https://t.me/HRStoryIran/35
https://shenoto.com/album/podcast/321845/شبِ-تاریک-و-بیمِ-موج-و-گِردابی-چنین-هایل–کجا-دانند-حالِ-ما-سبک‌بارانِ-ساحل‌ها؟

داستان بیستم: شبِ تاریک و بیمِ موج و گِردابی چنین هایل / کجا دانند حالِ ما سبک‌بارانِ ساحل‌ها؟
11 اردیبهشت در رویداد رانکس در دانشکده اقتصاد دانشگاه شریف در پنلی با عنوان منابع انسانی در عصر نااطمینانی به همراه آقای ولائی مدیرعامل جاب ویژن، آقای شهرمیانی مدیرعامل رهنما کالج و آقای کیانپور رئیس هیئت مدیره شاپرک آبی حضور داشتم و از هم نشینی و هم صحبتی با این عزیزان لذت بردم.
تو این پنل حرفهای زدم و البته حرفهایی که فرصت نشد بزنم، بعد تصمیم گرفتم حرفهایی که زدم و نزدم رو برای شما اینجا تعریف کنم. بالاخره اینم یک برش از داستان کار من هست.
11 اردیبهشت که پنل تخصصی ما برگزار شد روز کارگر هم بود و من هم به همین مناسبت با تبریک این روز شروع کردم اما راستش این تبریک با یک تسلیت همراه بود، تسلیت به ایران و علی الخصوص بندرعباس، انفجار 5 روز قبلش در بندر شهید رجایی تعداد زیادی از هموطنان ما که اکثرا کارگران بندر بودند را از ما گرفت که هنوز هم بعد از گذشت حدود 20 روز هویت برخی از جان باختگان مشخص نیست. انگار این یک نمونه از عواقب عصر نااطمینانی حداقل تو کشور ماست.

هنوز تکلیف خسارت های وارده به برخی محموله های اسکله دقیق مشخص نیست. اینکه مواد اولیه وارداتی که از بین رفته در چند ماه آینده باعث اختلال در تولید چند شرکت میشه هنوز دقیق معلوم نیست، و شرکت هایی که مواد اولیه وارد کردند الان باید دوباره فرآنید واردات و گرفتن ارز و ثبت سفارش و هزرا تا کار اداری رو دوباره تکرار کنند خودش یعنی نااطمینانی…
بگذریم، یک اتفاق جالب دیگه که تو ابتدای پنل افتاد این بود که اعضای پنل خودشون رو معرفی کردند و ازر سوابق خودشون گفتند و مشخص شد که همگی سابقه تحصیلی غیرمرتبط (مهندسی) با فعالیت فعلی داشتیم. آقای ولایی مهندسی برق، آقای شهرمیانی مهندسی مخابرات، آقای کیانپور مهندسی صنایع و من مهندسی مکانیک. هم.ن جا به این نکته اشاره کردم که بنظرم خود همین ترکیب پنلیست ها هم نشانه ای از منابع انسانی در عصر نااطمینانی هست.

به احتمال قریب به یقین هیچ یک از ما که اونجا نشسته بودیم موقع کنکور فکر نمیکردیم با این عناوین شغلی تو این پنل باشیم، ما فوقش داشتیم ریسک های مختلف قبولی در رشته های مهندسی در دانشگاه های مختلف رو با هم مقایسه میکردیم. از یک زاویه شاید غم انگیزه که سیستم آموزشی ما افراد را درست هدایت نکرده و افراد بعد از تجربه شخصی، راهشان را یافتند. و البته یک تلقی دیگر این است که منابع انسانی ظاهرا یک موضوع بین رشته ای است. درش باید خیلی چیزهای بدانیم و شاید نزدیک ترین مدیران از نظر پروفایل مهارتی به مدیران عامل، مدیران منابع انسانی هستند، نمونه اش آقای شهرمیانی که سالهای مدیر منابع انسانی رهنما بودند و در حال حاضر مدیرعامل رهنما کالج هستند.

منابع انسانی دیگر یک واحد سازمانی نیست بلکه یک اکوسیستم چندوجهی داده محور است. که هم خودش طراحی میکنه هم خودش اجرا میکنه و هم خودش نظارت میکنه. تو پرانتز بگم یکی از آفت های منابع انسانی هم همین است که هر کسی از هر رشته و تخصصی فکر میکند می تواند مدیر یا متصدی منابع انسانی باشد، کما اینکه در گذشته مدیر اداری و مالی داشتیم که اکثرا مدیران مالی بودند! در صورتی که لازمه اگر بخواهیم وارد این حوزه شویم، موضوعات تخصصی این حوزه را هم فرا بگیریم.
خب با یه مثال ساده شروع کنیم: تصور کن داری از یه پل رد می‌شی. اگه مطمئن باشی که پل محکمه، حتی بهش فکر نمی‌کنی. ولی اگه حس کنی ممکنه هر لحظه بریزه، دیگه همه‌چی تغییر می‌کنه: راه رفتنت، تمرکزت، استرست، و حتی اعتماد به خودت. این یعنی نااطمینانی.
آقای کیانپور ازم سوال کرد اگر 18 سال دیگه دخترت بخواد شغل انتخاب کنه چه پیشنهادی بهش میکنی؟ من اونجا گفتم شغل خاصی را بعنوان مصداق بهش معرفی نمیکنیم، فقط بهش میگم شغلی رو انتخاب کن که هم خودت توش خوشحالی و هم دیگران را میتونی خوشحال کنی. الان بخوام تکمیلش کنم از فلسفه ایکیگای ژاپنی ها استفاده میکنم. میگم نقطه اشتراک کاری که دوسش داری با کاری که درش مهارت داری و آن چیزی که جهان بهش نیاز داره و بابتش حاضره پول بده را پیدا کن اون بهترین کاره.
حالا برگردیم به تاریخ حتما یک عصر اطمینانی بوده که الان داریم میگیم عصر ناطمینانی دیگه. عصر اطمینان کی بود؟ تو غرب قرن بیستم (تقریباً از ۱۹۵۰ تا ۱۹۹۰) نماد اطمینان بوده. چه عواملی توش مطمئن بوده؟
۱. رشد اقتصادی باثبات: بعد از جنگ جهانی دوم، دنیا وارد دوره‌ای شد که بهش می‌گن «رشد اقتصادی طلایی». صنایع شکوفا شدن، طبقه‌ی متوسط رشد کرد، و کار پیدا کردن، خونه خریدن، حتی بازنشستگی، قابل برنامه‌ریزی بود.
۲. جهان دو قطبی = پیش‌بینی‌پذیر: جنگ سرد، هرچند پرتنش بود، ولی ساختار قدرت جهانی رو «ثابت» کرده بود: غرب در مقابل شرق. سیاست‌ها، رقابت‌ها و حتی درگیری‌ها یه نظم مشخص داشتن.
۳. فناوری آرام‌تر حرکت می‌کرد: تحول تکنولوژی وجود داشت، ولی آهسته‌تر. کامپیوترها، تلویزیون، ماشین لباسشویی و… همه به تدریج وارد زندگی مردم شدن. فرصت انطباق وجود داشت.
۴. اطلاعات محدود ولی قابل اعتماد: مردم از طریق چند رسانه‌ی محدود (روزنامه، رادیو، تلویزیون) اطلاعات می‌گرفتن. سرعت انتقال اطلاعات پایین بود، ولی اعتماد بهش بالا بود. مثلا هر چی تلویزیون ایران میگفت ما قبول میکردیم
۵. ساختارهای اجتماعی پایدارتر بودن: خانواده‌ها ساختار مشخص‌تری داشتن. شغل‌ها طولانی‌مدت‌تر بودن. مهاجرت کمتر بود. و ارزش‌ها، حتی اگر سنتی بودن، دست‌کم برای مردم واضح بودن. الان اصلا نمیشه با اطمینان گفت یک کاری خوبه یا بده. مثلا قبلا حتما ازدواج کردن کار خوبی بود الان نمیتونه به کسی توصیه کنی ازدواج کن.
حالا همه‌ی اون ستون‌ها ترک برداشتن:
• رشد اقتصادی دیگه تضمین‌شده نیست. نوسانات شدید بازارها، بحران‌های مالی، تورم، رکود، و شوک‌های جهانی مثل کرونا یا جنگ‌های بزرگ (مثلاً روسیه و اوکراین) باعث شدن اقتصاد جهانی پیش‌بینی‌ناپذیر بشه. ساختار رمزارزها از تمرکز اقتصاد به عدم تمرکز داره پیش میره، هیچ کسی نمیتونه ادعای کنترل بکنه.
• رقابت‌های جهانی پیچیده و چندقطبی شدن. علاوه بر آمریکا و روسیه الان چین اومده وسط، اتحادیه اروپا هست، هند هست. تو منطقه ما قبلا ایران و عربستان و اسرائیل بودند الان ترکیه و امارات اومدن بالا
• تکنولوژی داره با سرعت سرسام‌آور پیش می‌ره. ظهور هوش مصنوعی، اتوماسیون، بلاک‌چین و سایر تکنولوژی‌های نوین باعث شده مشاغل، صنایع و حتی شکل زندگی روزمره‌ با سرعتی بی‌سابقه تغییر کنند. آینده‌ی کار، آموزش، و تعاملات اجتماعی هنوز شکل روشنی نداره. الان هوش مصنوعی صرفا ابزار نیست داره جای من تصمیم میگیره، که مثلا از این مسیر برو
• اطلاعات بی‌نهایت، اما پر از شایعه و تناقض. منابع اطلاعاتی بینهایت، هر نفر میتونه تولید محتوا بکنه
• ساختارهای اجتماعی سیال و گاه شکننده شدن. افزایش پوپولیسم، بحران‌های مهاجرت، اعتراضات مردمی، جنگ‌های منطقه‌ای و کاهش اعتماد به نهادهای رسمی، فضا رو از نظر سیاسی متزلزل کرده.
• محیط زیست: ما تو دنیایی زندگی می‌کنیم که دیگه فصل‌ها هم به تقویم پایبند نیستن. تغییرات اقلیمی، خشکسالی، طوفان، آتش‌سوزی‌های مهیب. اینا فقط خبر نیستن، دارن واقعاً زندگی آدم‌ها رو تغییر می‌دن. خشک شدن دریاچه ارومیه، فرونشست زمین
و مهم‌تر از همه: تغییرات از آینده نمیان، از «امروز» شروع می‌شن. یعنی حتی الان هم نمی‌دونی که الان کجای کاری! در نتیجه عصر اطمینان، دوره‌ای بود که مردم می‌تونستن برنامه‌ریزی بلندمدت کنن، چون دنیا براشون یه حدی از نظم و پیش‌بینی‌پذیری داشت. ولی در عصر نااطمینانی، حتی تصمیم‌های ساده مثل انتخاب شغل، مهاجرت، یا داشتن فرزند، پر از سوال بی‌جواب شده.
خب سوال اینه که این ها چه ربطی به منابع انسانی پیدا میکند؟
تمام این ها روی انسان ها تاثیر میگذاره. روی روح و روانشان، وقتی آدم ندونه چی در انتظاره، مغز وارد حالت بقا می‌شه.
تمرکز پایین میاد، استرس بالا می‌ره، تصمیم‌گیری سخت می‌شه، و حس کنترل از بین می‌ره. خب قطعا روی بهره وری، کارایی افراد اثر میگذاره.
تو محل کار، این یعنی بی‌انگیزگی. تو زندگی شخصی، یعنی تعویق تصمیم‌های بزرگ. تو روابط انسانی، یعنی فاصله گرفتن.
روی کسب و کارها اثر میگذاره، کسب و کارها هم به تبع روی افراد شاغل در آن کسب و کار اثر میگذارن و این چرخه است یعنی موضوعات منابع انسانی وقتی مهمه که اثرش روی کسب و کار مشخص باشه (دیو الریچ)

کلا پارادیم کنترل را باید کنار بگذاریم. یک کتاب هست به نام بودن در عصر پیچیدگی و ابهام هنر رهایی از تله های ذهن برای مدیر بودن در جهان مدرن که البته فکر میکنم مترجم ها تحت تاثیر VUCA این ترجمه را کردند.
Unlocking Leadership Mindtraps: How to Thrive in Complexity

اصل قضیه اینه که سرعت تغییر دنیا با سرعت تغییر ما یکسان نیست، باید خودمون رو با تغییرات سازگار کنیم.
جنس مطالب این کتاب از نوع مهارت های نرم است.
طبق تحقیقات هاروارد و مرکز تحقیقیات استنفورد 85% موفقیت مرتبط با مهارت های نرم هست اما 28% هزینه آموزش صرف یادگیری این مهارت ها میشود! قطعا 15% مهمه اما اگر ارتباطات مهم نبود الان این رویداد به این شکل برگزار نمیشد.

منابع انسانی در دنیا و ایران اختلاف دارد: ما تعداد پرسنل منابع انسانی تقریبا دو برابر استاندارد جهانی است. نرخ خروج ما در ایران 50% بیشتر از استاندارد جهانی است!

برگردیم به ابهام، مثلا کرونا، دلیلی که کرونا رو مثال میزنم به خاطر این بود که همه رو درگیر کرد و برای همه قابل لمسه، برخی اتفاقات برخی از افراد جامعه را درگیر میکنه، مثلا ترامپ میاد منع ورود بری کشورها رو میده اما کرونا همه دنیار را بدون استثنا درگیر کرد.
مثلا المپیک که دوره بعدش هم معلومه کجاس، تصور کن سال ۲۰۲۰، همه‌چیز برای المپیک توکیو آماده بود. ورزشکارها تمرین کرده بودن، بلیت‌ها فروش رفته بود، برنامه‌ها چیده شده بود. ناگهان کووید-۱۹ اومد!
• نوسان (Volatility): همه‌چیز به سرعت تغییر کرد؛ محدودیت‌های سفر، قوانین بهداشتی، بسته شدن مرزها.
• نااطمینانی (Uncertainty): کسی نمی‌دونست المپیک برگزار میشه یا نه، یا چه زمانی ممکنه بشه.
• پیچیدگی (Complexity): هزاران ذینفع درگیر بودن: ورزشکاران، مربی‌ها، دولت‌ها، اسپانسرها، رسانه‌ها و…
• ابهام (Ambiguity): اطلاعات ضدونقیض میومد. معلوم نبود چه تصمیمی درسته. چطور باید مسابقات رو امن برگزار کرد؟
در نهایت هم بازی‌ها یک سال عقب افتادن، ولی با کلی تغییر و بدون تماشاگر.
این یه نمونه خالص از دنیای VUCA بود. تو دنیای VUCA، شرکت‌هایی زنده می‌مونن که این مهارت‌ها رو داشته باشن:
۱. چابکی (Agility):باید سریع تصمیم بگیرن و بتونن خودشون رو با تغییرات تطبیق بدن.
مثلاً یه استارتاپ موفق خیلی راحت مدل کسب‌وکارش رو تغییر میده (“pivot” میکنه) اگه ببینه بازار تغییر کرده.
۲. آینده‌نگری (Foresight):باید دنیا رو اسکن کنن، روندهای آینده رو زودتر ببینن و خودشون رو آماده کنن.
شرکت آمازون، سال‌ها قبل از بقیه، روی خرید آنلاین و کلود کامپیوتینگ سرمایه‌گذاری کرد، چون فهمید آینده اونجاست.
۳. همکاری (Collaboration):: تو دنیای پیچیده، هیچ شرکتی تنها نمی‌تونه موفق بشه. باید شریک بشن، همکاری کنن، شبکه بسازن. اصلا هموسیپین ها به خاطر این همکاری تونستن باقی بمونن
۴. یادگیری مستمر (Continuous Learning):تو دنیای نوسانی، دانشی که امروز داری، فردا ممکنه بی‌ارزش بشه. شرکت‌هایی که یاد می‌گیرن، رشد می‌کنن. کارفرمای عزیز یاد بگیر با نسل های جدید چطوری میشه بهتر تعامل کرد نسل جدید یاد بگیر کارفرماهای قدیم رو چط.ری میشه متقاعد کرد، مهارت مذاکره داشته باش.
۵. تاب‌آوری (Resilience):شرکت‌هایی که شکست می‌خورن و دوباره بلند میشن، برنده میشن.
مثل استارباکس که بحران ۲۰۰۸ رو با بازنگری کامل مدل کاریش پشت سر گذاشت.
اصلا کسی فکر نمیکرد یک پاندمی کل دنیار رو تغییر بده. بتونی تو خونه موندن رو تاب بیاری.
یکی از بهترین مدل‌هایی که تو دنیای VUCA به کار میاد، مدل OODA Loop هست.
این مدل رو یه خلبان نیروی هوایی آمریکا به اسم جان بوید (John Boyd) ساخته.
• Observeمشاهده کن: اطلاعات خام جمع کن. چی داره تو محیط اتفاق میفته؟ چه تغییراتی داره شکل می‌گیره؟ چه ترندهایی ظاهر شدن؟
• Orientجهت‌گیری کن: اطلاعات رو تحلیل کن. بفهم این تغییرات چه معنی‌ای برای تو دارن. ذهنیتت رو تنظیم کن. تعصب و پیش‌فرض‌ها رو بنداز دور
• Decideتصمیم بگیر: بین گزینه‌ها انتخاب کن. نباید گیر بیفتی تو تجزیه‌وتحلیل بی‌پایان (“فلج تصمیم‌گیری”).
• Act عمل کن: سریع اقدام کن. نتیجه عمل رو ببین. اگر لازم شد، بلافاصله به مرحله مشاهده برگرد و چرخه رو تکرار کن.
و نکته مهم: این حلقه مدام باید تکرار بشه و هر چه سریع‌تر انجامش بدی، برنده‌ای.
چرا OODA تو دنیای VUCA جواب میده؟ چون بهت کمک می‌کنه سریع‌تر از رقیب تغییرات رو ببینی، تحلیل کنی، تصمیم بگیری و حرکت کنی. سرعت و انعطاف توی دنیای ناپایدار، کلید بقاست. شرکت‌های بزرگ فقط یه بار OODA نمی‌زنن! اونا چندین OODA همزمان دارن: تو استراتژی، بازاریابی، توسعه محصول، منابع انسانی و…

فرض کن میخوای شغلت رو عوض کنی یا یه تغییر حرفه‌ای بزرگ بدی.
Observeمشاهده کن: بازار کار رو بررسی کن. چه مهارت‌هایی الان داغه؟ چه شرکت‌هایی دارن استخدام می‌کنن؟ به خودت هم نگاه کن: چه مهارت‌هایی داری؟ چه چیزایی بلدی؟ از چی خوشت میاد؟
Orient جهت‌گیری کن: تحلیل کن: تو کجا قوی‌ای؟ چه بازارهایی با مهارت‌هات هماهنگه؟ چه تغییراتی ممکنه توی دنیا بیاد که روی آینده کارت تاثیر بذاره؟ مثلاً AI، ریموت ورک
Decide تصمیم بگیر: مثلاً تصمیم بگیر یه مهارت جدید یاد بگیری (مثل برنامه‌نویسی، تحلیل داده، یا مارکتینگ دیجیتال) یا وارد یه صنعت خاص بشی.
Actعمل کن: سریع یه دوره آموزشی شروع کن، یه پروژه کوچیک بگیر یا حتی رزومه بفرست. نتیجه رو ببین و براساسش دوباره OODA رو اجرا کن مثلاً اگر دیدی یه حوزه رو دوست نداری، سریع pivot کن
کسی که OODA میزنه، تو ۶ ماه میتونه یه شغل عالی پیدا کنه. کسی که فقط فکر میکنه و تحلیل میکنه ولی عمل نمی‌کنه (“فلج تصمیم‌گیری”)، ممکنه ۲ سال هیچ حرکتی نکنه!

بخوام جمع بندی بکنم نه کارفرما الان از کارکنان مطمئن هست، نمونه اش نرخ خروج های بالا نسبت به گذشته و میانگین ماندگاری حدود 3 سال است، از طرفی کارمند هم از کارفرما مطمئن نیست چو ممکن هر چقدر هم خوب کار کنه یک قانون یا گرفتن پروژه از شرکت باعث تعدیل فرد بشه.
منابع انسانی ها باید یک بستر یادگیزری مستمر ایجاد کنند.
کارمندها باید خودشون مدام دنبال یادگیری باشند.
کارفرما ها هم تا حد ممکن باید شفافیت داشته باشند چون خود زمانه به اندازه کافی پر ابهام است.
و لازمه که داده محوری را در منابع انسانی جدی بگیریم. به این معنی که اول داده های منابع انسانی را جمع آوری کنیم و بعد وصلشون کنیم به داده های کسب و کار. استفاده از داده کمی این عدم قطعیت را کمرنگ تر میکنه.
البته باید بگم هر کاری هم بکنیم هیچ تضمینی نداره که به اهداف مدنظر برسیم، مشاورهای منابع انسانی مثل دعانویس ها شدن، میاد طرح میدن بعد که نتیجه نداد میگن خوب اجرا نکردید، البته که اجرای بخش مهمی است اما واقعیت اینه که بعضی وقتها صرف اجرا دلیل شکست نیست بلکه عواملی که در هاله از ابهام هستند منجر به شکست میشوند.

https://t.me/HRStoryIran/33

https://shenoto.com/album/podcast/305236/خنده-ی-تلخ-من-از-گریه-غم-انگیزتر-است

 
داستان هجدهم: خنده ی تلخ من از گریه غم انگیزتر است

بعضی وقتها به ناچار باید با روی خوش با کارمندها گفتگو کنم، حتی لبخند بزنم تا کمی دردشون رو تلطیف کنم و کمی امیدواری بدهم و با غلیظ شدن، دردشون رو سنگین تر نکنم.

نمیدونم اصلا این قسمت رو چجوری شروع کنم، کلی داده موضوع مختلف و متنوع تو ذهنم هست که نمیدونم چطوری ارتباطشون رو به شما نشون بدم.

داستان از این قراره که همه میدونم تو این یک ماه اخیر قیمت دلار یا بهتره بگم کلا ارزهای خارجی مثل یورو، پوند، درهم به شدت رشد کرد و به عبارتی ارزش پول ملی ما کاهش پیدا کرد.

تو این شرایط یکی از همکاران ماه پیش اومد و گفت از یک شرکت دیگه پیشنهاد همکاری با دو برابر مبلغ حقوق فعلی داره و اگر ما نمی تونیم همچین حقوقی بهش بدهیم متاسفانه باید از ما جدا بشه، بهش گفتم ما که نمیتونیم آخر سال یکدفعه حقوق تو رو 2 برابر کنیم و دو ماه دیگه هم دوباره حداقل افزایش سالانه قانونی رو بزنیم، اگر فکر میکنی جور دیگه میتونی با هم تعامل کنیم بگو وگرنه یک دقیقه هم معطل نکن و برو.

راستش من معمولا اینقدر صریح و سریع نمیگم برو و سعی میکنم با همکارم وارد مذاکره بشوم که ببینم با چه شرایطی میتونم راضیش بکنم که ما را ترک نکنه، چون از دست دادن یک همکار خوب یعنی ضرر محض، کلی تجربه و دانش رو با خودش میبره، از اونور جایگزین کردن یک نفر مشابه کلی وقت و انرژی میبره و هزار تا داستان دیگه… شاید یکی از سخت ترین کارهای منابع انسانی هم همین باشه اما شرایط این همکارمون رو میدونستم و از نظر مالی هم میدونستم در تنگناس و حقوق 2 برابر یعنی 100% افزایش حقوق براش حکم عصای موسی رو داره که بزنه و دریای مشکلات رو بشکافه.

یک هفته بعد یکی دیگه از همکارها اومد و اون هم دقیقا همین موضوع را مطرح کرد که جای دیگر بهش پیشنهاد همکاری با دو برابر حقوق را دادن، البته شرایط این همکارمون با قبلی متفاوت بود و با این وارد مذاکره شدم و تلاش کردم حداقل تا بعد از عید نوروز نگهش دارم تا ببینیم شرایط افزایش حقوق ها در سال دیگر چطور میشه.

همیشه مقدار افزایش قانونی و اجباری سالانه حقوق که توسط شورای عالی کار اعلام میشه یک لنگرگاه ذهنی ایجاد میکنه که کارفرما و کارمند بر اساس اون لنگرگاه با هم مذاکره میکنند. این داستان درخواست افزایش حقوق یکی از چالش های بزرگ من معمولا در اواسط و اواخر ساله.

احتمالا الان برخی از شما میگید اگر سیستم گریدینگ شفافی در سازمان داشته باشی کمتر درگیر این چالش میشی، اره باهاتون موافقم اما واقعیت اینه که بنظرتون چند درصد سازمانها و شرکت ها تو ایران سیستم گریدینگ شفاف متصل به حقوق و دستمز دارند؟ و تجربه باز به من میگه این سیستم گریدینگ با این نوسانات سالانه هر چند سال یک بار نیاز به بازنگری پیدا میکنه.

دارم گفتگوهای ذهنی خودم رو اینجا باهاتون بلند بلند به اشتراک میگذارم، نه قصد غر زدن دارم و نه ناله کردن، اتفاقا دنبال پیدا کردن راهکارم برای این چالش

یک شعر از احمدرضا محمدی بخونم تا از یک سرنخی بگیرم و بریم جلو

زیر خط فقر تو نان و پنیری خورده‌ای؟
کودکت را دست خالی سوی دکتر برده‌ای؟

زیر خط فقر در سرما شبی خوابیده‌ای؟
دست پینه بسته یک کارگر را دیده‌ای؟

زیر خط فقر از درماندگی خندیده‌ای؟
با شکست عزت نفست، مدام جنگیده‌ای؟

زیر خط فقر در سطل زباله گشته‌ای؟
با خجالت و نداری سوی خانه رفته‌ای؟

زیر خط فقر رخت کهنه‌ای پوشیده‌ای؟
جای خوابی بهتر از زاغه تو پیدا کرده‌ای؟

زیر خط فقر با فقر تفکر ساختی؟
زیر دست قلدرانت زندگی را باختی؟

چشم امید ز یاری خلایق بسته‌ای؟
حس نمودی از تضاد طبقاتی خسته‌ای؟

زیر خط فقر از پل خودکشی تو کرده‌ای؟
زیر دست کارفرما حس نمودی بَرده‌ای؟…

چه خبر داری تو از احوال بچه‌های کار
کودکی که جای تحصیل می‌برد هر سوی بار

زیر خط فقر حسرت می‌خورند این بچه‌ها
نه غذایی و نه آبی و نه خوابی است ای خدا!…

زیر خط فقر هر شب یک‌نفر باید گریست
ای خدا این همه نعمت های تو از آن کیست؟

آن کسی که پول را پارو کند در خانه‌اش؟
یا کسی که درد را یک دو کند در زاغه‌اش؟

زیر خط فقر اینجا صف کشیدند مردمان
هی اضافه می‌شود جمعیت محتاج نان

زیر خط فقر امشب یک‌نفر جان می‌دهد
زندگی نکبتش را سوت پایان می‌زند

تو شعر یک بیت هست میگه

زیر خط فقر از پل خودکشی تو کرده‌ای؟
زیر دست کارفرما حس نمودی بَرده‌ای؟…

بر اساس آمارهای رسمی؛ آمار خودکشی در ایران در سال ۱۴۰۱ نسبت به سال ۱۳۹۵ (یعنی در طول ۷ سال) حدود ۵۱ درصد افزایش داشته است.

سال ۱۳۹۵ در ایران ۷۹ هزار و ۱۰۲ نفر اقدام به خودکشی کرده بودند. الان حدود 120 هزار نفر

عوامل مختلفی در میل، تصمیم و اقدام به خودکشی تاثیر دارند، یکی از مهمترین هاش مسائل اقتصاد است.

خودکشی شوخی نیست، طرف حاضره به خاطر یک کمبود، کل هستش رو نیست کنه. از بین این تعداد افراد 2 موردش رو خودم دیدم که به خاطر تعدیل شدن از محل کار و دیگری به خاطر عدم پرداخت به موقع حقوق و دستمزد خودشون رو آتش زدن. حالا الان برخی شرکت ها پرداخت به موقع حقوق رو آپشن میدونن، یعنی حق طرف که بعد از کار باید بهش حقوق بموقع بدن رو آپشن فرض میکنند، البته که شاید تو این بازار کار که خیلی شرکت ها کلی حقوق معوقه دارن، آپشن هم باشه. بگذریم.

در سال ۱۴۰۳ خط فقر ۲۰ میلیون تومان برآورد و اعلام شده، درحالیکه حقوق پایه ماهانه کارگران در سال جاری ۷ میلیون و ۱۶۶ هزار و ۱۸۴ تومان است.

وزیر وقت وزارت کار، تعاون و رفاه اجتماعی اعلام کرده است: در سال ۱۴۰۳، ۳۰ درصد از جمعیت کشور زیر خط فقر هستند؛ یک سوم!!!

افزایش حقوق قانونی معمولا مثل افزایش اجاره خونه است، یعنی هر سال اگر با همون مستاجر قبلی تمدید کنی خیلی نمیتونی اجاره را افزایش بدی و بعد از چند سال اجاره از تورم عقب میمونه، اما اگر بعد از چند سال مستاجر جدید بیاری شاید حتی بتونی دو برابر اجاره فعلی رو باهاش توافق کنی. کارمندها هم حقوقشون تو ایران تقریبا همین قانون رو داره اگر با افزایش های رسمی که توسط دولت و شورای عالی کار هر سال اعلام میشه جلو بری بعد از چند وقت از تورم عقبی، شاید برای همین هر چند سال یک بار افراد جابجا میشن و میانگین ماندگاری تو شرکت های خصوصی یک چیزی تو مایه های 4 ساله، چون میتونی یک حقوق دو برابری از جای جدید درخواست کنی.

دانشگاه تهران هشت سالی هست که یک نگرش سنجی برگزار میکنه که تو دلش یک رضایت سنجی هم هست و عوالم مختلف موثر در رضایت شغلی رو ثل رضایت از محیط کارف رضایت از همکارانف رضایت از مدیر و رضایت از حقوق و دستمزد را بررسی میکنه. فکر میکنم درصد رضایت ها چقدر بوده؟

اولا که هر سال رضایت ها کم و کم تر شده.

از 63% شروع شده امسال رسیده به 53% یعنی نصف آدمها از کارشون راضی نیستن!

رضایت از حقوق هم از 55% به 28% رسیده!

از آمار دانشگاه تهران گفتم، یاد خبر تاسف برانگیز دیروز افتادم که امیرمحمد خالقی به خاطر زورگیری و مقاومت برای اینکه لپ تاپش رو ازش ندزدن کشته شد. این خفت گیری ها هم شاید ناشی از اقتصاد مریض و عدم وجود کار خوب با حقوق مکفی است که این حوادث تلخ رو رقم میزنه. طرف اگر کار خوب با درامد مکفی داشت شاید خفت گیر نمیشد و الان این دانشجوی 19 ساله زنده بود.

برگردم به قصه خودم، اره به همکارهای ما پیشنهادهای 2 برابری میدهند و ممکنه شما بپرسید خب اگر این ادم اگر اینقدر ارزشمنده شما خودتون چرا بهش این حقوق رو نمیدین؟ اون زمانی که من جوون بودم تیم فجر شهید سپاسی شیراز با مربی گری غلام پیروانی نماد تیم بازیکن ساز بود که بازیکن خوب میساخت بعد تیم های پولدار مثل استقلال و پرسپولیس اونا رو جذب میکردن، تو بازار کار هم همینه، شرکت های کوچک کار را به کارمند یاد میدن اما یک جایی دیگه نمیتونن حقوقی که شرکت های بزرگ میدن رو بهشون پرداخت کنند و کارمند ازشون جدا میشه، یعنی ناچار میشه ازش خداحافظی کنه.

تو حقوق و دستمزد میگن چند تا اصل داریم اول اینکه حقوق باید متناسب با هزینه های زندگی باشه که درصد کمی از جامعه کارمندی ایران احتمالا شامل این اصل میشن، دوم اینکه قابلیت رقابت با سازمانهای مشابه در بازار کار را داشته باشه یعنی به زبانی عدالت بیرونی برقرار باشه و سوم اینکه عدالت درون سازمانی هم رعایت بشه یعنی دو نفر مشابه هم در شغلی مشابه حقوق های خیلی متفاوتی از هم نگیرن، خب اونجایی که همکار ما پیشنهاد 2 برابری دریافت میکنه عدالت بیرونی برای ما بهم میخوره و ما هم نمیتونیم به خاطر این نابرابری عدالت درونی سازمان خودمون رو خدشه دار کنیم. چون اگر حقوق این همکار را 2 برابر کنیم، در حق همکار کنار دستیش ظلم کردیم و این ناعدالتی درون سازمانی مشکلات بیشتری از خداحافظی با یکی از همکاران ایجاد میکنه.

شاید بزرگترین مشکل که منجر به این موضوعات میشه عدم ثباته، عدم ثبات اقتصادی، سیاسی، اجتماعی. با این نوسانات ارز که فقط مختص این ماه نیست بلکه سالهاس شاهدش هستیم نه کارفرما میدونه درامدش سال دیگه چقدره و نه کارمند میدونه به چه حقوقی زندگیش تو یک سال آینده میچرخه.

تو گزارش مدیرعاملان که شرکت ایلیا منتشر کرده مهمترین دغدغه مدیران عامل به شرح زیر است:

عدم ثبات اقتصادی و سیاسی – کمبود نقدینگی – کمبود نیروی انسانی متخصص و … پیشنهاد میکنم حتما گزارش کامل را مطالعه کنید

مهاجرت که خودش حدیث مفصلی است که در این مقال نمیگنجد. فقط در همین حد بهتون بگم که بر اساس پژوهشی که تحت عنوان «گزارش مهاجرت ایرانیان: علل و انگیزه‌ها» توسط محمد فاضلی و بهرام صلواتی انجام شده، از میان ۱۲ هزار پرسشنامه توزیع‌ شده از ۹ تا ۲۰ تیر ۱۴۰۲، حدود ۱۹ درصد از پاسخ‌دهندگان اعلام کرده‌اند که مهاجرت کرده و در خارج از ایران زندگی می‌کنند. ۸۱ درصد باقی‌مانده در داخل ایران زندگی می‌کنند. ۱۶ درصد از افراد اظهار کرده‌اند که اصلاً به مهاجرت فکر نمی‌کنند، در حالی که دقیقاً همان میزان (۱۶ درصد) نیز به مهاجرت فکر و برای آن اقدام کرده‌اند. باقی مانده که حد.د50 درصد هستند گفتن به مهاجرت فکر میکنند اما اقدامی براش نکردن. حالا شما حساب کن نیروی کاری که نه دلش و نه ذهنش اینجا نیست، فقط جسمش اینجا!

حالا ممکنه شما فکر کنید این داستان حقوق و دستمزد بدلیل شرایط اقتصادی مملکت ما برای کارمندها خیلی مهمه اما واقعیت اینه که تو کل دنیا حقوق و دستمزد یک از مهمترین عوامل جذب یا ترک خدمت کارکنان است. شرکت تاور واتسون تو سال 2023 یک تحقیق در خصوص عوامل جذاب یا ترک خدمت کارکنان در سنین مختلف یعنی زیر 30 سال، بین 30 – 40 و 40-50 و بالای 50 انجام داده و موضوعاتی مثل امنیت شغلی، شرایط رشد و توسعه، ارتباط با مدیر، استرس کاری، شهرت و برند و سازمان و … بررسی کرد و در تمام رده های سنی مهترین عامل حقوق و دستمزد بوده و عوامل دیگه در رده های سنی مختلف الویت های مختلفی داشتند. البته که در کشور ما این عامل اثرش پررنگ تر هم خواهد بود.

جالبه که بدونید خیلی وقتی شهرت یا برند یک سازمان نسبت عکس با مقدار حقوق و دستمزد داره، یعنی خیلی ها به خاطر برند یک سازمان حاضر هستند با یک حقوق کمتر در آن سازمان مشغول بکار بشوند. یعنی حتما شرکت های موفق و پولدار، حقوق بهتری به کارکنانشون نمیدن. اگر به همین موضوع فکر منیم شاید یک دریچه هایی برامون باز بشه که چه عوامل دیگه ای به جز حقوق و دستمزد ممکنه باعث ماندگاری افراد تو یک شرکت بشه؟ بهش فکر کنید.

اما خب برگردیم فعلا روی موضوع حقوق و دستمزد. دلار سال 58، 14 تک تومنی بوده، حداقل حقوق برای یک فرد مجرد بدون فرزند 1701 تومن الان دلار حدودا 92000 تومن یعنی حدود 6570 برابر حداقل حقوق میشه 11171430

اما الان 7166748 یعنی 65 درصد یعنی 35 درصد عقبه

تو یک برهه هایی افزایش حقوق از تورم و دلار بعنوان یکی از پرامترهای نشانگر تورم یا شایدم یکی از دلایل تورم عقب بوده و یک دفعه افزایش دادن که تو این برهه ها کارفرما بهشون فشار زیادی اومده مثل دو سال قبلا که افزایش قانونی روی حداقل حقوق حدود 57% اعلام شد. اهان تو پرانتز اما اوضاع تو این 10 سال اخیر خیلی بدتر شده. یعنی قبلا یکسری سرمایه انباشته تو مملکت بود که داشت خرج میشد که یکسری تو جنگ ایران و عراق به فنا رفت یکسری هم به مرور زمان در فساد سیستماتیک خورده شد الان اوضاع داره خیلی خراب میشه

سال	حداقل دستمزد ماهانه (تومان)
۱۳۹۳	۶۰۸,۹۱۰
۱۳۹۴	۷۱۲,۴۲۵
۱۳۹۵	۸۱۲,۱۶۴
۱۳۹۶	۹۳۰,۰۰۰
۱۳۹۷	۱,۱۱۴,۱۴۰
۱۳۹۸	۱,۵۱۶,۸۸۲
۱۳۹۹	۱,۹۱۱,۰۰۰
۱۴۰۰	۲,۶۵۵,۴۹۵
۱۴۰۱	۴,۱۷۹,۷۵۰
۱۴۰۲	۵,۳۰۸,۲۸۴
1403	۷,۱۶۶,۱۸۴

سال	میانگین تقریبی نرخ دلار آزاد (تومان)

۱۳۹۳

۳,۲۰۰

۱۳۹۴

۳,۵۰۰

۱۳۹۵

۳,۸۰۰

۱۳۹۶

۴,۲۰۰

۱۳۹۷

۱۰,۵۰۰

۱۳۹۸

۱۳,۰۰۰

۱۳۹۹

۲۵,۰۰۰

۱۴۰۰

۳۰,۰۰۰

۱۴۰۱

۴۲,۰۰۰

۱۴۰۲	۵۰,۰۰۰
1403	85000

سال	نرخ تورم سالانه	سال	درصد افزایش حداقل دستمزد
۱۳۹۳	۱۴.۶٪	۱۳۹۳	۲۵٪
۱۳۹۴	۱۱.۹٪	۱۳۹۴	۱۷٪
۱۳۹۵	۹٪	۱۳۹۵	۱۴٪
۱۳۹۶	۹.۶٪	۱۳۹۶	۱۲.۵٪
۱۳۹۷	۳۱.۲٪	۱۳۹۷	۱۹.۸٪
۱۳۹۸	۴۱.۲٪	۱۳۹۸	۳۶.۵٪
۱۳۹۹	۴۷.۱٪	۱۳۹۹	۲۶٪
۱۴۰۰	۴۰.۲٪	۱۴۰۰	۳۹٪
۱۴۰۱	۴۷.۶٪	۱۴۰۱	۵۷.۴٪
۱۴۰۲	۵۵.۵٪

این اطلاعات نشان‌دهنده‌ی روند افزایشی حداقل دستمزد در سال‌های اخیر است.

برای سال ۱۴۰۲، افزایش ۲۷٪ برای حداقل‌بگیران و ۲۱٪ برای سایر سطوح دستمزدی تعیین شد.

حالت بدبینانه را هم ایلنا گفته بود برای احیای قدرت خریدی که دستمزد کارگران در سال ۱۳۹۳ داشته، امروز باید هر کارگر حداقل‌بگیر و دارای دو فرزند، نزدیک ۴۹ میلیون تومان حقوق بگیرد اما آنچه به چنین کارگری در پایان ماه پرداخت می‌شود فقط ۱۰ میلیون و ۹۰۰ هزار تومان وجه رایج مملکت است!

و اگر این بازه 10 ساله را بازم کوچک تر کنیم تو این 5 یا 6 سال اخیر یعنی حدودا از سال های 1397 به بعد رشد تورم و قیمت دلار شیبش خیلی بیشتر از افزایش حقوق کاکنان بوده.

این مشکلات مالی، صرفا مشکلات مالی که نیست اگر بخواهیم کلان نگاه کنیم مواردی مثل همون خودکشی و خفت گیری و افسردگی و هزار و یک دردسر اجتماعی ایجاد میکنه.

اگر بخواهیم صرفا درون سازمان رو نگاه کنیم احتمالا منجر به تعارضات بیشتر بین کارکنان، افزایش رفتارهای غیرحرفه ای، مثلا طرف از شرکت کاغذ میدزده، روزی 3 تا قهوه میخوره . بحران انگیزه کاری، طرف تو ذهنش میگه مگه چقدر دارم حقوق میگیرم که بخوام خوب کار کنم و در نهایت جدایی نیروهای میشه که معولا این جدایی یا از طیف نیروهای کاربلده مثل اون همکار ما که بهش 2 برابر حقوق میدادن، یا از طیف کارکنان حداقل بگیره چون طرف میگه برم اسنپ کار کنم بیشتر پول در میارم.

سایت دیوار یک مطالعه منتشر کرده، در مورد تحلیل رفتار دهه هشتادی ها، تو بخش استخدام و کاریابی مشاغل پرتکرار ادمین شبکه های اجتماعی و کارهای پاره وقت از منزل است. یعنی طرف میگه چرا صبح سر یک ساعتی برم شرکت تا عصر هم گیر باشم، بعد مثلا 15 میلیون بگیرم، میشینم تو خونه از اینستاگرام همین قدر در میارم.

اینفلوئنسری هم که الان شده آرزوی خیلی از جوونها…

خب حالا من منابع انسانی که زورم نمیرسه حقوق همکارم رو دو برابر کنم باید دست روی دست بگذارم و بشینم؟ خب معلومه نه!

باید روی مزایای دیگه کار کرد.

یعنی باید پکیج جبران خدمات را بزرگتر از صرفا حقوق و دستمزد دید و پکیج رو به افراد ارائه داد. تو نظرسنجی که ما خودمون تو شرکت خودمون انجام دادیم و نظرسنجی هایی که شرکت های دیگه مثل جاب ویژن انجام دادن الویت مزایایی که افراد میخوان به این ترتیب ها است.

وام – پاداش – بیمه تکمیلی – میان وعده و نهار –

یعنی از مزایی ملموس میشه رفت سمت مزایای ناملموس مثل ساعت کار شناور، دورکاری، اعطای لباس، تسهیلات سفر، کمک هزینه آموزش و …. در هر صورت هوای همدیگه رو داشته باشیم، ما با هم میتونیم زنده بمونیم، کارفرمای محترم هوای کارمندت رو داشته باش، کارمند تو هم هوای کارفرمای رو داشته باشد، اگر اون کارفرما نباشه کاری هم برای من و تو نیست.

به پایان آمد این دفتر حکایت همچنان باقی به صد دفتر نشاید گفت حسب‌الحال مشتاقی

تا قسمتی دیگر بدرود

داستان‌های_منابع_انسانی #داستان #منابع_انسانی #علیرضا_کشتگر #ساختار_سازمانی #گریدینگ #شغل #شاغل #جذب #استخدام #رزومه #تحلیل_داده #مدیریت_عملکرد #نگهداشت #جبران_خدمات

https://t.me/HRStoryIran/31

https://shenoto.com/album/podcast/274967/که-عشق-آسان-نمود-اول-ولی-افتاد-مشکل-ها

داستان شانزدهم: که عشق آسان نمود اول ولی افتاد مشکل ها

تو این مدت که محتوای فصل اول داستانهای منابع انسانی را منتشر کردم بازخوردهای خیلی خوبی از مخاطبین، مخصوصا دوستان و آشنایان گرفتم که باید همین جا از همه کسائیکه وقت گذاشتن، داستانها را گوش کردن و بهم بازخورد دادند تشکر و قدردانی بکنم.

بخشی از بازخوردها در خصوص چرایی وجود واحد منابع انسانی در سازمانها بود که احتمالا در آینده تو یک قسمت مجزا در موردش حرف بزنم.

یک بخشی از بازخوردها هم در مورد جالب بودن کار در واحد منابع انسانی بود، اینکه اطرافیانم تازه متوجه بشن دارم چیکار میکنم هیجان انگیزه و از اون جالبتر ابراز علاقه به کار در واحد منابع انسانی بود، بعضی ها براشون این جنس کار جذاب شده بود.

من به شدت از ورود افراد شایسته به کار منابع انسانی استقبال میکنم اما گفتم برای اینکه تصویر شفاف تری از فضای کاری خودم بدهم کمی بیشتر  از چالش های کارم بگم، تا شاید تصویر کامل تر و پازل جور تر بشه.

اما قبلش چند لحظه شما هم به کاری که درش مشغول هستید فکر کنید و ببینید اگر بخواهید کارتون رو برای اطرافیان توصیف کنید چه حرفهایی دارید که بزنید.

بنظرم اولین شرط، یا صلاحیت یا شایستگی برای کار کردن تو واحد منابع انسانی، انسان بودنه! یعنی درک انسانی بالایی لازم داره، خدایی نکرده توهین به بقیه کارها نمیکنم همه ما لازمه تو هر کاری باشیم انسان باشیم، بیشتر منظورم اینه که باید علاوه بر وجه فنی و سخت افراد در هر شغل به وجه نرم و ادراک – احساس افراد و خودمان اشراف داشته باشیم و با این تعریف انسان بودن خیلی سخته، خیلی…

بقول شاعر کز دیو و دد ملولم و انسانم آرزوست.

باید نوع بودن یا بقول فرنگی ها Being فرد شاغل در واحد منابع انسانی برای اینکه فرد موثری باشه فرد رشد یافته و بلحاظ رفتاری بالغ باشه، تا وقتی خودمون انسان درستی نباشیم بعیده بتونیم برای بقیه انسانها موثر باشیم، اینکه بدون گره درونی – ذهنی – عاطفی (تو اصطلاح عرف بدون عقده) باشیم که شاید غیرممکنه، اما حداقل با عقده های درونی خودمون در صلح باشیم و با خودمون حلشون کرده باشیم پیش نیاز این موضوع هم اینه که اول بشناسیمشون و بهشون آگاه باشیم (خودشناسی)، بعد بپذیرمشون و بعد درصورت امکان حلشون کنیم، بهتره تکرار کنم که شاید واژه عقده بار سنگین معنایی داشته باشه، منظورم همون گره های ذهنی و عاطفی است، یا اگر گره های خودمون رو حل نکردیم، حداقل با شناختشون با خودمون سعی کنیم حداقل تو کار نیاریم

اینکه آدمها را به ذات دوست داشته باشیم و بدون فیلتر بهشون نگاه کنیم. اینکه از خوشحالی بقیه خوشحال و از ناراحتی بقیه ناراحت بشیم اما در عین حال توی کار آلوده به احساسات نشیم ( یعنی احساساتمون رو مدیریت کنیم). اینکه شان انسانی افراد را فارغ از پست و مقامشون و صرفا به خاطر اینکه انسان هستند محترم بشماریم.

تو عمل اینجوری بودن، منجر به عملکرد انسانی میشه، باز بقول فرنگی ها این نوع Being منجر به Doing انسانی میشه و واقعا بخش سخت موضوع عملکرد نیست، نوع بودنه، باید خودمون رو بسازیم چون آدمها بعد از مدتی میفهمن که واقعا آدم خوبی هستیم یا نه. اگر ادای انسان بودن دربیاریم یه جایی دم خروس میزنه بیرون.

موضوع بعدی جایگاه ساختاری منابع انسانی تو سازمانها و شرکت ها است. معمولا منابع انسانی پل ارتباطی مدیریت با کارکنان است. ایستادن بین دو طرف همیشه کار سختیه، در کل میانجیگری همیشه کار سخته؛ میانجی کسی است که دو نفر بهش اعتماد دارن، وگرنه دیگه اسمش میانجی نیست.

مدیریت یا دقیقتر بگم مدیرعامل طبیعتا در دنیای کسب و کار اولین هدفش کسب بیشترین سود است و یکی از شرایط سودآوری، بهره‌وری بیشتر است و یکی از ارکان و منابع سازمان هم کارکنان هستند که لازمه بیشترین بهره وری را داشته باشند. اما بعضی روشهای های افزایش بهره وری یا انسانی نیست یا اخلاقی نیست، از طرفی ما در واحد منابع انسانی شان انسان ها و اخلاقی برخورد کردن با آنها را سرلوحه داریم و این جایی است که چالش پیش می آید. هم باید خواسته مدیریت را در سازمان اجرایی کنیم و هم از حقوق کارکنان حمایت کنیم، یعنی هم از سمتی باید حقوق صاحبان سهام را محترم بشناسیم چون ما کارمند آنها هستیم و آنها به ما حقوق میدهند که اهداف آنها را دنبال کنیم و هم حقوق کارکنان را به خاطر عنوانی که یدک میکشیم.

یک پای ما بر روی قایق مدیریت است و یک پایمان روی قایق پرسنل، اگر نتوانیم این دو قایق را تا حدودی همراستا هدایت کنیم، چند حالت اتفاق می افتاد یا میپریم تو قایق مدیریت و صرفا یک بله قربانگو و مجری اوامر خواهیم بود که هر کار غیراخلاقی را احتمالا صرفا برای کسب سود بیشتر مدیریت خواهیم کرد و بقول ماکیاولی هدف، وسیله را برایمان توجیه میکند، یا میپریم در قایق پرسنل که باز کاری غیر حرفه ای و البته غیراخلاقی است که احتمالا منجر به چالش با مدیر و در نهایت جدایی میشه، یا اینقدر دو تا قایق به جهات مختلف میرن که ما میفتیم توی آب، نه کارفرما راضی میشه نه کارکنان و اونجا بقول معروف میشیم چوب دو سر طلا.

مثلا در مواقعی که فردی در سازمان درخواست افزایش حقوق داره، قطعا مدیران دوست دارند با کمترین حقوق بیشترین کار را از کارمند بگیرند و کارمند هم دوست داره در قبال کارش بیشترین حقوق ممکن رو دریافت کنه و این دو خواسته در تضاد با هم هستن و ما بعنوان منابع انسانی باید بر اساس معیارهای مشخص مثل طبقه بندی سازمان، گردینگ شغل و شاغل و متوسط های بازار کار در هر شغل و معیارهای مختلف یک معیار یا عدد عادلانه ارائه بدیم و هر دو طرف را راضی کنیم. یا حداقل نظر عادلانه خودمان را به دو طرف ابراز کنیم.

یکی از بدترین جوابها در این تضادها این است که به کارکنان بگوییم این دستور مدیریت است و به من ربطی ندارد! حتی اگر واقعا مدیریت دستوری داده و با نظر شخصی ما متفاوت هست، باید منطق دستور را بفهمیم و تلاش کنیم فهم خودمان را از دلیل دستور به کارکنان منتقل کنیم، چون در واقع نقش ما صرفا بلندگوی مدیریت بودن نیست.

اما تو همین شرایط هم اگر بهترین عملکرد خودمون رو داشته باشیم لحظات سختی رو سپری میکنیم، چون اولا اگر کارمندی برای افزایش حقوق درخواست میده معمولا واقعا کارش گیره، خیلی وقت ها افراد وقتی میخوان قرارداد خونه ای که اجاره کردن را تمدید کنن اینقدر با افزایش عجیبی ناشی از تورم جامعه مواجه میشن که واقعا حقوقشان کفاف نمیده، از طرفی کارفرما هم درآمد شرکتش اینقدر افزایش نیافته یعنی متناسب با تورم افزایش نیافته که بتونه افزایش حقوق بده، این شرایط که میدونی فردی مشکل مالی داره اما کاری نمیتونی براش بکنی و فقط مشکلاتش رو میشنوی و شاید فقط بتونی سنگ صبورش باشی خیلی سخت میگذره.

کلا که یکی از کارکردهای منابع انسانی اینه که محل شنیده شدن مشکلات کارکنان و همدلی با اونها هستند و باید خیلی دل بزرگی داشته باشی که هر روزی یکی بیاد و یا غر بزنه یا درخواست کمکی بکنه یا انتقادی بکنه یا پیشنهادی بده و طوری برخورد کنی که باز هم تمایل داشته باشه بهت مراجعه کنه و این بار اول و آخرش نباشه، چون واحد منابع انسانی آمپر یا نشانگر سازمانه، باید حال و هوای کلی شرکت رو بتونه رصد کنه و به مدیریت نمایش بده.

یک چیزی که کار تو واحد منابع انسانی را سخت میکنه انتظارات بیش از حد از این واحده، بعضی وقتها که سازمان بالغ نیست هم مدیریت و هم کارکنان فکر میکنن حل تمام مسائل به دست منابع انسانی است، یا حداقل جواب همه مسائل مربوط به مشکلات کارکنان دست منابع انسانیه، اما واقعا منابع انسانی هم صرفا یک چرخ دنده از تمام چرخ دنده های موتور سازمانه که در حد خودش میتونه به سازمان کمک کنه، تنهایی نمیتونه موتور سازمان رو به حرکت در بیاره و نبودش هم قطعا باعث اختلال در کارکرد موتور سازمان میشه.

همون مثال حقوق که ناشی از تورم افسار گسیخته است یا کمبود نیروی متخصص برای جذب و استخدام ناشی از مهاجرت به خارج از کشور و یا عدم تناسب رشته های دانشگاهی با نیاز بازار و یا عدم آموزش مهارت های لازم در نظام آموزشی و کلی دلایل دیگر که خودش موضوع ی یک قسمت می تونه باشه که خارج از اختیار واحد منابع انسانیه، اما همه انتظار دارند که منابع انسانی بتونه این مشکلات رو حل کنه، بهترین نیروها رو جذب کنه و بهترین حقوق ها رو بده. در صورتیکه هر واحد و ابزاری توانایی و محدودیت های خود را دارد.

الان که دارم این محتوا رو تولید میکنم جنگ اسرائیل با حزب الله لبنان بالا گرفته و سید حسن نصرالله کشته شده، توی جنگ هم هر سلاحی برد خودش رو داره و فقط با یک سلاح نمیشود پیروز جنگ شد، موشک کوتاه برد لازمه، موشک قاره پیما میخواد، هواپیما میخواد، هلیکوپتر میخواد، رادار میخواد، توپ میخواد، تانک میخواد، سلاح نفر میخواد و هر سلاحی به یک دردی میخوره، توی جنگ کسب و کار ها هم فقط نمیشه با یک واحد همه مشکلات حل بشه، در کنار منابع انسانی، مالی لازمه، پشتیبانی لازمه، انفورماتیک لازمه، بازاریابی لازمه، فروش لازمه و هزار و یک واحد مختلف تو سازمان های مختلف…

برخی اوقات مشکلات از لایه مدیریت ارشد یک لایه نزول میکند و تبدیل به چالش های مدیریت میانی و در واقع مدیران واحدهای مختلف با یکدیگر یا مدیران واحد با کارکنان خودشان کشیده میشود و باز هم معمولا میانجی این موضوع منابع انسانی است. به تجربه خیلی از کارکنان بدلیل برخورد مدیر واحدشان از شرکت جدا میشوند، یا خودشان استعفا میدهند یا مدیر واحد میگوید دیگر نمیتواند با او کار کند. بیشترین تعامل را مدیران واحدها با کارکنان خودشان دارند و چون اکثر مدیران در واقع کارشناسان باسابقه شرکت ها هستند که ارتقا درجه گرفتند، صرفا بخش کارشناسی کار را خوب بلد هستند و در مدیریت کردن واحد و انسانها ضعف دارند و هم وظیفه آموزش و هم وظیفه حل مشکلات ناشی از نامدیریتی آنها را منابع انسانی برعهده دارد.

بدلیل تعامل زیاد مدیران واحدها با کارکنان خودشان نقش اصلی مدیریت منابع انسانی با آنها است و واحد منابع انسانی صرفا سیاست‌گذاری های کلی را انجام میدهد و این رابطه را تسهیل میکند اما هر یک از مدیران واحدها به تنهایی لازمه مدیر منابع انسانی باشند. مدیر منابع انسانی باشند یعنی به مهارت های نرم برای مدیریت، انگیزه بخشی، نگهداشت و مجهز باشند

چالش بعدی، چالش بین کارکنان و کارشناسان هم رده است، و وقتی موضوع پیچیده میشود که مثلا هر دو نفر جزو کارکنان کلیدی سازمان باشند و به این راحتی نمی توان قید یکی را زد.

کلا یکی از سخت ترین کارها در منابع انسانی، تعدیل نیرو یا بقول عامیانه عذر کسی را خواستن است. مخصوصا در شرایط اقتصادی فعلی جامعه که اکثر افراد اگر یک ماه از جایی حقوقی دریافت نکنند ممکن است مشکل جدی در امرار معاش برایشان پیش بیاید. من بارها برایم پیش آمده که برای تعدیل یک نیرو با فرد ساعتها گفتگو کردم تا از نظر روحی بتوانم فرد را حمایت کنم و خیلی اوقات از مدیریت درخواست کردم یک ماه حقوق اضافه به فرد بدهند تا فرد در طی یک ماه آینده بتواند بدون دغدغه به دنبال کار دیگری باشد.

شاید فکر کنید فقط اخراج افراد کار سختی است درصورتیکه استخدام افراد هم بسیار سخت و حتی بعضی اوقات دردناک است. مثلا من در زمان جذب نیروهای خدماتی که قرار است کارهای پذیرایی و نظافتی را بکنند بسیار فشار روانی تحمل میکنم، زیرا معمولا افراد متقاضی این شغلهای افرادی از سطوح مالی پایین جامعه با مشکلات متعدد هستند و ناخودآگاه در جلسات مصاحبه به برخی موضوعات و معضلات این افراد پرداخته میشود و شنیدن آنها بسیار دردناک است و انتخاب یک نفر از بین این همه متقاضی کار که همگی به نان شب محتاج هستند بسیار سخت است.

از سویی باز هم فشار مسئولیت انتخاب اشتباه افراد هم حداقل تا 6 ماه بر روی منابع انسانی است، و اگر خدای نکرده فردی که تازه استخدام شده است کارائی لازم را نداشته باشد، همه منابع انسانی را مقصر میدانند در صورتیکه کسانیکه در این زمینه کار کرده اند میدانند که هیچ روشی بدون خطا نیست و هر چقدر هم فرآیند جذب و استخدام اصولی و استاندارد طی شده باشد و از ابزارهای سنجش مختلف مانند تست، مصاحبه، استعلام و …. استفاده شود باز احتمال خطا وجود دارد.

شاید یکی از دلایل این فشار ها این باشد که اکثر افراد هم خود را متخصص منابع انسانی میدانند و یا شاید بگویم اصلا منابع انسانی را تخصصی نمی دانند و به راحتی در هر موضوعی اظهارنظر میکنند… غافل از اینکه منابع انسانی مثل علوم دیگر استانداردهای مدون بین المللی و حتی ملی دارد، رویه دارد، مدل های مختلف دارد، تکنیک ها مختلف در فرآیندهای مختلف دارد. بعضی ها حتی دقیق عناوین فرآیندهای منابع انسانی را نمیدونن اما فکر میکنن در این خصوص صاحب نظر هستند. من با اینکه تو محتوا قصد ندارم زاویه دیدم بصورت آکادمیک و تخصصی باشه اما صرفا در راستای آشنایی بیشتر شما عزیزان که به منابع انسانی علاقه نشون دادید عناوین بعضی فرآیند های اصلی منابع انسانی را میگم: تدوین استراتژی منابع انسانی، طراحی ساختار سازمانی، تحلیل شغل و تدوین شناسنامه شغلی، تدوین مدل شایستگی (در سطح عمومی و فردی)، گریدینگ شغل و شاغل، برنامه ریزی منابع انسانی، جذب و استخدام، جامعه پذیری، روابط کار و قوانین کار (بیمه، مالیات)، آموزش و توسعه (مدیریت دانش – مربیگری و منتورینگ)، مدیریت عملکرد، جبران خدمات (حقوق، دستمزد و پاداش نقدی، غیرنقدی)، نگهداشت، تیم سازی، پیشنهادات و نوآوری، جانشین پروری، مدیریت اخلاق، ارزشها و فرهنگ سازمانی (EVC)

نقل  است که از دکتر چمران سئوال کردند آقای دکتر تقوا بالاتر است یا تخصص؟ چمران گفت تقوا بالاتر است! ولی اگر کسی تخصص کاری را نداشته باشد و مسئولیتی را قبول کند قطعاً انسان “بی تقوایی” است! من درکم اینکه میخواسته تو اون فضای انقلابی که گزینش و تقوا معیار همه چی بوده بصورت زیرپوستی بگه تخصص مهم تره و تو منابع انسانی هر کدوم از این فرآیندها متخصص خودش را دارد. مثل پزشکی که پزشک عمومی داریم و بعد تخصص های متنوع، تو منابع انسانی هم کارشناس عمومی داریم اما بعدش هر کسی تو یک فرآیند متخصص میشود یکی میشود فقط مسئول جذب و استخدام، یکی میشود متخصص جبران خدمات، یکی میشود متخصص آموزش و توسعه….

و هر چی آدم متخصص تر سختی کار بیشتر چون بقول معروف کسی که نمیفهمد 1 درد دارد و کسی که میفهمد 1001 درد.

حدیث مفصلی است سختی های کار که بیش از این کدرتان نمیکنم…

به پایان آمد این دفتر حکایت همچنان باقی

به صد دفتر نشاید گفت حسب‌الحال مشتاقی

تا قسمتی دیگر بدرود

https://t.me/HRStoryIran/28

https://shenoto.com/album/podcast/261790/نه-به-این-شوری-شور

داستان چهاردهم:

نه به این شوری شور، نه به این بی‌نمکی

حدود سال‌های ۹۶ یا ۹۷ بود که تو شرکت مهندسین مشاوره پایدار پویش مشغول به کار بودم؛ افرادی که تو شرکت های مشاوره کار می‌کنن می‌دونن که شرکت‌های مشاوره‌ای کاملاً انسان محور هستن، یعنی دارایی اصلیشون افراد هستند و مثل شرکتهای پیمانکاری تجهیزات دارایی نیست؛ و معمولا هم فضاهای کاریشون فضاهای کاری اپن آفیس یا فضاهای بازه و هر کسی اتاق اختصاصی نداره، و فضاها معمولاً به صورت فشرده افراد کنار همدیگه مینشینند.

ما هم یه اتاقی بودیم که میزها به سمت دیوار بود و افراد پشت به پشت هم میشستند و فضای وسط اتاق برای تردد خالی بود.

یه نیروی خدماتی توی شرکت داشتیم، به دلیل اینکه میخواستش برای خودش مغازه بزنه رفت و ما هم به ناچار مجبور شدیم برای ایشون جایگزین پیدا کنیم.

کسایی که تجربه جذب نیرو خدمات دارند که خیلی کار سختیه، خیلی شایستگی‌های مختلفی رو باید ارزیابی بکنی و معمولاً هم آدم ایده آلی به این راحتی پیدا نمی‌شه. اون فرد باید خیلی آدم امینی باشه چون احتمالاً شما بعد از یه مدتی کلید شرکت رو بهش میدی که اول وقت بیاد  و آماده کنه شرکت رو و در نهایت آخر وقت همه چی رو که نظافت کرد از شرکت خارج شه. علاوه بر این از این جهت لازم امین باشه که حرف از اینور اونور نبره چون توی همه واحدها تردد می‌کنه. خیلی آدم مؤدبی باشه، خیلی آدم تمیزی باشه و خصوصیات مختلف…

ما بعد از یک سری مصاحبه بالاخره یک آقای بازنشسته‌ای رو پیدا کردیم که تا حدودی مناسب این شغل ما بود و ایشون با ما شروع به همکاری کرد. تو شرح وظایفی که مشخص کرده بودم بهش گفتم که مثلا روزی سه بار چایی برای افراد میارید، یک بار صبح، یک بار ظهر و یک بار هم عصر. بعد از چند وقت گفت من چایی میارم اما بعضیا نمی‌خورن، سرد میشه، اسراف میشه و منم گفتم خب باشه میتونی از این به بعد سوال کنی، تعداد ما که خیلی زیاد نیست. اگر دیدی که کسی چایشو نخورده سرد شده ازش سوال بپرس که آیا می‌خوای مثلاً چایتو مجدد برات گرم کنم؟ برات دوباره بریزم؟

این آقایی که استخدام کرده بودیم گوشاش یه مقدار ضعیف بود به خاطر سن و سالش، به همین دلیل بلند خودش گفتگو می‌کرد. من بهش تذکر دادم که حتما آقا فلانی آروم سوال کن، چون ما توی فضایی هستیم که جمعی نشستیم توی اتاق و ممکنه یه نفر الان چایشون نخورده باشه، یه دفعه مثلا بلند داد نزن آقای فلانی یا خانم فلانی چای میل دارین؟ آروم ازش سوال کن که بقیه هم تمرکزشون سر کار به هم نخوره.

کار میکردم یه دفعه دیدم یه چیزی از پشت اومد در گوشم گفت: “مهندس چایی می‌خوری؟” خیلی آروم گفت اما به دلیل اینکه خیلی غیر منتظره بود تقریبا من برق از سه فازم پرید!  اون خیلی آروم گفت اما من اصلاً انتظارشو نداشتم از این فاصله بگه! آخه کی میادش پشت آدم در گوش آدم یه دفعه حرف بزنه؟!

بهش گفتم آقای فلانی ترسیدم! این چه کاریه؟! جواب داد خودت گفتی آروم بپرس! گفتم آره اما نه دیگه بیای بچسبی بهم بپرسی.

اونجا متوجه شدم که یه سری از افراد هنوز فواصل گفتگو رو تشخیص نمیدن. ما یه سری تعریف های استانداردی داریم که حالا من چون از منابع انگلیسی اینا رو فرا گرفتم عناوینش رو هم به انگلیسی و هم فارسی میگم.

میگن میشه فواصل ارتباطی رو به چهار بخش تقسیم کرد. اول فاصله‌ای که مربوط به صمیمی‌هاست، بعد فاصله شخصی، بعد فاصله اجتماعی و در نهایت فاصله عمومی.

بخواهیم انگلیسیشو بگیم شاید به گوش بعضی آشناتر باشه:

Intimate Zone, Personal Zone, Social Zone, Public Zone

اینا یه تعریف‌های حدودی هم داره: یعنی اون فاصله صمیمی بین ۱۵ تا ۴۵ سانتی متر، فاصله شخصی بین ۴۶ سانت تا ۱.۲ متر، فاصله اجتماعی از یک و دو دهم تا سه و نیم متره و فاصله عمومی هم سه و نیم متر به بالاست؛ البته که قطعاً تو فرهنگ‌های مختلف اینا با هم متفاوته و فرق داره، اما نکته اینه که این حریم باید رعایت کنیم یعنی تو محیط کار خیلی باید مراقب باشیم که پامونو توی حریم‌های صمیمی افراد نگذاریم.

معمولاً توی محیط‌های کاری بهتره که تو همون فاصله شخصی یا پرسونال زون که بین ۴۶ سانت تا ۱.۲ متره با آدما گفتگو کنیم.

ممکنه سوال پیش بیاد که اون یکی فواصل که گفتیم مصادیقش چیه؟ اگه بخوام کوتاه بگم: خانواده و دوستای صمیمی فقط می‌تونن بیان تو فاصله صمیمی و ارتباط بگیرن.

فاصله شخصی همین فاصله‌ای که شما به صورت روزانه با افرادی که ارتباط‌های روتینی داریم اما خیلی هم صمیمی باهاشون نیستیم مثل محیط تحصیل یعنی همکلاسیتون؛ استادتون؛ یا محیط کار؛ همکارتون.

فاصله اجتماعی هم که مربوط به موضوعاتی مثل ارتباط شما با یه مغازه دار محله‌ست، ممکنه هفته یه بار از مغازه شون یه خرید بکنی اما خیلی هم اون آدم نمی‌شناسی.

فاصله عمومی هم کلاً افرادی که اصلا هیچ جوری نمیشناسی، شما میری مترو، میری تو اتوبوس، این آدمایی که شما تو مترو و اتوبوس می‌بینین تا جایی که میشه باید این فاصله عمومی رو رعایت بکنید، البته که می‌فهمم به دلیل فشردگی و کمبود جا ممکنه ما این فاصله را رعایت نکنیم، اما اگر بهمون این امکان رو بدهند ناخودآگاه رعایت میکنیم، شما مثلاً توی ایستگاه‌های اتوبوس دیدین جایی که اولش سوار میشید، اول خط یا توی ایستگاه مترو آدم‌ها با یه فاصله از هم میشینن، صندلی‌ها رو با فاصله پر می‌کنن، بعد یواش یواش این فواصل کم میشه چون نفرات زیاد میشه، اما اگر انتخاب آدم‌ها باشه آدم‌ها معمولاً از هم کمی دور میشینند.

داستان تو محیط کار اینه که اگر طرف بوی نامطبوعی، مثل سیگار یا چه میدونم پیاز خورده باشه یا بوی بدن نامطلوب هم داشته باشه که دیگه واویلاست!

خیلی مهمه که ما این فاصله‌های شخصی رو رعایت بکنیم و وارد حریم آدم‌ها نشیم چون یه جور مزاحمت محسوب میشه.

برگردیم سر داستان خودمون اون روز فهمیدم هرچقدرم طرف سنش بالا باشه و زندگی کرده باشه و کار کرده باشه، باید دقیق توضیح بدم موضوع رو بهش. چون من بهش گفتم که آقا این چه کاریه؟ بعد گفت باشه! باشه فهمیدم حله!

فکر میکنید چجوری منو صدا کرد دفعه بعد؟ مثلاً در فاصله چند متری وایستاده بود، اینجوری گفت “مهندس” با یه حالت سوت مانندی من نگاش کردم، حالت پانتومی اینجوری دستشو آورد بالا مثلا چای میخوری اینجوری من برگردم نگاش بکنم.

بازم اون اتفاقی که من دنبالش بودم نیفتاد، برداشتی که اون از حرف من کرده بود نشده، من بعدش مجبور شدم کامل بهش توضیح بدم که آقا آروم منظورم اینه که بیای توی فاصله ۳۰ تا 45 سانتی متری، یه جوری که در دید طرف قرار بگیری، بعدش به صورت آروم ازش سوال کنی که چایی مثلا میل داری یا نه؟

من توی محیط کار خودمون هم خیلی وقتا دیدم که بعضی از افراد متاسفانه وقتی میرن پشت سیستم همکاراشون، این فاصله رو خیلی رعایت نمی‌کنند و بعضی وقتها بعضی از همکاران را معذب می‌کنن؛ مخصوصاً اگر این موضوع توی جنس مخالف باشه. بالاخره توی فرهنگ‌های مختلفی موضوع فرق داره و توی فرهنگ ما هم یه مقدار حساسیت این موضوع بالاتره و ما باید حواسمون خیلی به این نکته باشه که خدای نکرده کسی رو معذب نکنیم فقط به خاطر اینکه یک فاصله فیزیکی ساده رو رعایت نکردیم.

داستان‌های_منابع_انسانی #داستان #منابع_انسانی #علیرضا_کشتگر #ساختار_سازمانی #گریدینگ #شغل #شاغل #جذب #استخدام #رزومه #تحلیل_داده #مدیریت_عملکرد #نگهداشت #جبران_خدمات #حقوق #بیمه #آموزش #توسعه نگرش_سنجی #جامعه_پذیری

https://t.me/HRStoryIran/26

https://shenoto.com/album/podcast/260462/چشم-ها-را-باید-شست

 

داستان دوازدهم:

چشم ها را باید شست / جور دیگر باید دید

قبل از اینکه به داستان این هفته بپردازم باید عرض کنم تو این مدتی که این محتوا رو منتشر کردم خیلی از عزیزان لطف داشتند و به من دلگرمی می‌دادند و نقد و پیشنهادهای زیادی می‌دادند؛ یکی از نقدهای مهمی که بودش این بود که از کلمات انگلیسی کمتر استفاده کنم و به همین دلیل من به جای اپیزود از این به بعد از واژه قسمت استفاده خواهم کرد.

موضوع بعدی راجع به فلسفه تولید بود، که من مجدد یک توضیح کوچکی بدهم که این داستان‌های منابع انسانی صرفاً یک روایت از دیدگاه من است و ممکنه خیلی از عزیزانی که این محتوا رو می‌شنوند، خیلی با من همراه نباشند و زاویه دیدشون متفاوت باشه و اتفاقاً فکر می‌کنم همین نقطه مثبت کار باشه، همین که یک سری روایت‌ها ثبت بشه، حالا به صورت شفاهی یا مکتوب، و از زوایای دیگه‌ای همین روایت‌ها بررسی بشه، همین ثبت و ضبط شدنشون به نظرم ارزشمند خواهد بود، و در آینده با نگاه به این موضوعات شاید یک مسیر خوبی هم تو ذهن من، هم تو ذهن شنونده‌ها شکل بگیره.

خب بریم سراغ داستان امروز، داستان امروز برمی‌گرده به دوران کرونا.

کرونا دوران عجیبی بودش و ماها که اون دوران رو چند سال تجربه کردیم برامون دنیا یه جور دیگه بود. تو اون دوران من تو یک شرکتی کار می‌کردم که بعد از اینکه همه‌گیری ویروس کرونا خیلی جدی شد، بخش زیادی از کارمندها دورکار شدند. یعنی جنس کار شرکت به نحوی بود که امکان دورکاری به خیلی از کارمندها رو می‌داد.

از اون جهت که کار شرکت به صورت پروژه‌ای بود و هر چند ماه امکان داشت که پروژه جدیدی از کارفرمای جدید بگیره، مدام استخدام نیروهای جدید داشت.

اون موقع که کرونا به اوج رسید ما تقریبا تمام مصاحبه‌های شغلیمون رو به صورت غیرحضوری انجام دادیم و تمام فرآیند استخداممون هم به صورت غیرحضوری انجام شد.

و این به این معنی بودش که احتمالاً بعضی از افرادی که استخدام می‌شدن اصلاً به صورت حضوری توی شرکت نیومده بودند و از همون ابتدا به صورت دورکار از منزل کار رو شروع کرده بودند.

کمی که از کرونا گذشت کم کم علاقه به بازگشت به محیط کار هم از سمت شرکت و هم از سمت کارکنان دیده شد.

خیلی از شرکت‌ها به چند دلیل دلشون می‌خواست کارمنداشون برگردن سر کار، یه بخشش این بود که خیلی از مدیران ما توی ایران مدیران دیداری هستند؛ یعنی اینکه باید فرد رو ببینند، فرایند کار کردنش رو ببینند تا مطمئن بشن که اون فرد کار می‌کنه، یعنی خیلی نتیجه محور نیستند، بیشتر فرایند محور هستند.

از طرفی هم خیلی طبیعیه که تعهد و چسبندگی سازمانی افراد هم به نسبت توی دورکاری کمتر می‌شد و خب شرکت‌ها احساس خطر می‌کردند و تمایل داشتند که حتی الامکان کارمنداشون برگردن سر کار.

خیلی از کارمندان هم خودشون دوست داشتن دوباره به صورت حضوری تو شرکت حاضر باشند، چون بعد از یه مدت طولانی که توی محیط خونه بودن حالت‌های افسردگی بهشون دست می‌داد، یا بعضیاشون می‌گفتن که ما متوجه شدیم که ما همسر یا والد ۲۴ ساعته نیستیم، ما مثلاً یه همسر خوبه ۸ ساعته هستیم! تمرین نداریم برای اینکه بتونیم ۲۴ ساعته با همسرمون کنار هم باشیم و تعاملاتمون دچار چالش نشه!

به طبع این بازگشت پرسنل به کار یه سری ترسهایی هم با خودش به همراه داشت. کرونا بالاخره ۱۰۰% از بین نرفته بودش و فقط فروکش کرده بود، اما خوب کماکان خطرش بود.

برای اینکه افراد به محل کار برگردند، تو شرکت ما یه سری قوانین وضع شد، که یکیش داشتن آزمایش منفی از یک آزمایش‌گاه معتبر بودش.

قبل تر یادمه که افراد دلشون میخواست که آزمایششون مثبت بشه که بتونن دورکار بشن، اما وقتی این فرایندی که عرض کردم اتفاق افتاد یواش یواش آدم‌ها دنبال این بودند که آزمایششون منفی بشه و یادمه تو اون سال‌ها هزینه هنگفتی افراد برای آزمایش می‌دادند؛ خود من شاید در ماه حداقل دو بار آزمایش می‌دادم و بعد از یه مدتی هم آزمایش‌های سرپایی که می‌تونستیم از داروخانه تهیه بکنیم در دسترس بود که هر کسی خودش می‌تونست آزمایش بگیره. اما برای شرکت آزمایش معتبری که مهر آزمایشگاه خورده باشه نیاز بود.

همین جا پرانتز باز کنم از اینجای داستان اسم‌هایی که به کار می‌برم اسم مستعاره به خاطر اینکه حریم شخصی افراد حفظ بشه.

توی فرایند بازگشت پرسنل یک مهری خانمی بود که جز پرسنل تازه استخدام شرکت ما بود و ما اصلاً ایشونو ندیده بودیم و خب ایشونم به طبع لازم بود که آزمایش منفی کروناش رو جهت اومدن به صورت حضوری به منابع انسانی ارسال کنه.

وقتی جواب آزمایشگاه را ارسال کرد بچه‌های منابع انسانی دیدند که به جای اسم “مهری” توی برگه آزمایش خورده “مهدی” و یه حس مچ گیری به بچه‌ها دست داد که این احتمالاً آزمایش برادرشو برای ما فرستاده که دوباره هزینه آزمایش نکنه؛ برای همین باهاش تماس گرفتن که شما آزمایشت مشکل تایپی داره، و ایشون گفت بله، آزمایشگاه اشتباه زده و توضیح خواهم داد؛ و قرار شدش که قبل از اینکه وارد وارد واحد کاری خودش بشه به صورت حضوری بیاد در واحد منابع انسانی در خصوص این موضوع توضیح بده.

همکارای منابع انسانی هم همه آمادگی ذهنی داشتن که بتونن جلوی هرگونه به قول معروف دور زدن رو بگیرن.

صبح اون روزی که قرار بود ایشون بیادش دیدیم که آقا پسری وارد واحد منابع انسانی شد و خودشو مهری معرفی کرد تقریبا میتونم بگم که همه بچه‌ها انتظار همه چی رو داشتن غیر از مواجهه با همچین موضوعی! در واقع ایشون از نظر شناسنامه‌ای دختر بود اما از نظر روحی و احتمالا تا حدودی جسمی پسر بود و فقط صداش و لحنش کمی دخترونه بود، و کاملا با ظاهر پسرونه یعنی شلوار و پیرهن مردونه و با موهای کاملا کوتاه وارد منابع انسانی شد.

اون زمان هنوز زن-زندگی -آزادی اتفاق نیفتاده بود و توی شرکت ما هم خانم‌ها از پوشش شال و مانتو استفاده می‌کردند و خیلی شایع نبودش که خانمی بدون مانتو و شال باشه و ایشون کاملا با شلوار لی و یک پیراهن مردونه اومدش و گفت من مهری هستم و اونجا ما تازه متوجه شدیم که دلیلی که آزمایشگاه، مهدی تایپ کرده بودش چی بودش. بعد از اینکه این گفتگو رو ما داشتیم تا یکی دو روز توی واحد منابع انسانی به بهانه های مختلف بچه‌ها راجع به مهری یا مهدی گفتگو می‌کردند و موضوع براشون هم جدید بود، هم جالب بود، و من اونجا بود که فهمیدم که چقدر ما توی این جامعه‌مون با این پدیده غریبه‌ایم و اصلا نمیدونیم چه جوری با این افراد باید مواجه بشیم، چه برخوردی بکنیم؛ معمولاً آدما باهاشون برخورد عادی ندارن. این فقط راجع به این موضوع نیست، خیلی از موضوعات دیگه هم همینه، مثلاً من افرادی رو دیدم که با آدمای نابینا با طمانینه و بلند صحبت می‌کنن، انگار طرف ناشنواست!

فکر می‌کنم خبر خوب اینه که حداقل تو چند سال اخیر این افراد در جامعه ما تونستن راحت‌تر خودشونو بروز بدهند و فکر می‌کنم وظیفه ما هم هستش که این افراد رو به عنوان عضوی از جامعه بپذیریم و حق و حقوقشون رو محترم بشماریم و یاد بگیریم چگونه با اونا به صورت عادی.

داستان‌های_منابع_انسانی #داستان #منابع_انسانی #مقدمه #معرفی #علیرضا_کشتگر #ساختار_سازمانی #گریدینگ #شغل #شاغل #جذب #استخدام #رزومه #تحلیل_داده #مدیریت_عملکرد #نگهداشت #جبران_خدمات #حقوق #بیمه #آموزش #توسعه نگرش_سنجی #جامعه_پذیری

https://t.me/HRStoryIran/23

https://shenoto.com/album/podcast/258853/اومد-ثواب-کنه،-کباب-شد

داستان دهم:

اومد ثواب کنه، کباب شد

در شرکت ما معمولا افرادی که استعمال دخانیات میکنند استخدام نخواهند شد. اما یک واحد خاص در شرکت ما وجود دارد که اکثر افراد شاغل در آن حوزه در تمام بازار کار سیگار میکشند، که این هم یک نکته جالب قابل بررسی است که چطور فرهنگ شغلی، افراد را در بازار کار شبیه هم میکند.

مثلا احتمالا شنیدی که میگن مالی چی ها این مدلی هستند یا ای تی ها اینجوری هستن، حالا این واحد ما هم سیگار کشید درشان عرف است و ما ناچار به جذب چند نیروی خوب که سیگار میکشیدند بودیم.

سیگار کشیدن چند نفر خاص در یک شرکت حدود 100 نفره، مشکلاتی ایجاد میکنه، اول اینکه چون استعمال دخانیات در شرکت ممنوع است، مدام این افراد باید از مجموعه خارج بشوند و رصد تردد آنها برای نگهبان و عوامل محاسبه کارکرد سخت میشه، دوم اینکه بوی نامطبوع سیگار بعد از کشیدن همکاران دیگر را ناراحت میکنه.

جلسه ای با مدیران آن واحد تشکیل دادیم و داشتیم همفکری میکردیم که چطوری این چالش را حل کنیم، ابتدا به دلیل این موضوع پرداختیم و یکی از مهمترین دلایل استرس بالای در واحد مزبور بود، و در واقع سیگار کشیدن به نحوی روش تخلیه استرس محسوب میگردید، بعد فکر کردیم آیا روش جایگزینی برای تخلیه استرس میتونیم پیدا کنیم؟ یکی از عزیزان گفت جایی دیده که اتاقی دارند که بصورت ایزوله هست و افرادی که فشار زیادی بهشان می آید میروند و در آنجا بشقاب یا لامپ میشکنند! پیشنهاد خرید کیسه بوکس داده شد تا به نحوی هم ورزش باشد و هم تخلیه انرژی و استرس.

در همین حین مدیرعامل در راستای مسئولیت اجتماعی و ریشه کن کردن موضوع، اعلام کرد اگر هر کدام از کارکنان سیگار را ترک کنن و سه ماه نکشند وامی بدون بهره به ایشان تعلق میگیرد.

در ابتدا بسیار پیشنهادی جذاب بود که قطعا از خیرخواهی مدیرعامل نشات میگرفت اما بعد سوالات دیگری در ذهن آمد، مثلا اینکه آیا بقیه افراد که از ابتدا سیگار نمیکشیدند اعتراض نخواهند کرد که چرا به ما وام نمیدهید؟ حتما باید یک نفر یک کار خطا بکند و بابت ترک آن پاداش بگیرید؟

یا اینکه چگونه میتوان از نظر اجرایی این را ثابت کرد که فردی کاملا سیگار را ترک کرده؟ ممکن است در محل کار نکشد و بیرون بکشد.

مدیرعامل پاسخ داد خودش و وجدان خودش!

چند ماهی از آن جلسه گذشت و اعلام شد که یکی از پرسنل پس از آگاهی از این پیشنهاد سخاوتمندانه مدیرعامل، دیگر سیگار نمیکشد. و مدیر آن فرد پیرو آن جلسه مطالبه وام برای نیروی خود را داشت.

مدیرعامل به من ماموریت داد که مطمئن شوم آیا واقعا فرد مذکور سیگار را ترک کرده یا نه؟ من هم بدلیل رابطه خوبی که با همکاران دارم از خود فرد پرسیدم صادقانه ترک کردی یا نه؟ پاسخ داد ترک نکردم اما دیگر در محل کار نمیکشم و از دو پاکت سیگار در روز به دو نخ رساندم که شب در منزل میکشم.

موضوع را به مدیرعامل منتقل کردم و مدیرعامل گفت قرار بود ترک کامل کند، با هم مشورت کردیم که بالاخره از دو پاکت در روز به دو نخ رساندن هم کار بزرگی است و در نهایت مدیرعامل لطف کرد گفت پس 60 درصد وام را بدهیم که نه زیر حرفمان زده باشیم و نه کار فرد را بی ارزش کنیم.

اما وقتی مدیر مربوطه موضوع را متوجه شد اعتراض کرد که نباید چیزی از مبلغ وام کسر شود و صداقت آن فرد خودش مستحق پاداش است. میتوانست دروغ بگوید و کل وام را بگیرد.

با این اوصاف مدیرعامل میخواست کاری خیرخواهانه بکند و بابتش هزینه میکرد اما طرف مقابل نه تنها راضی نبود که ناراضی هم بود، یعنی هزینه ای کردیم برای ایجاد نارضایتی!

برایم این داستان چند درس آموخته داشت، اول اینکه اینقدر وضعیت اخلاقی در جامعه بحرانی شده است که راستگویی که باید پیش فرض باشد بعنوان یک حسن فرض میشود و دروغگویی پیش فرض شده است. دوم اینکه بهتر است قبل از پیشنهاد هر موضوعی هر چند خیرخواهانه، تمام جوانب را بررسی کرد، مخصوصا اگر این پیشنهاد از سمت مدیران ارشد مانند مدیرعامل باشد که کسی نمی تواند روی حرفشان حرفی بزند. سوم اینکه برای هر کار باید همه چیز بصورت شفاف مشخص شود تا بعدا برداشت های مختلفی از موضوع نشود و ضمانت اجرایی هم داشته باشد.

#داستان‌های_منابع_انسانی #داستان #منابع_انسانی #مقدمه #معرفی #علیرضا_کشتگر #ساختار_سازمانی #گریدینگ #شغل #شاغل #جذب #استخدام #رزومه #تحلیل_داده #مدیریت_عملکرد #نگهداشت #جبران_خدمات #حقوق #بیمه #آموزش #توسعه نگرش_سنجی #جامعه_پذیری

ttps://t.me/HRStoryIran/21

https://shenoto.com/album/podcast/257588/همدلی-از-همزبانی-بهترست

داستان هشتم:

ای بسا هندو و ترک همزبان

ای بسا دو ترک چون بیگانگان

پس زبان محرمی خود دیگرست

همدلی از همزبانی بهترست

یک بار قرار بود یکی از واحدهای شرکت ما نیرو جذب بکنه و روال این بود که رزومه های غربال شده از منابع انسانی به مدیر واحد مربطوه ارسال میشد و ایشان هم یک غربالگری میکردند و بعد رزومه های نهایی برای مصاحبه دعوت میشدند.

در غربالگری توسط مدیر واحد متوجه شدم که تعداد زیاد و خارج از عرف رزومه ها حذف میشه!

ازش در خصوص معیار غربالگری پرسیدم گفت این کم سن و سالها زیاد جابجا شدن، کلا من با این نسل زد ها مشکل دارم، کلا تعهد و ماندگاری ندارن.

حرفش خیلی بی راه نبود، خیلی از جوون ترها در مدت کوتاه فعالیت کاری جابجایی های زیادی رو تجربه کرده بودند اما آیا از این میشد نتیجه گرفت که آدمهای بی تعهدی هستند؟

راستش در چند ساله اخیر یک موضوع خیلی ترند شده، اونم هم تمرکز بر نحوه رفتار و عملکرد نسل زد  هاست. نسل زد به متولدین  1376 تا 1389 میگویند.

اینقدر در این خصوص مطلب و وبینار برگزار شده که ما نسل های قبل، مثلا من دهه 60 ای میگم بین من و اینها یک دنیا فاصله است.

البته که اکثر مطالب ترجمه مطالب خارجی است و واقعیت این است که فرهنگ و تجربه نسل زد کشوری مثل آمریکا در 1997 تا 2010  با تجربه ما ایرانی ها قطعا متفاوت است و مطالب آن نسل خیلی قابل تعمیم به ما ایرانی ها نیست.

اینکه نسلها با هم متفاوت هستند درست است اما چقدر این تفاوت در عملکرد در محیط کار به چشم می آید؟

در کشوری مثل آمریکا در خصوص جزئیات رفتاری نسل های مختلف تحقیق میکنند چون برایشان 1 درصد افزایش عملکرد و بهره وری موضوعیت دارد اما آیا در کشور ما هم این موضوع اهمیت دارد؟

به تجربه دیدم که انقدر هدر رفت منابع در بخش منابع انسانی وجود دارد که توجه به تفاوت نسلی جهت بهبود در الویت چندم قرار دارد.

ضمن اینکه این نوع نگاه تفاوت نگر، بیشتر باعث شکاف بین نسلی شده است تا بهبود روابط بین نسلی.

بنظرم نسل های جدید نه تنها بی تعهد نیستند که بسیار سخت کوش هستند ونیاز هایشان از کار همان نیازهای نسل های قبلی است شاید به شکل های دیگر.

آنها هم مثل ما انتظار حقوق متناسب، احترام، رشد و پیشرفت دارند، حالا ممکن است شکل این خواسته ها کمی فرق کرده باشد.

اگر بخواهیم عادلانه نگاه کنیم باید نیازهای 20 سالگی خودمان را با نیازهای 20 ساله های فعلی مقایسه کنیم و یک تفاوت باریک بین نیاز و خواسته است، ممکن است خواسته ها کمی تغییر کرده باشد اما نیازها همان است.

میخواهم بگویم این نسل از فضا نیامده اند، و خیلی با ما تفاوت ندارند!

اما از بحث اصلی دور نشویم، دلیل اصلی رد کردن رزومه ها توسط مدیر ما جابجایی زیاد بود.

تجربه من نشان میدهد که جابجایی افراد معیار مناسبی برای ارزیابی تعهد و ماندگاری در سازمان نیست، معمولا در 10 سال ابتدای کار، افراد به دلایل مختلف زیاد جابجا میشوند، برخی چون هنوز اصلا نمیدانند چه کاری را دوست دارند؟ بعضی هنوز نمیدانند در چه کاری تبحر دارند؟ بعضی هنوز نمیدانند در چه محیط کاری راحتتر هستند؟

در 10 ساله دوم معمولا افراد جواب سوالهای بالا را پیدا کرده اند و احتمال ماندگاری و ثبات در سازمانهایشان بیشتر میشود.

در 10 ساله سوم باز بدلیل تخصص بالا و درخواست های همکاری زیاد از کارفرمایان بدلیل تخصص و تجربه فرد، احتمال جابجایی بیشتر میشود.

ضمن اینکه دلایل تعهد و ماندگاری در سن و سال های مختلف متفاوت است.

فردی جوان و تازه فارغ التحصیل شاید بدلیل روابط دوستی و کلونی هایی که با همکاران ساخته در شرکتی ماندگار شود.

فردی میان سال شاید بدلیل نزدیک بودن مدرسه فرزندش و اینکه میتواند به راحتی فرزندش را مدرسه برساند و بعد به محل کار برود در شرکتی ماندگار شود.

و فردی با سابقه بالا به خاطر حس عاطفی که به مجموعه و مالک مجوعه در طی این سالها پیدا کرده در شرکت باقی بماند. مثلا یک موقعیتی مدیر مجموعه بصورت شخصی فرد را کمک کرده.

در هر صورت میخواستم بگم نه ادمها را با یک فیلتر رد کنید و نه مقایسه کنید اما تلاش کنیم با همه نسل ها رابطه برقرار کنیم، چه بخواهیم چه نخواهیم تو هر زمانی در هر شرکتی نسل های مختلفی وجود دارند.

#داستان‌های_منابع_انسانی #داستان #منابع_انسانی #مقدمه #معرفی #علیرضا_کشتگر #ساختار_سازمانی #گریدینگ #شغل #شاغل #جذب #استخدام #رزومه #تحلیل_داده #مدیریت_عملکرد #نگهداشت #جبران_خدمات #حقوق #بیمه #آموزش #توسعه نگرش_سنجی #جامعه_پذیری

https://t.me/HRStoryIran/19

https://shenoto.com/album/podcast/256670/کعبه-یک-سنگ-نشان-است-که-ره-گم-نشود

داستان ششم:

کعبه یک سنگ نشان است که ره گم نشود حاجی احرام دگر بند ببین یار کجاست.

بود و نبود خیلی از موضوعات به نظرم به شرایط محیط ربط داره.

مثلاً وقتی یه تکنولوژی مثل موبایل وارد کشور ما شد داشتن موبایل یه چیز عجیب و به قول امروزی‌ها خفن محسوب می‌شد و نداشتن موبایل خیلی عیبی نبود. اما الان تقریبا اکثریت افراد موبایل دارن و اگه کسی نداشته باشه عجیبه و نداشتن موبایل الان توی این روز روزگار باعث نارضایتیه، حتی بچه‌های کوچیک رو هم می‌بینیم که میخوان موبایل شخصی خودشون رو داشته باشن چون احتمالاً همبازیاشون موبایل دارند.

توی محیط کار هم تقریبا همین الگو وجود داره. از یه زمانی به بعد، شاید سال‌های مثلاً ۲۰۱۰ میلادی به بعد وسایل تفریحی تو محیط کار مثل میز پینگ پنگ، فوتبال دستی، پلی استیشن و …ا خیلی شایع شد و نداشتنش انگار تو یک مجموعه کمبود محسوب می‌شد.

وقتی شبکه‌های اجتماعی یه خورده گسترش پیدا کرد و همکاران منابع انسانی تو واحدهای مختلف فیلم و عکس از بازی همکارانشون گذاشتن یا یه سری شرکت‌های بزرگی مثل گوگل امکانات تفریح و رفاهیشون رو منتشر کردن همه به این فکر افتادن که خب چرا شرکت ما نداره؟

یعنی اینکه الان دیگه نداشتن اینجور وسایل نارضایتی ایجاد میکنه، اما داشتنشون خیلی چیز خاصی محسوب نمیشه؛ مثل همون موبایلی که الان دیگه داشتنش خیلی چیز خاصی محسوب نمیشه اما نداشتنش احتمالاً نارضایتی ایجاد می‌کنه.

ما هم تصمیم گرفتیم که چند تا وسیله تفریحی یا سرگرمی برای همکاران شرکت خریداری کنیم و توی محیط شرکت قرار بدیم اما بعد از اینکه این وسایل خریداری شد مدیر ارشد مجموعه گفتش که همکارا بعد از ساعت کاری وقتی که انگشت خروجشون زدن حق دارند از این وسایل استفاده کنن؛ یا در حین ساعت کاری اگر می‌خوان از این وسایل استفاده بکنن باید مرخصی رد بکنن!

اونجا بود که من یک اختلاف نظر با مدیریت برام ایجاد شد، اون هم در مفهوم شادی و سرگرمی بود.

ما این وسایل سرگرمی رو گرفته بودیم که به یک هدف بزرگتر یعنی شادی پرسنل برسیم اما با این نوع برخورد احتمالاً شادی ایجاد نمی‌شد. شادی ناشی از موضوعاتی مثل حس احترام و حس اعتماده.

وقتی که به پرسنل اعتماد نداشته باشیم و حس کنیم که دارن از کارشون میزنند و به سرگرمی می‌پردازند، احتمالاً دیگه پرسنل خیلی از ما خوشحال نخواهند بود. هر چقدر وسایل سرگرمی اونجا باشه ولی انگار راه رو اشتباه رفتیم. ما وسایل سرگرمی رو میزاریم که یک عاملی برای شادی باشه اما از اونور عوامل اصلی که مسبب شادی هست رو جلوش رو می‌گیریم و نقض غرض اتفاق میفته.

هرزبرگ تئوری دو عاملی داره که میگه چیزهایی که نارضایتی ایجاد می‌کنند اگر حذف بشن رضایت ایجاد نمیکنند! یعنی اینکه طیف اینجوری نیست که یه سمتش رضایت باشه سمت دیگه نارضایتی باشه.

الان هم همینجوریه یک سری وسایل سرگرمی توی شرکت ها بودنشون خیلی رضایتی ایجاد نمی‌کنه، چیزی که باعث رضایت بخش کردن محیط میشه اینه که از این وسایل به نحوی استفاده کنیم که شادی ایجاد بشه.

من برای اینکه بتونم این چالشو تو شرکت خودمون یه مقدار مرتفع بکنم، یه سری مسابقاتی رو توی شرکت طراحی کردم، که حداقل بچه‌ها به بهانه مسابقات بتونن بیشتر در حین کار از این وسایل سرگرمی استفاده بکنند و اون حس رقابت و رفاقت رو با همدیگه بیشتر تجربه بکنن.

امیدوارم که مدیران ارشد به این نکته برسند که صرف سخت افزار چاره کار نیست و هر سخت افزاری که تهیه میشه نیازه که نحوه تعامل باهاش که در واقع نرم‌افزار اون موضوع است بهش توجه بشه.

#داستان #منابع_انسانی #شادی #سرگرمی #هرزبرگ #علیرضا_کشتگر

ttps://t.me/HRStoryIran/17

https://shenoto.com/album/podcast/254975/شرف-المکان-بالمکین

داستان چهارم:

شرف المکان بالمکین

چند وقت پیش در ساختار سازمانی ما و در هیئت مدیره یک سری تغییرات اتفاق افتاد و چارت سازمانی کمی تغییر کرد و به تبع اون جایگاه فیزیکی بعضی از افراد هم عوض شد؛ یعنی اتاق‌هاشون جابجا شد.

من هم یک جابجایی اتاق داشتم و به اتاق سابق یکی از مدیران ارشد نقل مکان کردم.

بعد از نقل مکان، متوجه نگاه بعضی دیگر از همکاران و تبریک‌هاشون شدم و از پس تبریک‌هاشون یک حسی می‌گرفتم که انگار علاوه بر جابجایی اتاق، جایگاه و رده سازمانی من هم تغییر کرده!

در صورتی که نه رده من تغییری کرده بود و نه شرح وظایف و اختیارات و مسئولیت‌هام تغییر کرده بود، صرفاً اتاق جابجا شده بود.

کمی این موضوع منو به فکر فرو برد، ما قبلاً هم یک جابجایی کلی ساختمان در شرکت داشتیم و وقتی که یک شرکت از نظر فیزیکی جابجا میشه، . کلا یک ساختمان جدید میشه، افراد در ابتدای امر سعی می‌کنند اگر براشون این امکان وجود داشته باشه، اتاق بهتری رو با معیارهای خودشون انتخاب کنند.

حالا معیار بهتر بودن، ممکنه بزرگی و کوچکی اتاق باشه، ممکنه انفرادی یا اینکه اشتراکی بودن اتاق باشه، ممکنه نور اتاق باشه و …

بعد از اینکه افراد توی اتاق‌ها مستقر میشن، کم کم ارزش اتاق‌ها دیگه به معیارهای اولیه نیست و به فردی که توی اتاق مستقر شده بستگی پیدا می‌کنه.

اگر یه اتاقی، اتاق مدیرعامل باشه و با معیارهای اولیه من خیلی هم اتاق خوبی نباشه بعد از اینکه مدیرعامل اونجا ساکن میشه، تو ذهنم ناخودآگاه میاد که حتماً یک سری مزایایی داشته که مدیرعامل اون اتاق رو انتخاب کرده و اونجا مستقر شده و بعد از اون هر کسی که تو اون اتاق مستقر بشه احتمالاً به صورت ناخودآگاه فرض می‌کنیم که جای خوبی مستقر شده.

در واقع افراد یک خطای شناختی پیدا می‌کنند نسبت به رده سازمانی و ارتباط رده سازمانی با اتاق یا محل کارشون.

اما واقعیت اینه که من به تجربه دیدم بعضی اوقات اهمیت و نفوذ افراد نه تنها ربطی به اتاقشون نداره که حتی به جایگاه سازمانیشون توی چارت سازمانی هم ربطی نداره.

عوامل دیگه‌ای مثل اخلاق و رفتار اون فرد، کاریزمای اون فرد، تخصص اون فرد و … به نظرم بیشتر تاثیر داره توی نفوذ و اهمیتش توی یک شرکت تا اتاقی که در اون مستقر میشه.

اما خب متاسفانه این فرهنگ جایگاهی و فرهنگی که افراد توی سازمانها بر اساس محل کارشون یا اتاق‌شون توی ذهن‌ها رده بندی میشن آسیب بزرگی به نوع ارتباطات سازمانی می‌زنه.

اهمیت افراد به خودشان و شغلشان است، افراد کلیدی و شغل های کلیدی در هر سازمانی باید شناسایی شوند.

#داستان‌های_منابع_انسانی #داستان #منابع_انسانی #مقدمه #معرفی #علیرضا_کشتگر #ساختار_سازمانی #گریدینگ #شغل #شاغل #جذب #استخدام #رزومه #تحلیل_داده #مدیریت_عملکرد #نگهداشت #جبران_خدمات #حقوق #بیمه #آموزش #توسعه نگرش_سنجی #جامعه_پذیری #چارت_سازمانی #اتاق #فرهنگ

https://t.me/HRStoryIran/14

https://shenoto.com/album/podcast/252900/این-کجا-و-آن-کجا

داستان دوم:
بوسه های دلبر و نقل و نبات و باقلوا
هردو شیرینند اما این کجا و آن کجا
دانه فلفل سیاه و خال مه رویان سیاه
هردو جانسوزند اما این کجا و آن کجا
چکمه خانم شهین و چکمه شمر لعین
هردو از چرمند اما این کجا و آن کجا
شکر مازندران و شکر هندوستان
هردو شیرینند اما این کجا و آن کجا

تو یک شرکتی به صورت مشاوره‌ای کار می‌کردم و می‌خواستم کارشناس بازرگانی خارجی جذب بکنم برای اینکه یه کارشناس بازرگانی خارجی جذب بشه یه سری شرایط احراز و شایستگی تعیین شد و یکی از شرایط احراز برای اینکه فردی تو این پست کار بکنه این بود که به زبان انگلیسی تسلط داشته باشه چون قرار بودش که یه سری مراودات و مکاتبات بین‌المللی داشته باشه.

ما بر اساس این مورد و چند مورد دیگه رزومه‌ها رو یه بررسی و غربالگری اولیه می‌کردیم و اگر فرد یا مدرک زبانی داشت یا تجربه بازرگانی خارجی داشت، دعوت به مصاحبه میشد.

یک روز یک خانمی اومد توی مصاحبه و خب یه سری موارد اولیه رو که ما باهاش رفت و برگشت کردیم دیدیم که بد نیست، ما وقتی یه مرحله میرفتیم جلو، برای اینکه مطمئن بشیم حتما زبان انگلیسی فرد هم چک می‌کردیم و من یادمه توی اتاق مصاحبه تلویزیون بزرگی داشتیم که یه متن انگلیسی که مربوط به حوزه بازرگانی بودم روی اون صفحه مینداختیم و از فرد میخواستیم که اینو بخونه و بگه که محتوای متن چیه؟

اون خانم وقتی که قرار شد این متن رو بخونه، دیدم که خیلی به سختی و به قول معروف با لکنت زبون داره متن رو میخونه و از یه طرف رزومه‌شو نگاه کردم دیدم توی رزومه‌ اش قید کرده که توی مدت چند سال معلم زبان فلان آموزشگاه زبان بوده؛ اول شک کردم که نکنه اصلاً این اشتباهست و این رزومه ایشون نیست ولی نگاه کردم دیدم اسم یکیه!

بهشون گفتم که شما مگه توی رزومه‌تون قید نکردین که معلم آموزشگاه زبان بودید؟ گفتش که چرا بودم. بعد پرسیدم خب یک نفر که آموزش زبان میده خیلی بعیده که انقدر سخت این متن رو بخونه و اصلاً روان نباشه شما چرا اینجوری هستید؟!

فکر می‌کنید چه جوابی داد یه چند ثانیه من سکوت می‌کنم شما تو ذهنتون جواب‌هایی که احتمالاً ممکنه بیاد رو با خودتون مرور بکنید بعد من جوابی که از خانم شنیدم رو خدمتتون عرض می‌کنم…………………….

بله این خانم جوابی که به من داد، گفت من معلم زبان سطح ۱ کودکان بودم و در سطح حروف انگلیسی آموزش می‌دادم!!!

اونجا نمی‌دونستم که باید الان بخندم یا گریه کنم چون بالاخره یک زمانی رو من گذاشته بودم برای مصاحبه با ایشون و الان که به این نقطه رسیده بود اصلا یک حالت شوکی بهم دست داده بود که ایشون زبانشون واقعا در حد ای بی سی دی بودش!

اونجا برای من یه درسی داشت اونم این بود که واقعاً خیلی نمیشه به رزومه‌های افراد اعتماد کرد و حتماً نیاز هست موضوعاتی رو که افراد قید می‌کنند رو ارزیابی بکنیم.

البته من پیشنهادم به شما دوستان که احتمالاً می‌خواین جاهای مختلف برای مصاحبه تشریف ببرین اینه که مهارتها و دانش واقعی خودتونو قید بکنین و چیزهایی قید نکنین که کسی که داره رزومه شما رو بررسی می‌کنه و مسئول استخدام یک شرکتیه به انحراف بره. درسته واحد منابع انسانی مسئولیتش ارزیابی صحیح افراد و جذب و استخدام صحیح افراده، اما از طرفی ما به عنوان افراد جویای کار هم وظیفه داریم که رزومه درست تهیه کنیم.

فکر می‌کنم اگر این فرهنگ نهادینه و عمومی بشه هم به نفع پرسنل و هم به نفع کارفرمایان هست. افراد اعتماد بیشتری به هم خواهند کرد، و در آینده کمتر با نگاه کارآگاه گونه و با شک به افراد نگاه میشه.