https://t.me/HRStoryIran/29

https://shenoto.com/album/podcast/262475/دوگانگی-تَرَک-می-اندازد-بر-جان

داستان پانزدهم:

یه زمانی به عنوان مشاور با آب منطقه ای اردبیل یک پروژه تصفیه خونه آب در قالب قرارداد B.O.T داشتیم.

من تو پرانتز یه توضیح بدم برای افرادی که احتمالاً با این نوع پروژه آشنا نیستند و بعد به داستان خودم بپردازم.

پروژه‌های BOT که مخفف عبارات Build Operation Transfer یا ساخت  – بهره‌برداری – انتقال از جمله پروژه‌های سرمایه‌گذاری بخش خصوصی است که وزارت نیرو با توجه به بودجه‌های عمرانی ناکافی که داشت، تصمیم گرفتش که ساخت و بهره برداری تاسیسات زیر ساختی مثل تصفیه خونه آب، تصفیه خونه فاضلاب، شبکه آب، شبکه فاضلاب، خطوط انتقال و … را به بخش خصوصی منتقل بکند.

این کار در قالب قراردادهایی مثل B.O.T , B.O.O , Buyback محصول را در واقع اصل پروژه قرار میده و تاسیسات و فرآیند کار موضوع فرعی پروژه‌ها باشه.

سرمایه‌گذار بخش خصوصی خودش میومدش بر فرض تاسیسات تصفیه خونه آب رو می‌ساخت، خودش مقدار و مدت معینی مثلاً ۱۵ یا ۲۰ سال بهره برداری میکرد و در حین این ۱۵ و ۲۰ سال وزارت نیرو محصول که حالا تو اینجا آب هست رو مثل گندم خرید تضمینی می‌کرد و بعد از پایان دوره بهره‌برداری تاسیسات به کارفرما یا همون سرمایه پذیر که اینجا آب منطقه‌ای اردبیل بود منتقل می‌کرد.

یکی از موضوعاتی که خب توی این پروژه‌ها به نظرم خیلی جذاب بود البته موضوع این قسمت ما نیست بحث منابع انسانی بود که توی این پروژه‌ها به کار گرفته میشد. سرمایه‌گذار بخش خصوصی معمولا سعی میکرد در بهترین حالت و بهره‌ورترین حالت ممکن منابع انسانی را استفاده بکنه، در صورتی که اگر همین تاسیسات در اختیار وزارت نیرو قرار می‌گرفت احتمالاً نوع بهره‌برداری متفاوتی داشت.

اینها فقط یک سری توضیحات توی پرانتز بود برای اینکه اگر کسی آشنایی با این نوع قرارداد نداشته باشه، کمی در فضای داستان قرار بگیره. از اونجایی که قرار بود این تاسیسات بعد از یک بازه زمانی مشخص به سرمایه پذیر که آب منطقه‌ای اردبیل بود منتقل بشه، پس لاجرم برای ساختش لازم بودش که یه سری تفاهم‌هایی بین سرمایه‌گذار بخش خصوصی و سرمایه‌پذیر انجام بشه.

بخش خصوصی برای خودش استانداردهای خودش رو داشت و بخش دولتی هم یک سری استانداردهای دیگه! به طبع یه سری اختلاف نظرهایی پیش میومد که لازم بود توی جلسات مشترکی بین سرمایه‌گذار و سرمایه‌پذیر این مشکلات حل بشه و من هم مشاور سرمایه‌پذیر بودم و نماینده سرمایه‌پذیر یا کارفرما که آب منطقه‌ای اردبیل بود یک مهندسی بود با اسم کوچیک جبرئیل من فامیلیشون رو عرض نمی‌کنم.

ما تعداد جلساتی که با سرمایه گذار داشتیم در حین مدت ساخت زیاد بود، چون تقریبا فاز ساخت پروژه حدود چند سال طول کشید و به تبع جلسات زیادی تشکیل شد. بعد از جلسات که تموم میشد ما جلسات داخلی خودمون رو با مهندس جبرئیل داشتیم و من برام یه چیزی که یه خورده عجیب بود این بود که هیچ وقت نمی‌تونستم پیش بینی بکنم که الان بعد از جلسه‌ای که با سرمایه‌گذار گذاشتیم آیا مهندس جبرئیل از نتیجه جلسه راضی هست یا نه؟ مثلاً اگر ما یه امتیاز خوبی توی جلسه از سرمایه‌گذار گرفته بودیم و من انتظار داشتم بعد از جلسه ایشون خوشحال باشه، یه دفعه می‌دیدم عصبانیه! یا برعکس یه جایی به سرمایه گذار به ناچار امتیازی داده بودیم و ایشون خوشحال بود!

می‌خوام بگم کلاً رفتارشون هیچ الگوی مشخصی نداشت، من نمی‌تونستم یه الگوریتم توی ذهنم بسازم و بفهمم که الان بعد از جلسه آقای مهندس جبرئیل راضی هست یا راضی نیست! و من کم کم واقعاً از مواجهه با ایشون بعد از جلسات طفره می‌رفتم چون اصلاً ایشون برام قابل پیش‌بینی نبود.

از اونجایی هم که گفتم چند سال فاز ساخت پروژه طول کشید، دیگه من یه جایی طاقتم تموم شد و یه بار به مهندس گفتم: “آقای مهندس واقعیتش اینه که من اصلا متوجه نمیشم چی باعث خوشحالی شما میشه چی باعث ناراحتی شما میشه و این منو یه خورده می‌ترسونه”.

من خودم اصلیتم آذری است و معمولاً آذری‌ها صفر تا صد خوشحالی و ناراحتیشون هم خیلی سریع اتفاق میفته، یعنی خیلی سریع و شدید یک دفعه عصبانی میشن، و خیلی هم شدید خوشحال میشن.

به ایشون گفتم واقعاً عصبانیت شما ترسناکه! من اصلا متوجه نمیشم برای چی باید شما عصبانی بشید؟! حداقل دلیلش اگر برایم روشن باشه شاید بهتر بتونم مواجه بشم.

با همون لهجه شیرین آذری گفت: “چرا از من می‌ترسی؟! من جبرائیلم، عزرائیل که نیستم!”

بنظرم تو اون لحظه خیلی سبکدلی هنرمندانه‌ای کرد و اینم یه هنر مواجه است. اما واقعیتش اینه که مشکل من رفع نشد من از اونجا خیلی به این موضوع توجه کردم که ما تو ارتباطاتمون لازمه یک چهارچوب و یه الگوریتم رفتاری داشته باشیم که این برای دیگرانم مشخص باشه تا افراد به مرور این رو شناسایی کنند و کم کم احساس امنیت تو رابطه بکنن.

احتمالاً بعضی از افرادی که اهل سورپرایزن یا ترجمه فارسیش میگن شگفتانه، شاید با حرف من مخالف باشند و بگن غیرقابل پیش‌بینی بودن آدم را جذاب‌تر می‌کنه. بله ممکنه این نظر از یک زاویه درست باشه، اما من دو تا نکته دارم:

اول اینکه در محیط کار نوع روابط ما با همکارامون از جنسی نیست که نیاز به سوپرایز کردن باشه.

دوم اینکه سورپرایز کردن معمولاً با قصد و غرض قبلی انجام میشه، یعنی از روی بی‌چهارچوبی و بی‌ساختاری نیست، عامدانه میخوایم ما طرف مقابل رو سورپرایز بکنیم و اتفاقاً بعد از اینکه اون سورپرایز اتفاق میفته، طرف مقابل میفهمه که قرار بوده سورپرایز بشه؛ اما اگر ما یه چارچوب مشخصی نداشته باشیم طرف مقابل حس سوپرایزی که نمی‌گیره، حس عدم امنیت می‌گیره.

حالا اگه شما توی جایگاه مدیریتی باشین که این چهارچوب رفتاری مشخص به نظرم خیلی مهمتره. این چهارچوب رفتاری هم باید بر اساس ارزش‌ها و اهداف شما باشه، چون اگه کارمند شما ندونه که چی شما رو خوشحال می‌کنه؟ چی منجر به پاداش میشه؟ چی منجر به تنبیه میشه؟ و … بر اساس آزمایش معروف آقای مارتین سلیگمن که تئوری درماندگی آموخته شده رو داد، اون کارمند به این باور می‌رسونه که اصلا کنترل شرایط دست من نیست. وقتی شما به این باور رسیدین که کنترل شرایط دستتون نیست، احتمالاً یا دچار افسردگی میشین یا یه خشم پنهانی دارین.

الان که این رو عنوان کردم میخواستم آزمایش درماندگی آموخته شده رو هم توضیح بدم ولی دیدم این قسمت خیلی حاشیه رفتم. حالا تو یک فرصت دیگه این موضوع را شاید بیشتر باز کردم، اما فقط می‌خوام بگم که در محیط کار سعی کنیم چارچوب مشخص داشته باشیم تا آدم‌ها بدونن که با ما چگونه باید ارتباط برقرار بکنند. خط قرمزهای ما چیه، ارزش‌های ما چیه، و ما بر چه اساسی داریم با همدیگه ارتباط برقرار میکنیم.

داستان‌های_منابع_انسانی #داستان #منابع_انسانی #علیرضا_کشتگر #ساختار_سازمانی #گریدینگ #شغل #شاغل #جذب #استخدام #رزومه #تحلیل_داده #مدیریت_عملکرد #نگهداشت #جبران_خدمات #حقوق #بیمه #آموزش #توسعه نگرش_سنجی #جامعه_پذیری

https://t.me/HRStoryIran/27

https://shenoto.com/album/podcast/261074/یک-دیوانه-سنگی-به-چاه-می-اندازد-که-صد-عاقل-نمی-توانند-بیرون-بیاورند

داستان سیزدهم:

کرد دیوانه‌ای به چاه نگاه / عکس خود را بدید در ته چاه

سنگی افتاده بد به راه اندر / هشت آن سنگ را به چاه اندر

مردم شهر رنج‌ها بردند / تا که آن سنگ را برآوردند

تویی آن سنگ اوفتاده به چاه / عاقلان در تو می‌کنند نگاه

قصه امروز مربوط به اسفند ماه سال ۱۳۸۶ است.

من پیشاپیش عذرخواهی می‌کنم اگر از یک سری کلمات و عبارات انگلیسی استفاده می‌کنم به دلیل اینکه بسیار در محیط کاری شایع هست و به گوش همه آشناست از این کلمات استفاده می‌کنم.

سال ۱۳۸۶ من در شرکت زیگورات تکنولوژی که فروش لپ‌تاپ‌های دل رو داشت و بعدش مرکز خدمات پس از فروشش رو دایر کرده بود مدیر گارنتی بودم.

اسفند اون سال یکی از دوستان دوران کودکی و صمیمی من به اسم مهدی که تازه به انگلیس مهاجرت کرده بود برای دیدن خانواده‌اش تو عید نوروز برگشته بود ایران، منم به دیدن مهدی رفتم و چون تجربیات محیط خارج از کشور برام شنیدنش خیلی جذاب بود، شب خونشون موندم و تا صبح با مهدی گفتگو کردیم. آن گفتگو اینقدر برای من شیرین و جذاب بود که اصلاً اون شب نخوابیدم و صبح تقریبا به زور رفتم سر کار!

آخر سال بود و خیلی مرکز خدمات ما شلوغ بود، به خاطر اینکه افراد می‌خواستند لپ‌تاپ‌هاشون توی عید دستشون باشه و مشکلاتش حل شده باشه و تعدد مراجعه زیاد داشتیم، منم تصمیم گرفتم که اون روز به بچه‌ها تو کارها کمک اجرایی بکنم، چون من معمولاً توی موضوعات فنی دخالت نمی‌کردم، ولی اون روز به صورت داوطلبانه گفتم که یه سری کارهایی که فکر می‌کنم از پسش بر بیام رو به بچه ها کمک کنم.

ما تو اون زمان علاوه بر اینکه تعمیرات لپ تاپ‌های دل می‌کردیم یه سری تجهیزات جانبی مثل هارد اکسترنال هم میفروختیم؛ البته اون موقع هاردهای اکسترنال مثل حالا نبودش که شسته و رفته آماده باشه توی جعبه، بلکه ما یه سری قاب‌ها یا کیس‌های مجزا داشتیم و یه سری هم هاردهای خام که اینا رو توی کیس‌ها قرار می‌دادیم و تبدیل به هارد اکسترنالش می‌کردیم.

خیلی از این هاردها در واقع هاردهای مشکل‌دار بعضی از لپ‌تاپ‌هایی بود که از لپ‌تاپ‌ها خارج می‌شد، سکتور صفرشون مشکل داشت و امکان نصب ویندوز روشون نبود، اما به عنوان یک ذخیره ساز میشد ازشون استفاده کرد.

هرچی ساعت کاری می‌گذشت خواب بیشتر به من فشار می آورد. من تقریبا حس و حال بیهوشی داشتم.

تو اواخر روز (عصر) بود که یک آقایی اومدش و تقاضای هارد اکسترنال کرد، ظرفیتش یادم نیست اما اون موقع فکر می‌کنم ظرفیت‌ها حول و حوش ۲۵۰ گیگ یا ۳۲۰ بود. من هم یکی از این هاردهایی که سکتور صفرش مشکل داشت رو تو یکی از این کیس‌ها قرار دادم و تحویل این آقا دادم.

یک ساعت بعد این آقا برگشت و گفتش که این هارد کار نمیکنه! قطعا ترافیک شب عید توی عصر خیلی بهش فشار آورده بود و من هم هارد رو گرفتم و یک هارد دیگه جایگزینش کردم و اشتباهم این بود که هارد رو تست نکردم و ظاهرا درست اتصال برقرار نشده بود و این آقا بار دوم مجدد بعد از یک ساعت به شرکت ما برگشت!

شما تصور کنید که یک نفر تو اون ترافیک شب عید دوبار رفته و برگشته به خاطر هارد اکسترنال! شما جاش بودین چیکار می‌کردین؟

من کاملا بهش حق میدم هر عکس العمل یا واکنشی نشون بده، به خاطر اینکه واقعا شرایط خیلی سختی براش رقم خورده بود و ایشون هم شروع کرد داد و بیداد کردن.

اصل داستان اینجاست که من انقدر تو اون لحظات خواب آلوده بودم که انگار توی دنیای دیگه بودم، یعنی مغزم کاملاً خاموش بود و این آدم داشت تو صورت من داد میزد با فاصله شاید ۱۰ سانت، و من به قول خارجیا به صورت پوکر فیس داشتم نگاهش میکردم انگار هیچ واکنشی نداشتم و این بیشتر عصبانیش می‌کرد، حس می‌کرد من اصلاً به حرفاش اهمیت نمیدم یا اصلا درکش نمی‌کنم و همینجوری صداش می‌رفت بالا و بالاتر، و من هم اصلا توی دنیای دیگه بودم، تا اینکه یکی از همکارا اومد ایشونو کشید کنار، براش آب آورد و مشکلشو حل کرد و این موضوع رفع و رجوع شد و رفت.

بعد از این داستان چیزی که من متوجه شدم این بود که شاید موضوع اصلی درک شدن و درک نشدن توسط اون فرد بوده، اون آدم شاید اگر از سمت من حس درک شدن رو می‌گرفت آروم‌تر می‌شد و این حسی که فکر می‌کرد من درکش نمی‌کنم بیشتر و بیشتر عصبیش می‌کرد. این راجع به همه آدمها صادق است، یعنی راجع به همکارامونم هم همین اتفاق ممکنه بیفته.

حالا سوال اصلی اینه که اصلاً به نظرتون من کار درستی کردم تو اون روز با اون شرایط فیزیکی رفتم سر کار؟ شما جای من بودین چیکار می‌کردید؟ مرخصی می‌گرفتین؟

فکر می‌کنم شاید بعضی وقتها کار نکردن بهتر باشه، جبران یه سری کارهای خطا خیلی سخت‌تر میشه، به قول معروف یه دیوونه یه سنگی میندازه ته چاه که صد تا عاقل نمی‌تونن درش بیارن.

تو رده‌های مدیریتی هم بعضی از مدیرها فکر می‌کنن همیشه باید یه تصمیمی بگیرن، در صورتی که بعضی وقتها تصمیم نگرفتن فکر می‌کنم بهتره، یا حداقل به تعویق انداختن تصمیم.

قطعاً تو این موضوع من مسئول بودم و من مقصر داستان بودم و همینجا مجدد از اون آقایی که نمی‌شناسمش عذرخواهی می‌کنم اما شما بودید چیکار می کردید؟ شما چه نتیجه‌ای از این داستان می‌گیرید لطفاً تو کامنت برام بگید.

داستان‌های_منابع_انسانی #داستان #منابع_انسانی #مقدمه #معرفی #علیرضا_کشتگر #ساختار_سازمانی #گریدینگ #شغل #شاغل #جذب #استخدام #رزومه #تحلیل_داده #مدیریت_عملکرد #نگهداشت #جبران_خدمات #حقوق #بیمه #آموزش #توسعه نگرش_سنجی #جامعه_پذیری

https://t.me/HRStoryIran/24

https://shenoto.com/album/podcast/259542/آتش-غیرت-بسوزد-غیر-را-کعبه-را-بر-هم-زند-هم-دیر-را

داستان یازدهم:

آتش غیرت بسوزد غیر را کعبه را بر هم زند هم دیر را

جوون که بودم فکر می‌کردم چرا اکثر شرکت ها با استخدام‌های خانوادگی مشکل دارند؟ یعنی افراد درجه یک خانواده نباید توی سازمان یا شرکت باشند؟

اون موقع خب توی شرکت‌های کار می‌کردن که مثل خودم افراد جوون زیادی بودن و حتی بعضیاشون با همدیگه تو همون شرکت دوست شده بودند و قصد داشتم با همدیگه ازدواج بکنن اما از ترس اینکه این قانون شامل حالشون بشه که مثلاً زن و شوهر نمی‌تونن توی شرکت باشند این موضوع ازدواج رو به تعویق مینداختند و اقدامی براش نمی‌کردند.

البته این موضوع تو خیلی از بخش‌های دیگه جامعه هم هست مثلاً من خیلی اون موقع که جوان بودم به این موضوع نگاه می‌کردن که چرا خیلی جاها مجردها رو شهروند درجه دو حساب میکنند؟ مثلاً برای اجاره خونه معمولاً به مجردها خونه اجاره نمیدن و اون یا همکارایی که تو محل کار داشتم برای اینکه از ارتباطشون خیلی مدیریت سازمان اطلاع پیدا نکنه مثلاً باید یواشکی برن کافه!

البته بعضی از شرکت‌ها این قانون رو خیلی سفت و سخت ندارن و اعضای خانواده‌ها می‌تونن با همدیگه توی اون شرکت کار بکنن یا حتی در بعضی از شرکت‌ها که خانوادگی هستند تعداد افرادی که جزو فامیل حساب میشن خیلی زیاد هم هست. اما معمولاً توی شرکت های که یه مقدار بروکراسی اداریشون جدی رعایت میشه این قانون هستش که از اقوام درجه یک نباید توی شرکت همزمان باشند، حالا بعضی جاها یه سری استثنا می‌زنن مثل اینکه اگر تو دو تا واحد مختلف کاری باشن اشکال نداره.

می‌خوام بگم که من برام خیلی این موضوع سوال بود و حس می‌کردم یه جورایی داره به حریم شخصی آدم‌ها تجاوز میشه و به جای اینکه عملکرد افراد ارزیابی بشه و معیار استخدام باشه نسبت‌های فامیلی درش دخیل میشه.

اما واقعیتش بعدش یک سری اتفاقات توی سازمانهای مختلف تجربه کردم که الان که دارم گفتگو می‌کنم به این نتیجه رسیدم که احتمالاً هزینه استخدام افراد فامیل یا اقوام درجه یک بیشتر از فایده‌اش باشه.

چند تا از این مثال‌هایی که برای خودم اتفاق افتاده رو بگم براتون: توی شرکت ما زن و شوهری داشتیم که اتفاقا در دوتا واحد مجزا داشتن کار می‌کردند و به نسبت آدم‌های خوب با عملکرد خوبی بودند اما واقعیت اینه که وقتی که از اینجا به منزل می‌رفتن حوادث محل کار رو واحدهای هم رو برای هم تعریف می‌کردند و حالا چالش‌هایی که بین همکارها پیش اومده بود ناخودآگاه به همسر منتقل می‌شد و خب خیلی به نظرم ظرفیت می‌خواست که همسر فرد، خودش رو درگیر چالش‌های همسرش با همکارش نکند و متاسفانه در نهایت اتفاقی که افتاد این بودش که یکی از اون دو بزرگوار با مدیر بالا دستیش دچار چالش شد و به عنوان یک گزینه استعفا را انتخاب کرد و استعفای ایشون منجر به استعفای همسرش هم شد و این یک آسیب جدی به سازمان وارد کرد که دو نفر از دو تا واحد مختلف همزمان استعفا دادن!

البته استعفا تنها معضل نبود، قبلش یکی از معضل ها این بود که هر وقت خواستن مسافرت برن باز دوباره همزمان دو نفر از شرکت مرخصی می‌گرفتند. حتی موضوع رو میشه فراتر از زن و شوهر برد، شاید چون زن و شوهر خیلی ارتباطشون تنگاتنگ باشه حتی خواهر و برادر یا پدر و فرزند، مادر و فرزند و … این‌ها تجربیاتی بود که ما داشتیم مثلاً تجربه مشابهی که داشتن دوتا برادر توی شرکت ما کار می‌کردن و متاسفانه پدرشون به رحمت خدا رفت و پدرشان شهرستان بود و هر دو تا برادر برای مراسم تدفین، مراسم سوم و هفتم مجبور شدند که از تهران خارج بشن و همزمان یک بخشی از شرکت خالی میشه، این موضوع توی اتفاقاتی مثل عزا یا عروسی شاید خودشو خیلی بیشتر نشون بده اما واقعیتش اینه که یه نکته‌ای هم اینجا هست اونم اینه که این افرادی که استخدام می‌کنیم چقدر نقش کلیدی یا چقدر پست کلیدی توی شرکت داشته باشن؟

شرکت‌های خصوصی با توجه به وضعیت اقتصادی و نابهنجاری که کشور داره، به سمت بیشترین بهره‌وری با کمترین تعداد نیرو حرکت میکنند و با این حساب اکثر افرادشون کلیدی محسوب میشه و خب در نهایت خیلی شاید معنا پیدا نکنه که ما افراد کلیدی رو تو این شرکتها شناسایی بکنیم و هرچقدرم شرکتم کوچکتر میشه، افراد کلیدی تر درصدشان بیشتر می‌شه، اما هنوز خیلی سازمان‌های بزرگ وجود دارن که بهره‌وری پایینه که شناسایی افراد کلیدی و قطعا انجام برخی تمهیدات برای تعیین جایگزین یا جانشین پروری مهم میشه، که اگه یه روزی به هر دلیلی یکی از اون افراد از مجموعه خارج شد و به تبع اون حالا همسرش، برادرش یا خواهرش می‌خواستن از مجموعه خارج بشند آیا این افراد کلیدی هستند یا نه؟ آیا جانشینی دارند؟ جایگزینی دارند یا ندارند؟

البته یه مشکلی که هست اینه که وقتی که فردی خیلی کلیدی و حیاتی باشه برای یک شرکت پیدا کردن جایگزین و جانشین خیلی راحت نیست براش، یعنی اگر یه نفر تو همون سطح بخواد بیادش هم نیاز به این هست که هزینه بالایی براش صرف بشه و انگار شما یه فرد گرون قیمت رو یه کپی هم کنارش باید با همون هزینه ایجاد کنید و این یکی از چالش‌هاییه که باید بهش فکر کرد.

وقتی من همه اینا رو کنار هم میگذارم می‌بینم که ظاهرا هزینه استخدام افراد قوم و خویش توی مخصوصا مشاغل کلیدی خیلی زیاده یعنی ریسکش در واقع بالاست.

از این که بگذریم کسب و کارهای خانوادگی که دیگه معضلاتش به نظرم خیلی بیشتر میشه یعنی وقتی که مالک یه مجموعه یک خانواده باشند و نشه روابط کاری رو با روابط خانوادگی به خوبی تفکیک کرد یه سری انتظاراتی پیش میادش که از جنس انتظارات فامیلی در محیط کار است.

مثلاً من تجربه که داشتم تو یک سازمان کار می‌کردم که کاملا خصوصی بود. یک خانواده بود و درش دو تا برادر با همدیگه شراکت میکردند و برادرها از هم انتظار برادری داشتند در صورتی که در محیط کسب و کار مدرن شریک با برادر متفاوته. توی خونه برادرند اما توی محیط کار دیگه با هم شریک هستند و باید آداب شراکت را به جا بیارین و چون نتونسته بودن این موضوع رو تفکیک بکنند مدام سوءتفاوتی ایجاد می‌شد و همون رابطه برادریشون هم دچار خدشه شده بودش.

می‌خوام بگم که نظر من اینه که تا جایی که امکان داره سعی بکنیم روابط خانوادگی رو وارد محیط کار نکنیم و تا جایی که میشه افراد رو با کمترین رابطه خانوادگی یا فامیلی تو یک شرکت استخدام بکنیم، با اینکه مزایایی داره اما تجربه من میگه که معایبش بیشتر خواهد.

https://t.me/HRStoryIran/22

https://shenoto.com/album/podcast/258083/مرا-به-خیر-تو-امید-نیست،-شر-مرسان

داستان نهم:

مرا به خیر تو امید نیست، شر مرسان

بعضی وقت ها توی شرکت برنامه هایی برای افزایش روحیه و ایجاد شور و هیجان و شادی برگزار میکنم.

یک بار برای جشن سالگرد شرکت تصمیم گرفتم از کارکنانی که ساز میزندن یک تیم موسیقی ایجاد کنم و اجرای موسیقی در جشن سالگرد داشته باشیم.

در ابتدا ایده خوبی بنظر میرسید اما اجرای یک ایده خوب و ساده  به همین سادگی نیست، وقتی چند نفر نوازنده از بین کارکنان داوطلب این کار شدند، برای تمرین برنامه ریزی کردیم.

تا قبل از تمرین موسیقی، همکاران نوازنده فقط در جایگاه همکاری با هم ارتباط داشتند اما با آغاز تمرینات جایگاه ها کمی تفاوت کرد و علاوه بر همکار، که البته همین همکاران هم از بخش های مختلفی بودند و شاید تجربه مستقیم تعامل با هم را نداشتند، در فضای تمرین با هم تعامل جدیدی را تجربه میکردند.

از آنجائیکه هر نوازنده ساز تخصصی خود را داشت، اگر فرد دیگری در خصوص نحوه نواختن اظهارنظری میکرد، با مقاومت طرف مقابل روبرو میشد و میشنید که تو ساز خودت را بزن و به ساز من کاری نداشته باش.

کم کم تعاملات به سمت چالش میرفت و اگر در تمرینات خودم حضور نداشتم حتما تمرین به چالش کشیده میشد.

بعد از اینکه چند قطعه آماده شد و قرار شد بر روی سیستم صوتی کار کنیم، باز هم چالش جدیدی آغاز شد که اگر برای ساز فلانی که صدای کمتری داره میکروفون و بلندگوی قوی میگذارید برای ساز من هم باید مثل همان میکروفون و بلندگو را بگذارید. انگار افراد به جای تیم بود با هم رقابت میکردند و کلی انرژی از من گرفته میشد تا بتوانم این حس تیم بودن را در آنها نهادینه کنم و بدانند که در نهایت شنونده یک موسیقی واحد ناشی از خروجی کار خواهد شنید. و اصلا هدف از تشکیل این گروه موسیقی این است که هم شما نوازندگان و هم بقیه همکاران بعنوان شنوندگان در جشن سالگرد تاسیس، لذت ببرید و خوشحال شوید نه اینکه با یکدیگر درگیر شوید.

داشت هدف گم میشد و اگر حواسم نبود نه تنها اتفاق خوبی نمی افتاد که ممکن بود کدورتی بین همکاران اتفاق بیفتد.

یا یک نمونه دیگری که در شرکت در همین فضا تجربه کردم، برگزاری مسابقات ورزشی مثلا پینگ پنگیا فوتبال دستی  بود. در مسابقات برخی افراد دسته فوتبال دستی را میچرخاندند و برخی بصورت حرفه ای فقط به حرکت مچ، به توپ ضربه میزدند، همکاری داشتیم که بازی خوبی در فوتبال دستی میکرد و حرفه ای بود، در حین مسابقه حریف شروع به چرخاندن دسته کرد و ایشان اعتراض کردند که این غیر قانونی است، من بعنوان برگزار کننده میدانستم که خیلی از همکاران حرفه ای نیستند و به این نحوه لذت بازی از اکثریت سلب میشد، برای همین گفتم قانون مسابقات ما چرخش آزاد است. و در یکی از مسابقات که فرد حرفه ای به دلیل چرخش دسته تحت فشار بود بازی را رها کرد و رفت. یعنی هدف بازی ها ایجاد روحیه و شادی بود اما منجر به کدورت شد. و این از عدم تبین درست هدف مسابقات توسط من بود که نتوانسته بودم بین کارکنان جا بندازم که ما برای رقابت و قهرمانی مسابقه نمیدهیم، ما برای رفاقت و افزایش تعاملات غیررسمی مسابقه برگزار میکنیم.

تمام این موارد برای من نشان هایی از کمبود مهارت های ارتباطی در افراد و البته توجه به ریزه کاری هایی در اجرای فعالیت های فوق برنامه در شرکت است که برخی اوقات دقیقا نتیجه معکوس اتفاق می افتد.

هر چه شرایط اجرای برنامه ها برای افراد شفاف شود و اهداف برگزاری برایشان توضیح داده شود، احتمال شکست کمتر خواهد بود.

#داستان‌های_منابع_انسانی #داستان #منابع_انسانی #مقدمه #معرفی #علیرضا_کشتگر #ساختار_سازمانی #گریدینگ #شغل #شاغل #جذب #استخدام #رزومه #تحلیل_داده #مدیریت_عملکرد #نگهداشت #جبران_خدمات #حقوق #بیمه #آموزش #توسعه نگرش_سنجی #جامعه_پذیری

https://t.me/HRStoryIran/20

https://shenoto.com/album/podcast/257260/حسنی-به-مکتب-نمی-رفت،-وقتی-میرفت-جمعه-میرفت

داستان هفتم:

حسنی به مکتب نمی رفت، وقتی میرفت جمعه میرفت

با یک شرکت بسیار خوب بصورت پروژه ای همکاری میکردم و این شرکت رسم خوبی داشت که هر سال یک بار آخر هفته سفری سازمانی تدارک میدید و کارکنان را بصورت دسته جمعی برای تفریح از تهران خارج میکرد. خیلی از روابط غیررسمی و البته عمیق بین همکاران در همین سفرها شکل میگیرد.

در یکی از این سفرها از من درخواست کردند که یک دوره 4 ساعته برای کارکنان برگزار کنم تا کمی بار علمی – فرهنگی هم به سفر اضافه شود.

من هم به همراه کارکنان شرکت چهارشنبه عصر بعد از اتمام ساعت کاری، سوار اتوبوس شدم و به سمت شمال حرکت کردیم.

شب که به محل اقامت رسیدیم به همه اطلاع دادند که فردا صبح ساعت 8 صبحانه است و بعد از صبحانه دوره ی من برگزار میشه.

محل اقامت مجموعه ای کنار ساحل دریا بود و خیلی از کارکنان شب تا دیروقت کنار ساحل بودند.

صبح دیدم سر صبحانه بعضی ها میگفتن نمیشه برنامه به وقت دیگری موکول گردد و استراحت کنیم؟ که البته با پاسخ قاطع مدیریت مبنی بر اجرای برنامه از قبل تعیین شده مواجه شدند. نوع پوشش افراد هم از حالت رسمی به حالت غیررسمی و متناسب با شمال تغییر کرده بود.

من هم تصمیم گرفتم با لباس ورزشی راحت دوره را برگزار کنم. شاید دیدن فردی بر روی سن آمفی تاتر برای اجرای دوره ای کاملا جدی با لباس ورزشی کمی خنده دار باشد.

با تمام این اوصاف بعد از صبحانه که به محل برگزاری دوره رفتیم، تو چشم خیلی ها فحش را میتونستم بخونم، که آخه این چه مسافرتیه، به زور ما رو از خواب ناز بلند کردن، آوردن سر کلاس، الان تهران بودیم، آخر هفته تو خونه راحت خوابیده بودیم.

اگر مدیرعامل شرکت لطف نمیکرد و خودش در ردیف اول ننشسته بود احتمالا همون اول یکسری بلند میشدن و سالن رو تکر میکردن. کلا همراهی مدیرعامل و مدیران ارشد در برنامه های منابع انسانی علی الخصوص برنامه های توسعه ای بسیار اهمیت دارد و اگر مدیران ارشد با یک فرآیند یا موضوع منابع انسانی همراه نباشند قطعا آن پروژه با شکست مواجه میشود.

خدا رو شکر اینقدر محتوای دوره جذاب بود که کم کم حالت چهره کارکنان عوض شده و در نهایت همه راضی بودند، اما خیلی از من انرژی گرفت تا یکسری آدم خسته و شاکی رو همراه کنم. دوره من بر اساس یک کتاب بود و اینقدر برای افراد جذاب شد که بعد از برگشت به تهران یکسری از کارکنان جلسه کتابخوانی گذاشتند و آن کتاب را بصورت کامل با هم بازخوانی کردند و همین مهمترین دستاورد سفر برای من بود.

اما درس آموخته من این بود که بعضی اوقات لازم نیست برای یک برنامه چند هدف را همزمان دنبال کرد، یعنی تو سفر هم بخواهیم کارکنان رابطه های عمیق تری با هم بسازند، هم حال و هواشان عوض شود و روحیه بگیرند و هم سطح دانش و بینش آنها ارتقا پیدا کند، میتوان فقط سفر را گذاشت که افرادخوش بگذرانند.

من کاملا متوجه هستم که مدیران خوب به فکر رشد کارکنان هستند و برگزاری دوره ها در راستای تحقق همین هدف است اما بعضی اوقات خوش گذرانی با بطالت یکسان فرض میشود، به همین دلیل مدیران کمی دوز خوش گذرانی را کم میکنند که کمتر احساس بطلان وقت داشته باشند، در صورتیکه افراد نیاز به خوش گذرانی دارند. دوره های آموزشی را میتوان در مواقع دیگر هم برگزار کرد.

در سفر میتوان فقط و فقط تفریح کرد، 2 روز تفریح مطلق، کنار ساحل قدم زدن، فوتبال بازی کردن، کنار همکاران ناهار و شام مورد علاقه را میل کردن، دیر از خواب بیدار شدن، در اتوبوس خواندن و رقصیدن و …

 ضمن اینکه وقتی سفری سازمانی در پایان هفته تدارک میبینید، به فرض تفریح مطلق باز بنظرم بهتر است برای کارکنان اضافه کار و جمعه کاری لحاظ گردد، چون به نحوی این سفر اجباری است و شاید فردی بخواهد این تعطیلات را به نحو دیگری بگذراند.

کلا افراد برای بودن در برنامه هایی خارج از زمان موظف کاری و خارج از شرح وظایف لازم است انگیزه داشته باشند، و در شرایط نابسامان اقتصاد کشور ما، بقول معروف پول مرده را هم زنده میکند.

#داستان‌های_منابع_انسانی #داستان #منابع_انسانی #مقدمه #معرفی #علیرضا_کشتگر #ساختار_سازمانی #گریدینگ #شغل #شاغل #جذب #استخدام #رزومه #تحلیل_داده #مدیریت_عملکرد #نگهداشت #جبران_خدمات #حقوق #بیمه #آموزش #توسعه نگرش_سنجی #جامعه_پذیری #سفر_سازمانی

https://t.me/HRStoryIran/18

https://shenoto.com/album/podcast/255728/گناه-کرد-در-بلخ-آهنگری-به-شوشتر-زدند-گردن-مسگری

داستان پنجم:

 گنه کرد در بلخ آهنگری به شوشتر زدند گردن مسگری

چند وقت پیش تو یکی از واحدهای شرکت ما دو تا از همکاران با هم دچار چالش شدند و به بحث لفظی و یه سری کدورت کشید.

بعد از این چالش سرپرست واحد با درخواست استعفا به من مراجعه کرد. ازش دلیل استعفا رو جویا شدم، گفت که چالش این دو نفر. اینها احترام منو تو واحد نگه نمی‌دارند.

یه خورده فکر کردم و بهش گفتم که به نظرت حفظ احترام و منزلت برای خودت، وظیفه خود شماست یا اونها؟

و دوم اینکه شما سرپرست واحدی، اگر بگی من نمی‌تونم اون واحد رو مدیریت و اداره بکنم یه جورایی تف سربالا میشه.

به نظرم برو و مشکل رو حل کن به جای اینکه بخوای از مشکل فرار کنی و بگی خب این دو تا آدم با هم چالش دارن پس من استعفا میدم! واقعیتش اینه که خب اگر بخوایم با این رویکرد بریم جلو احتمالا خیلی از آدمها خیلی زود باید کارشونو ول بکنن، چون ممکنه هر دو نفری توی یک شرکت با همدیگه دچار بحران بشن و ترکش بحران به نحوی به ما بخوره.

اتفاقاً اون فرد هم بعدش رفت و از پس موضوع هم برآمد، اما تو اون جلسه من ازش حس این رو گرفتم که نکنه موضوع دیگه‌ای غیر از این چالش بین دو تا همکار دلیل استعفاش است و نمی‌خواد اون موضوع اصلی رو مطرح کنه، برای همین سعی کردم بیشتر باهاش گفتگو بکنم و راجع به اوضاع زندگیش پرسیدم.

وقتی که از اوضاع زندگیش سوال کردم گفت زندگی خوب و عالی دارم و اتفاقاً در یکی دو هفته اخیر یک ورزش جدید شروع کردم و باشگاه میرم، خیلی عالیه و باشگاه خیلی برام انرژی بخش هست و اتفاقاً شرایطم بهتر از گذشته است.

سوالی کردم که براش عجیب بود. پرسیدم که به نظرت ممکنه این ورزشی که شروع کردی و اینقدر شرایطت رو خوب کرده توی تصمیم به استعفات تاثیر داشته باشه؟

اولش گفتش که نه! اصلاً هیچ ربطی نداره. اما بعدش که باهاش گفتگو کردم خودشم حس کرد که یک ارتباطی باید وجود داشته باشه.

براش یه مثال زدم گفتم که ما خیلی وقتا توی شرایط خوب زندگیمون دچار یه سری تلاطم ها میشیم. طبق آمار کسایی که ازدواج می‌کنند یا بچه دار میشن در اون بازه اولیه، با اینکه این اتفاق‌های خوبیه تو زندگیشون، یعنی کسی ازدواج نمیکنه که زندگی بدی رو شروع کرده باشه با کسی به زور بچه دار نمیشه و همه با علاقه این کار رو میکنن اما معمولا میگن که توی سه یا چهار سال اول ازدواج درصد احتمال طلاق بالاتره و ۶ ماه بعد از به دنیا آمدن بچه هم احتمال اختلافات بین زن و شوهر خیلی زیاده.

نکته اینجاست که ما هر وقت که زندگیمون دچار تلاطم بشه حتی اگر این تلاطم از جنس اتفاقات خوب باشه مثل همین ورزشی که همکار ما شروع کرده، ناخودآگاه روی بقیه بخش‌های زندگیمون سایه میندازه. ما وقتی که از حالت پایدار و تعادلی خودمون خارج بشیم، چه بدلیل یک اتفاق خوب، چه بابت یک اتفاق بد، تصمیماتی که می‌گیریم احتمالاً متاثر از اون اتفاق هست.

همکار ما احتمالاً فضای خوب باشگاه رو با فضای شرکت مقایسه می‌کنه و تو ذهنش اینه که خب اینجا جای خوبی نیست، چون باشگاه جای خیلی خوبیه. چون من اونجا خیلی دارم انرژی میگیرم.

چون زندگیش هنوز با این باشگاه به حالت ثابت و متعادل نرسیده، الان یک تغییری توی زندگیش ایجاد شده و این تغییر ممکنه توی تمام ابعاد زندگیش که یه بخشش کارم هست تاثیر بذاره؛ با این قیاس چیزهای دیگه خیلی به چشمش خوب نیادش.

پیشنهاد می‌کنم همیشه توی موضوعات کاری صرفا به خود چالش نگاه نکنید، یه مقدار بیاین عقب‌تر و یک تصویر بزرگتر از زندگی رو نگاه بکنید و ببینین که چه عوامل دیگه‌ای ممکنه تاثیر گذاشته باشه که شما دچار این چالش شدید…

https://t.me/HRStoryIran/16

https://shenoto.com/album/podcast/254048/همه-قرار-نیست-کارمند-باشند

داستان سوم:

احتمالاً شما هم تو محیط کار بعضی وقتا با این موضوع مواجه میشین که یکی از همکاران یا آشنایان سفارش فردی را برای کار به شما می‌کنه که اگر مثلاً کاری براش توی شرکتتون هست، دستشو بگیرین که یا اونجا مشغول به کار بشه یا اینکه بسپارین به کسای دیگه که اگر کاری برای اون فرد هست جایی که شما میشناسین مشغول بشه و به طبع خوب اگر تو حوزه منابع انسانی کار بکنین با این موارد زیادتر مواجه میشید.

چند وقت پیش یکی از همکارانمون گفتش که دختر یکی از همکارای سابقش تو یک شرکت دیگه میخواد تازه وارد بازار کار بشه و رزومه خاصی نداره و سفارش کرده و دخترشونم ظاهراً تو موضوعات کامپیوتری خوبه.

درخواست کرد اگر میشه مثلاً به عنوان نیروی تازه کار توی بخش آی تی ما بعنوان کارشناس هلپ دسک از ایشون استفاده بکنیم. به من گفت اگر بشه شما یک مصاحبه اولیه با این دختر خانم داشته باشین تا ببینیم که اگر امکانش هست ازشون استفاده بکنیم.

من مصاحبه رو با این خانم هماهنگ کردم. خانم اومدش خانم جوان حدود ۱۸ ساله بودش و بهش گفتم که خب شنیدم که شما کامپیوترت خوبه، از کامپیوتر چه چیزایی رو میدونی؟ آیا آفیس بلدی؟ گفتش که در حد دبیرستان ورد و پاورپوینت رو بلدم. ازش چند تا سوال عمومی در خصوص ورد و پاورپوینت پرسیدم و متاسفانه این خانم نتونست همون سوال های عمومی ساده رو جواب بده و خودش اذعان کرد که اشتباه کردم ظاهرا بلد نیستم.

گفتم خب پس با کامپیوتر چی کار کردی؟ گفت من با کامپیوتر نقاشی می‌کشیدم! گفتم یعنی چی؟ با چه نرم‌افزاری نقاشی می‌کشیدی؟ گفتش که نمیدونم! یک شکلی تو کامپیوتر به ما میدادن و ما رنگش می‌کردیم! خیلی برام عجیب بود چون اون خانم سنش انقدر به کودک نمی‌خورد که این حرف رو بزنه! ازش پرسیدم احتمالاً نرم‌افزاری که مثلاً باهاش کار کردی فتوشاپه؟ گفت آره آره همین نرم‌افزار بودش!

من براشون توضیح دادم که سازمان ما یک سازمانیه که کارش تقریبا کار اداریه و لازمه که افراد حتماً حداقل نرم‌افزارهای آفیس رو بلد باشن، ما خیلی به فتوشاپ نیاز نداریم، چون کارهای طراحی خاصی تو این سازمان انجام نمیشه، اگر معدود کار گرافیکی هم باشه ما برونسپاری می‌کنیم و برای همین شما لازمه این کار رو انجام بدید.

اگه می‌خوای بیای تو شرکت ما به نظرم واحد آی تی خیلی مناسب شما نیست و توی حوزه اداری مون شاید اگر آفیس یاد بگیری بتونیم با هم همکاری کنیم. اما اون خانم گفت به این موضوعات اصلا علاقه ندارم و نمیخوام این کار رو بکنم!

گفتم که خب شما به چه موضوعاتی علاقه دارید؟ چون شما را معرفی کردند، من تمام تلاشمو می‌کنم که اگر یک فضا یا یک شغل خالی توی شرکت باشد که احتمالاً به روحیه و علاقه شما یا به مهارت شما می‌خوره بتونیم با همدیگه همکاری داشته باشیم.

گفت من به کارهای هنری علاقه دارم. گفتم من قبلاً به شما عرض کردم که ما شرکتمون هیچ کار هنری انجام نمیده! ما بیشتر موضوعات اداری هستیم. اگر فقط صرفاً علاقه‌مندی شما به کارهای هنریه، خب نمی‌تونیم قطعاً با همدیگه همکاری کنیم، اما خب حسم این بود که خیلی هم استرس داره و هم که نگرانه و از اونور هم احتمالاً نتیجه این مصاحبه براش مهمه چون معرفی شده.

گفتم حالا فارغ از علاقه ات، مهارتی هم داری؟ یعنی شما تو کاری مهارت داری که خیلی هم در راستی علاقت نباشه؟ اما مهارت شما به درد سازمان ما بخوره؟ یک ذره فکر کرد و یک جواب عجیبی داد که من دیگه همونجا متوجه شدم که نمی‌تونیم ادامه همکاری بدیم.

من وقتی پرسیدم که شما تو چه کاری مهارت داری؟ ایشون گفتش که من توی ناخن کاری خیلی مهارت دارم! پرسیدم یعنی منظورتون مثلاً لاک زدن و ژلیش ناخنه؟ گفتش که بله. گفتم خانم ما که اینجا سالن زیبایی نیستیم. این مهارت شما با توجه به توصیفاتی که من از شرکت خودمون کردم بدرد ما نمیخوره؛ گفت من دیگه مهارت دیگه‌ای ندارم، فقط می‌تونم ناخن کاری کنم!

متاسفانه ما نتونستیم با ایشون آغاز همکاری بکنیم اما برای من این نکته جالب بود که افراد چرا میرن دنبال کار تو جاهایی که اون سازمان یا اون شغل هیچ تطابقی با اون فرد نداره؟!

افراد خیلی راحت می‌تونن مهارت و علاقمندی خودشون رو دنبال کنند و جاهایی که بشه این مهارت رو تبدیل به کار و ارزش افزوده کرد مشغول بکار بشن.

اگر این خانم تو کار آرایشی مهارت داره باید مستقیم به سالن‌های زیبایی مراجعه بکنه، نه اینکه از طریق پدرش بخواد توی یک شرکت خدماتی یا یک شرکت که کار اداری انجام میده، صرفاً به خاطر اینکه حالا شاید کارمندی از نظرش کار جالب‌تری باشه اقدام به درخواست شغل بکنه.

بزرگترها می‌تونن نقش راهنما برای افراد جوانی که میخوان وارد بازار کار بشن، داشته باشن. تجربه من نشون میده که جوونها واقعاً تو اوایل ورود به بازار کار خیلی ابهامات زیادی دارن و اصلاً نمی‌دونن باید چیکار کنند؟ متاسفانه این معرفی‌های غلط مسیر رو برای اونها منحرف می‌کنه و ممکنه یک جوونی که می‌تونه تبدیل بشه به یک هنرمند خوب رو با احتمالاً یک آشنایی در یک سازمانی که هیچ ربطی به هنر و استعداد فرد نداره، کاملا استعداد و هنرش رو از بین بره.

#داستان‌های_منابع_انسانی #داستان #منابع_انسانی #مقدمه #معرفی #علیرضا_کشتگر #ساختار_سازمانی #گریدینگ #شغل #شاغل #جذب #استخدام #رزومه #تحلیل_داده #مدیریت_عملکرد #نگهداشت #جبران_خدمات #حقوق #بیمه #آموزش #توسعه نگرش_سنجی #جامعه_پذیری

https://t.me/HRStoryIran/12

https://shenoto.com/album/podcast/252576/دو-صد-گفته-چون-نیم-کردار-نیست

داستان اول:

از قدیم گفتن دو صد گفته چون نیم کردار نیست!

یادمه توی یک شرکت حوزه ارتباطات مشغول به کار بودم و این شرکت فعالیتش در راستای بهینه سازی شبکه‌های موبایل بود و از اپراتور های معروف موبایل در ایران مثل همراه اول یا ایرانسل پروژه‌های بهینه‌سازی شبکه رو می‌گرفت.

حدود ۴۰۰ الی ۵۰۰ نفر پرسنل داشت، دلیل اینکه تعداد پرسنل متغیر بود همین متغیر بودن پروژه‌ها در بازه های زمانی مختلف بود که ممکن بود یک پروژه تموم بشه و بعد از یک مدت برای یک منطقه دیگه از اون اپراتور پروژه جدیدی می‌گرفتند و دوباره نیروهای جدید رو به کار می‌گرفتند.

چون رفت و آمد نیرو توی این شرکت زیاد بود یکی از وظایف اصلی واحد منابع انسانی هم جذب و استخدام نیرو بود.

یه روز به ما اطلاع دادن که نیم ساعت دیگه رئیس هیئت مدیره می‌خواد کل واحد منابع انسانی رو تو اتاق جلسات ببینه و باهاشون جلسه بذاره. جلسه از جنس جلسه به معنای گفتگو که یک نفر یک چیزی بگه و این یک نفر دیگه در مقابلش واگویی یا گویش جدیدی داشته باشه نبود بیشتر از جنس سخنرانی بود و اگر درست یادم بیاد موضوع جلسه در خصوص تعیین استراتژی منابع انسانی بود. رئیس هیئت مدیره خودش رو در حوزه منابع انسانی خیلی متخصص می‌دونست و می‌خواستش یه جورایی از لایه بالاتر سازمان یه سری موارد که حالا استراتژی منابع انسانی درش می‌گنجید رو به واحد منابع انسانی ابلاغ کنه.

احتمالاً شما هم تجربه اینجور جلسات رو دارین که بدون هماهنگی یه دفعه یک مدیر بالا دستی میگه باید حضور پیدا کنین و هیچ آمادگی ندارین، البته احتمالاً نیاز هم به آمادگی نداره چون قرار نیست شما کاری بکنید، قراره ایشون سخنرانی بکنه.

این جلسه که ما داشتیم زمانش یه خورده به طول انجامید و ما دقیقاً قبل از جلسه از روزهای قبل یک سری مصاحبه هماهنگ کرده بودیم که افراد جدید بیان و ما باهاشون مصاحبه شغلی داشته باشیم و معمولاً فاصله مصاحبه‌ها را حدود نیم ساعت می‌گذاشتیم و افراد با فاصله نیم ساعت نیم ساعت دعوت کرده بودیم که بیان.

متاسفانه وقتی ما وارد این جلسه شدیم سه چهار نفری اومدن و فرم‌های استخدامی رو پر کردند و منتظر مونده بودن چون هیچکس از واحد منابع انسانی بیرون از جلسه نبود که بتونه راهنماییشون بکنه و اون افراد تو اتاق انتظار همگی منتظر موندن.

از نظر من این موضوع خیلی درست نبود چون ما از قبل با این افراد هماهنگ کرده بودیم در صورتی که این جلسه که به صورت ناگهانی برای ما گذاشته بودن هیچ هماهنگی قبلی نشده بود و این افراد گناهی نداشتند که به خاطر جلسه بدون هماهنگی ما وقتشون تلف بشه و بخوان بیرون همینجوری صبر بکنن تا جلسه ما تموم بشه.

به همین دلیل من تو جلسه از رئیس هیئت مدیره درخواست کردم اگر اجازه بدید من چند دقیقه از جلسه خارج بشم و از افرادی که بیرون منتظرن برای مصاحبه بابت این معطلی که براشون پیش اومده عذرخواهی بکنم و اگر امکان ماندن دارند که درخواست کنم بمونم تا بعد از جلسه باهاشون مصاحبه بدیم، اگرم نه یک زمان دیگه براشون تعیین کنم.

این درخواست من از رئیس هیئت مدیره ظاهرا خیلی به مزاج ایشون خوش نیومد و ایشون بسیار عصبانی در جلسه با الفاظی نامناسب مثل “جهنم که منتظرن” “اصلاً باید منتظر باشند که اینجا استخدام بشن”، “کسی که نتونه یک ساعت منتظر بمونه اصلاً نمی‌خوام استخدام بشه” و از این موضوعات جواب منو داد و من همون جا تصمیم گرفتم که از اون شرکت استعفا بدم

دلیل تصمیم به استعفام این بود که فردی که به عنوان رئیس هیئت مدیره ادعای فهم در حوزه منابع انسانی داشت و میخواست تعیین استراتژی برای ما بکنه به نظر من از انسان و انسانیت چیزی نمی‌فهمید. برای این برداشت خودم دو دلیل داشتم: یکی اینکه حتی کارکنانش رو به نگاه انسان نگاه نمی‌کرد که از قبل بهشون اطلاع بده که ما یک جلسه‌ای داریم و شما از قبل برنامه خودتون رو بدونین یعنی برای زمان کارکنانش ارزش قائل نمی‌شد و از اون بدتر برای افرادی که اصلاً کارمند ایشون نبودن ولی به دعوت سازمان ایشان برای مصاحبه آمده بودند، همچین برخوردی داشت و همچین نگاهی داشت که باید به خاطر من صبر بکنن و وقتشون اینجا تلف بشه.

من اونجا بود که ‌فهمیدم واقعاً خیلی از حرفهایی که افراد می‌زنند و ادعاهایی که دارند تو عمل خیلی متفاوته و شما اگر می‌خواین تو یک مجموعه‌ای کار بکنید، هر سازمانی چه دولتی چه خصوصی، به نظرم خیلی به رفتار مدیران و مدیران ارشد اونجا توجه بکنید.

مدیران ارشد هر مجموعه به نظرم آیینه فرهنگ اون سازمانن. یکی از مهمترین موضوعات فرهنگی به نظرم نوع نگاهشون به افراد و انسانه. شما اگر ببینید که برای افراد و برای وقتشون احترام قائل نیستند و برای شما این موضوع مهم باشه که به شما احترام بگذارند، به نظرم باید هرچه سریع‌تر از اون مجموعه خارج بشین وگرنه احتمالاً مجبورین ارزش‌های خودتونو رو زیر پا بذارین، چون فرهنگی که مدیران بالاست دارند ناخودآگاه در لایه های پایین تر سازمان هم نفوذ می‌کنه.

#داستان #منابع_انسانی #مقدمه #معرفی #علیرضا_کشتگر #ساختار_سازمانی #گریدینگ #شغل #شاغل #جذب #استخدام #رزومه #تحلیل_داده #مدیریت_عملکرد #نگهداشت #جبران_خدمات #حقوق #بیمه #آموزش #توسعه نگرش_سنجی #جامعه_پذیری