من از انسان و انسانیت چیزی نمی‌فهمید. برای این برداشت خودم دو دلیل داشتم: یکی اینکه حتی کارکنانش رو به نگاه انسان نگاه نمی‌کرد که از قبل بهشون اطلاع بده که ما یک جلسه‌ای داریم و شما از قبل برنامه خودتون رو بدونین یعنی برای زمان کارکنانش ارزش قائل نمی‌شد و از اون بدتر برای افرادی که اصلاً کارمند ایشون نبودن ولی به دعوت سازمان ایشان برای مصاحبه آمده بودند، همچین برخوردی داشت و همچین نگاهی داشت که باید به خاطر من صبر بکنن و وقتشون اینجا تلف بشه.

من اونجا بود که ‌فهمیدم واقعاً خیلی از حرفهایی که افراد می‌زنند و ادعاهایی که دارند تو عمل خیلی متفاوته و شما اگر می‌خواین تو یک مجموعه‌ای کار بکنید، هر سازمانی چه دولتی چه خصوصی، به نظرم خیلی به رفتار مدیران و مدیران ارشد اونجا توجه بکنید.

مدیران ارشد هر مجموعه به نظرم آیینه فرهنگ اون سازمانن. یکی از مهمترین موضوعات فرهنگی به نظرم نوع نگاهشون به افراد و انسانه. شما اگر ببینید که برای افراد و برای وقتشون احترام قائل نیستند و برای شما این موضوع مهم باشه که به شما احترام بگذارند، به نظرم باید هرچه سریع‌تر از اون مجموعه خارج بشین وگرنه احتمالاً مجبورین ارزش‌های خودتونو رو زیر پا بذارین، چون فرهنگی که مدیران بالاست دارند ناخودآگاه در لایه های پایین تر سازمان هم نفوذ می‌کنه.

#داستان #منابع_انسانی #مقدمه #معرفی #علیرضا_کشتگر #ساختار_سازمانی #گریدینگ #شغل #شاغل #جذب #استخدام #رزومه #تحلیل_داده #مدیریت_عملکرد #نگهداشت #جبران_خدمات #حقوق #بیمه #آموزش #توسعه نگرش_سنجی #جامعه_پذیری

پیش درآمد

/0 دیدگاه /در /توسط

https://t.me/HRStoryIran/11

https://shenoto.com/album/podcast/252312/پیش-درآمد

داستان صفر:

برای معرفی خودم یه خورده به گذشته در دوران تحصیل دبیرستانم برمی‌گردم در اون دوران برای انتخاب رشته از ما یک آزمون گرفته میشد که بر اساس تیپ شخصیتی و استعدادمون به ما پیشنهاد می‌شد که احتمالاً در کدوم مسیر آموزشی ما موفق‌تر خواهیم شد در اون زمان خروجی آن آزمون برای من این بود که اگر من رشته تجربی را انتخاب بکنم احتمالاً آدم موفق‌تری در آینده خواهم بود اما اون مدرسه‌ای که من در آن تحصیل می‌کردم فقط رشته ریاضی داشت و از اونجایی که من دلم نمی‌خواست از دوستام جدا بشم و والدینم هم تصور اینو داشتن که اون مدرسه، مدرسه خیلی خوبیه و درس من هم تو ریاضی بد نیست تصمیم بر این شد که من در رشته ریاضی ادامه بدم.

تو همون مدرسه ما یه رسمی داشتیم به اسم کار گروهی که بعد از ساعت رسمی مدرسه تو یک فضا غیر کلاس مثل نمازخونه یا آمفی تئاتر بچه‌ها با همدیگه جمع می‌شدند و افرادی که درسشون بهتر بود با افرادی که ضعیف‌تر بودند درس‌هایی که از معلم‌ها یاد گرفته بودند رو به اشتراک گذاشتن و من هم چون دانش آموز معمولا خوبی بودم جزو افرادی بودم که بیشتر یاد می‌دادن تا یاد بگیرند و تو همون زمان حس کردم که من از اشتراک گذاری چیزهایی که می‌فهمم با دیگران خیلی لذت می‌برم. یک نمونش توی موضوعات سفر، من معمولا دوست ندارم به جای تکراری سفر بکنم تنها دلیلی که من رو تشویق می‌کنه که یه جای تکراری برم اینه که یک سری همسفر داشته باشم که اونها اونجا رو ندیده باشن و من به عنوان تورلیدر برم یافته‌های قبلیمو با اونا به اشتراک بذارم.

یک موضوع دیگه که تو دبیرستان من خیلی باهاش وقت گذروندم ورزش و به خصوص بسکتبال بود. من عاشق بسکتبال بودم و انقدر بسکتبال بازی کردم که تقریبا تبدیل شدم به بهترین بازیکن بسکتبال مدرسه.

اینایی که دارم توضیح میدم در آینده من تاثیر داره و سعی می‌کنم این پازل رو تو ذهن شما هم یه خورده مرتب بکنم.

من بعد از اینکه از دبیرستان فارغ التحصیل شدم به خاطر اینکه در رشته ریاضی فیزیک درس خونده بودم در مقطع کارشناسی و کارشناسی ارشد در دانشگاه دولتی تهران رشته‌های مهندسی خوندم و بعدشم در یک شرکت مهندسی مشاور شروع کردیم به کار فنی کردن.

در حین پروژه‌هایی که انجام می‌دادیم مسئولیت هماهنگی بعضی از کارها به عهده من افتاد و تعامل من با بقیه کارمندان و همکارانم بیشتر شد و در اون دوره حس کردم که من خیلی حال آدم‌ها برام موضوعیت داره، که آدم‌ها خوشحال باشن؛ از من دلگیر نباشند و اگر احیاناً کدورتی هست برم باهاشون حل بکنم و اونجا بود که یه دفعه این جرقه خورد که اون دورانی که به من پیشنهاد رشته تجربی رو داده بودند شاید به این دلیل بود که اگر من در آینده پزشک می‌شدم و دوست داشتم که حال آدم‌ها را از نظر جسمی و فیزیکی خوب بکنم و حالا که الان این امکان برام مهیا نیست می‌تونم حداقل از نظر روحی و روانی آدم‌ها رو ساپورت بکنه.

یه صفحه اینستاگرامی تقریباً ۱۰ سال پیش باز کردم که از ۱۰ سال پیش تقریبا هیچ عکسی توی اینستاگرامم بارگذاری نکردم و فقط دست نوشته با خط خودم بارگذاری کردم و دیدم توی نوشتن خیلی آدم ضعیفی نیستم و میتونم کم کم توش پیشرفت بکنم. نوشته‌هام یواش یواش باز از جنس همون اشتراک یافته‌هام بودش همون چیزی که گفتم خیلی بهش توی کار گروهی علاقه نشون داده بودم.

بعد از یه مدتی همون بچه‌های دوران دبیرستان گفتن بیایم دوباره با همدیگه بسکتبال بازی کنیم و سال‌ها از اون دوران اوج من گذشته بود و من وقتی برگشتم دوباره به زمین بسکتبال دیگه اون آدم سابق نبودم دیگه بهترین بازیکن زمین نبودم و دیگه اون لذتی که از بسکتبال می‌بردم رو نمی‌بردم. اونجا بود متوجه شدم که من فقط از کارهای خیلی لذت می‌برم که توشون خیلی خوبم و سعی کردم توی زندگیم پیدا بکنم که من تو چه کاری خوبم.

کم کم حس کردم من تو کار منابع انسانی خوبم اما تحصیلات و دانشی راجع بهش نداشتم، پس تصمیم خودمو گرفتم و بعد از ۱۰ سال کار از اون مجموعه جدا شدم و شروع کردم دوره‌های آموزشی منابع انسانی دیدم و به عنوان کارشناس منابع انسانی تو این حوزه کار کردم؛ و چون علاقه داشتم و می‌دونستم من تو چیزی که دوست دارم می‌تونم پیشرفت بکنم خیلی سریع پیشرفت کردم و خدا رو شکر الان مدیر توسعه سرمایه انسانی یک کارگزاری هستند که خیلی از کار خودم راضی ام.

اینا رو توضیح دادم برای اینکه یه خورده من رو بشناسین و بدونین که چی شد که من اصلاً وارد فضای منابع انسانی شدم و الان می‌خوام یافته‌های خودم رو توی منابع انسانی، یعنی چیزهایی که خودم دیدم رو با شما به اشتراک بزارم چون یکی از لذت‌هام همونجوری که قبلا براتون توضیح دادم به اشتراک گذاری.

اما چرا اصلاً اسم این پادکستو گذاشتم داستان‌های منابع انسانی: باور دارم که یکی از مهم‌ترین اختراعات بشر زبان بوده. از وقتی که بشر تونست زبان رو اختراع بکنه تونست ذهنیات خودش حتی انتزاعیات ذهنش رو به هم نوع خودش منتقل کنه و این اشتراک گذاری باعث پیشرفت سریع انسان نسبت به بقیه موجودات در جهان شدش و به تبع زبان کم کم خط اختراع شد و مکتوبات از دوران کهن به ما رسیده که اکثرا در قالب داستانه؛ یعنی داستان گویی یکی از ابزارهای بشر برای انتقال مفاهیم بود و اگر نگاه بکنیم خیلی از داستان‌ها حول عناصر طبیعی و حیوانات بود؛ شاید یه دلیلش این بوده که جهان‌بینی بشر در اوایل بیشتر در راستای شناخت دنیا و توصیفش بود اما کم کم هرچقدر به دوران اخیر نزدیک میشیم این جهان‌بینی به دلیل اهمیت فرد و یا همون اومانیسم به سمت تسلط بر جهان میره چون انسان خودش رو مهم‌ترین موجود دنیا شناخت و این حق رو برای خودش قائل شد که بر دنیا و بقیه موجودات مسلط بشه و در حین صنعتی شدن دنیا کم کم عملکرد انسان‌ها تبدیل شد به مهمترین خصوصیت هر فرد. هر چقدر بهره‌وری و خروجی یک فرد بیشتر بود قطعاً در این پیشرفت و تسلط انسان بر جهان نقش بیشتری داشت و این موضوع کماکان توی محیط‌های کاری ما ادامه داره.

خیلی وقتا ممکنه دیده باشین که کارمندی داره با مدیر خودش صحبت میکنه راجع به موضوعی و بعد از چند دقیقه مدیر میگه خب دیگه زیاد داستان تعریف نکن برو سر اصل مطلب! در صورتی که من فکر می‌کنم ما باید به گذشته خودمون برگردیم و اتفاقاً داستان‌های افراد رو بدونیم.

عزیزانی که تو بخش منابع انسانی به صورت تخصصی کار می‌کنند می‌دونن که فرایندهای منابع انسانی بسیار متعدد و بعضیاش برای اکثر آدم‌هایی که حتی تو این حوزه مشغول نیستند هم آشناست مثل استخدام، مثل مدیریت عملکرد، توسعه و آموزش و… همه این فرایندهای یک بخش سخت داره و یه بخش نرم که من فکر می‌کنم در بخش نرم‌افزاریش ما لازم داریم که داستان‌های آدم‌ها را بدونیم تا بتونیم ببینیم که چه مسیری اون فرد طی کرده که الان تو این نقطه وایساده و این موضوع براش تبدیل به یک چالش شده یا این ارتباط با همکار یا مدیرش تبدیل به چالش شده و بتونیم در راستای حمایت از اون فرد بهش کمک بکنیم.

این توضیحات مختصر من بود تو این اپیزود برای اینکه شما متوجه بشین که چرا من اسم این پادکست رو گذاشتم پادکست داستان های منابع انسانی تا داستان‌هایی که از نگاه خودم دیدم چه در خصوص کارمندان، چه در خصوص مدیرانشون با شما به اشتراک بذارم. خودم مطمئنم که از این اشتراک گذاری لذت میبرم، امیدوارم این اشتراک گذاری برای شما هم لذت بخش باشه و به شما هم کمک بکنه که تو محیط کار از کارتون بیشتر لذت ببرید و زندگی رضایت بخش‌تری داشته باشید به امید دیدار همتون.

#داستان #منابع_انسانی #مقدمه #معرفی #علیرضا_کشتگر #ساختار_سازمانی #گریدینگ #شغل #شاغل #جذب #استخدام #رزومه #تحلیل_داده #مدیریت_عملکرد #نگهداشت #جبران_خدمات #حقوق #بیمه #آموزش #توسعه نگرش_سنجی #جامعه_پذیری