دوگانگی تَرَک می اندازد بر جان
https://shenoto.com/album/podcast/262475/دوگانگی-تَرَک-می-اندازد-بر-جان
داستان پانزدهم:
یه زمانی به عنوان مشاور با آب منطقه ای اردبیل یک پروژه تصفیه خونه آب در قالب قرارداد B.O.T داشتیم.
من تو پرانتز یه توضیح بدم برای افرادی که احتمالاً با این نوع پروژه آشنا نیستند و بعد به داستان خودم بپردازم.
پروژه‌های BOT که مخفف عبارات Build Operation Transfer یا ساخت – بهره‌برداری – انتقال از جمله پروژه‌های سرمایه‌گذاری بخش خصوصی است که وزارت نیرو با توجه به بودجه‌های عمرانی ناکافی که داشت، تصمیم گرفتش که ساخت و بهره برداری تاسیسات زیر ساختی مثل تصفیه خونه آب، تصفیه خونه فاضلاب، شبکه آب، شبکه فاضلاب، خطوط انتقال و … را به بخش خصوصی منتقل بکند.
این کار در قالب قراردادهایی مثل B.O.T , B.O.O , Buyback محصول را در واقع اصل پروژه قرار میده و تاسیسات و فرآیند کار موضوع فرعی پروژه‌ها باشه.
سرمایه‌گذار بخش خصوصی خودش میومدش بر فرض تاسیسات تصفیه خونه آب رو می‌ساخت، خودش مقدار و مدت معینی مثلاً ۱۵ یا ۲۰ سال بهره برداری میکرد و در حین این ۱۵ و ۲۰ سال وزارت نیرو محصول که حالا تو اینجا آب هست رو مثل گندم خرید تضمینی میکرد و بعد از پایان دوره بهره‌برداری تاسیسات به کارفرما یا همون سرمایه پذیر که اینجا آب منطقه‌ای اردبیل بود منتقل میکرد.
یکی از موضوعاتی که خب توی این پروژه‌ها به نظرم خیلی جذاب بود البته موضوع این قسمت ما نیست بحث منابع انسانی بود که توی این پروژه‌ها به کار گرفته میشد. سرمایه‌گذار بخش خصوصی معمولا سعی میکرد در بهترین حالت و بهره‌ورترین حالت ممکن منابع انسانی را استفاده بکنه، در صورتی که اگر همین تاسیسات در اختیار وزارت نیرو قرار می‌گرفت احتمالاً نوع بهره‌برداری متفاوتی داشت.
اینها فقط یک سری توضیحات توی پرانتز بود برای اینکه اگر کسی آشنایی با این نوع قرارداد نداشته باشه، کمی در فضای داستان قرار بگیره. از اونجایی که قرار بود این تاسیسات بعد از یک بازه زمانی مشخص به سرمایه پذیر که آب منطقه‌ای اردبیل بود منتقل بشه، پس لاجرم برای ساختش لازم بودش که یه سری تفاهم‌هایی بین سرمایه‌گذار بخش خصوصی و سرمایه‌پذیر انجام بشه.
بخش خصوصی برای خودش استانداردهای خودش رو داشت و بخش دولتی هم یک سری استانداردهای دیگه! به طبع یه سری اختلاف نظرهایی پیش میومد که لازم بود توی جلسات مشترکی بین سرمایه‌گذار و سرمایه‌پذیر این مشکلات حل بشه و من هم مشاور سرمایه‌پذیر بودم و نماینده سرمایه‌پذیر یا کارفرما که آب منطقه‌ای اردبیل بود یک مهندسی بود با اسم کوچیک جبرئیل من فامیلیشون رو عرض نمی‌کنم.
ما تعداد جلساتی که با سرمایه گذار داشتیم در حین مدت ساخت زیاد بود، چون تقریبا فاز ساخت پروژه حدود چند سال طول کشید و به تبع جلسات زیادی تشکیل شد. بعد از جلسات که تموم میشد ما جلسات داخلی خودمون رو با مهندس جبرئیل داشتیم و من برام یه چیزی که یه خورده عجیب بود این بود که هیچ وقت نمی‌تونستم پیش بینی بکنم که الان بعد از جلسه‌ای که با سرمایه‌گذار گذاشتیم آیا مهندس جبرئیل از نتیجه جلسه راضی هست یا نه؟ مثلاً اگر ما یه امتیاز خوبی توی جلسه از سرمایه‌گذار گرفته بودیم و من انتظار داشتم بعد از جلسه ایشون خوشحال باشه، یه دفعه می‌دیدم عصبانیه! یا برعکس یه جایی به سرمایه گذار به ناچار امتیازی داده بودیم و ایشون خوشحال بود!
می‌خوام بگم کلاً رفتارشون هیچ الگوی مشخصی نداشت، من نمی‌تونستم یه الگوریتم توی ذهنم بسازم و بفهمم که الان بعد از جلسه آقای مهندس جبرئیل راضی هست یا راضی نیست! و من کم کم واقعاً از مواجهه با ایشون بعد از جلسات طفره می‌رفتم چون اصلاً ایشون برام قابل پیش‌بینی نبود.
از اونجایی هم که گفتم چند سال فاز ساخت پروژه طول کشید، دیگه من یه جایی طاقتم تموم شد و یه بار به مهندس گفتم: “آقای مهندس واقعیتش اینه که من اصلا متوجه نمیشم چی باعث خوشحالی شما میشه چی باعث ناراحتی شما میشه و این منو یه خورده می‌ترسونه”.
من خودم اصلیتم آذری است و معمولاً آذری‌ها صفر تا صد خوشحالی و ناراحتیشون هم خیلی سریع اتفاق میفته، یعنی خیلی سریع و شدید یک دفعه عصبانی میشن، و خیلی هم شدید خوشحال میشن.
به ایشون گفتم واقعاً عصبانیت شما ترسناکه! من اصلا متوجه نمیشم برای چی باید شما عصبانی بشید؟! حداقل دلیلش اگر برایم روشن باشه شاید بهتر بتونم مواجه بشم.
با همون لهجه شیرین آذری گفت: “چرا از من می‌ترسی؟! من جبرائیلم، عزرائیل که نیستم!”
بنظرم تو اون لحظه خیلی سبکدلی هنرمندانه‌ای کرد و اینم یه هنر مواجه است. اما واقعیتش اینه که مشکل من رفع نشد من از اونجا خیلی به این موضوع توجه کردم که ما تو ارتباطاتمون لازمه یک چهارچوب و یه الگوریتم رفتاری داشته باشیم که این برای دیگرانم مشخص باشه تا افراد به مرور این رو شناسایی کنند و کم کم احساس امنیت تو رابطه بکنن.
احتمالاً بعضی از افرادی که اهل سورپرایزن یا ترجمه فارسیش میگن شگفتانه، شاید با حرف من مخالف باشند و بگن غیرقابل پیش‌بینی بودن آدم را جذاب‌تر می‌کنه. بله ممکنه این نظر از یک زاویه درست باشه، اما من دو تا نکته دارم:
اول اینکه در محیط کار نوع روابط ما با همکارامون از جنسی نیست که نیاز به سوپرایز کردن باشه.
دوم اینکه سورپرایز کردن معمولاً با قصد و غرض قبلی انجام میشه، یعنی از روی بی‌چهارچوبی و بی‌ساختاری نیست، عامدانه میخوایم ما طرف مقابل رو سورپرایز بکنیم و اتفاقاً بعد از اینکه اون سورپرایز اتفاق میفته، طرف مقابل میفهمه که قرار بوده سورپرایز بشه؛ اما اگر ما یه چارچوب مشخصی نداشته باشیم طرف مقابل حس سوپرایزی که نمی‌گیره، حس عدم امنیت می‌گیره.
حالا اگه شما توی جایگاه مدیریتی باشین که این چهارچوب رفتاری مشخص به نظرم خیلی مهمتره. این چهارچوب رفتاری هم باید بر اساس ارزش‌ها و اهداف شما باشه، چون اگه کارمند شما ندونه که چی شما رو خوشحال می‌کنه؟ چی منجر به پاداش میشه؟ چی منجر به تنبیه میشه؟ و … بر اساس آزمایش معروف آقای مارتین سلیگمن که تئوری درماندگی آموخته شده رو داد، اون کارمند به این باور می‌رسونه که اصلا کنترل شرایط دست من نیست. وقتی شما به این باور رسیدین که کنترل شرایط دستتون نیست، احتمالاً یا دچار افسردگی میشین یا یه خشم پنهانی دارین.
الان که این رو عنوان کردم میخواستم آزمایش درماندگی آموخته شده رو هم توضیح بدم ولی دیدم این قسمت خیلی حاشیه رفتم. حالا تو یک فرصت دیگه این موضوع را شاید بیشتر باز کردم، اما فقط می‌خوام بگم که در محیط کار سعی کنیم چارچوب مشخص داشته باشیم تا آدم‌ها بدونن که با ما چگونه باید ارتباط برقرار بکنند. خط قرمزهای ما چیه، ارزش‌های ما چیه، و ما بر چه اساسی داریم با همدیگه ارتباط برقرار میکنیم.
داستان‌های_منابع_انسانی #داستان #منابع_انسانی #علیرضا_کشتگر #ساختار_سازمانی #گریدینگ #شغل #شاغل #جذب #استخدام #رزومه #تحلیل_داده #مدیریت_عملکرد #نگهداشت #جبران_خدمات #حقوق #بیمه #آموزش #توسعه نگرش_سنجی #جامعه_پذیری