بایگانی برچسب برای: داستان، منابع انسانی، علیرضا کشتگر

https://t.me/HRStoryIran/36

https://shenoto.com/album/podcast/345332/در-سرزمینی-که-اعتماد-باشد،-واژه‌ها-بی‌نیاز-از-قسم‌اند

داستان بیستم و یکم: در سرزمینی که اعتماد باشد، واژه‌ها بی‌نیاز از قسم‌اند

هر که او بیدارتر، پر دردتر

هر که آگاه است، او را زهرتر

لیک چون آگاه شد جان از نهان

با دل آگه می‌شود پیوند جان

متاسفانه بین انتشار این قسمت و قسمت قبل بیش از یک ماه فاصله افتاد که دلایل مختلفی داشت، مهمترینش شاید جنگ ایران و اسرائیل و قطعی اینترنت و البته درگیری های کاری و ذهنی خودم بود که نتوانستم قسمتی را منتشر کنم و جا داره اگر منتظر قسمتی بودید، من همین ابتدا به خاطر عدم اطلاع رسانی عذرخواهی کنم. هنوز هم سایه جنگ رو حس میکنم، چون نمیدونم این آتش بس چقدر دوام داره و این قسمت هم با اینکه قرار نبود به جنگ ربط داشته باشه ناخودآگاه متاثر فضای ذهنی من به جنگ هم ربط پیدا کرد،؛ اما بریم سراغ قصه این قسمت.

یکی از همکارانم یک روز اومد تو اتاقم و گفت فرصت دارید کمی باهاتون حرف بزنم، و من هم با روی گشاده پذیراش شدم. حتما میدونید که یکی از موضوعاتی که بخشی از وقت و انرژی واحد منابع انسانی یا سرمایه انسانی را به خودش اختصاص میدهد، درد و دل های کارکنان است. بخشی از درد و دلها مربوط به محیط کار میشود، مثلا شکایت از مدیر یا همکار، برخی هم ربطی به محیط کار نداره و به مسائل شخصی میگذره، که معمولا به دو دلیل عنوان میشود، یکی به این دلیل که توجیهی باشد بر عملکرد ضعیف که منابع انسانی در جریان باشد اگر عملکرد کسی ضعیف شده به خاطر مشکلی در بیرون محیط کار است و حالا شاید درخواست کمک برای حل مشکل و بعضی اوقات هم صرفا درد و دل کردن است و درخواست کمکی هم از طرف فرد نمیشود. البته از این درد و دلها ممکنه خیلی چیزها در بیاد و خیلی گره ها را رفع بشود.

همکارمون گفت پسرم تو دانشگاه عاشق یک دختری شده و با هم در ارتباط بودند اما به دلایلی این رابطه دچار مشکل شده و بقول جوونا کات کردن، تا اینجای قصه را که تعریف کرد تو ذهنم داشتم جلو جلو فکر میکردم که خب حالا من چه کمکی میتونم بهش بکنم، بعد گفتم از وقتی این اتفاق افتاده پسرم دچار افسردگی شدید شده و نشسته تو خونه و از خونه بیرون نمیره و حتی دانشگاه هم نمیره. پرسیدم با مشاور روانشناس یا روانپزشک مشورت کردی؟ گفت بله داره به اصرار من پیش روانشناس میره. پرسیدم خب روانشناس چی میگه؟ گفت چی خاصی نمیگه، میگه فعلا باید چند هفته ای مستمر بیاد تا ببینیم حالش چطور میشه. تو ذهنم فکر کرده بودم بهش روانشناس معرفی کنم اما دیدم خودش این کار رو کرده.

این همکار ما یک خانم سرپرست خانوار است که شوهرش رو وقتی بچه هاش کوچک بودن از دست داده و با سختی بچه ها را بزرگ کرده، نگرانیش برام قابل درک بود و همش داشتم فکر میکردم برای حل مشکلش چه کمکی میتونم بکنم اما هر چی حرف زدیم دیدم درخواست کمکی مطرح نکرد. آخر سر بصورت مستقیم ازش پرسیدم اینها را که داری به من میگی کمکی از من میخوای یا صرفا میخوای درد و دل کنی؟ گفت هیچ کدوم! یه چند لحظه هنگ گردم که گزینه سوم چی میتونه باشه؟ بعد گفت راستش اومدم اینا رو به شما بگم، که در جریان باشید و خدای نکرده من پول حروم نخورم! من اینقدر درگیر داستان و پیدا کردن راه حل برای مشکلش بودم که اصلا بازم نفهمیدم منظورش چیه؟ گفتم پول حروم نخوری؟ منظورت چیه؟! گفت خب پسر من دانشگاه نمیره و نباید حق اولاد به من بدید! تازه مثل اینکه یک پتک بخوره تو سرم، داستان رو فهمیدم.

ما هر ترم دانشگاه از بچه های کارمندها که تحت تکفل مادر یا پدرشون هستند گواهی اشتغال به تحصیل میگیریم و چون زمان مکالمه ما وسط ترم بود ما از این موضوع اطلاعی نداشتیم.

طبق ماده ۸۶ قانون تأمین اجتماعی و آیین‌نامه‌های مربوطه، حق اولاد به شرح زیر تعلق می‌گیرد:

✅ شرایط تعلق حق اولاد:

• فرزند باید تحت تکفل کارگر باشد.
• حداکثر تا سه فرزند.
• سن فرزند باید کمتر از ۱۸ سال باشد، مگر اینکه:

در حال تحصیل باشد (بدون محدودیت سنی در صورتی که گواهی تحصیل ارائه دهد)، یا

دچار بیماری یا معلولیتی باشد که توانایی کار کردن را از او سلب کرده باشد (با گواهی پزشک).

کارگر باید حداقل ۷۲۰ روز سابقه پرداخت بیمه در تأمین اجتماعی داشته باشد.

🧾 مبلغ حق اولاد:

میزان حق اولاد معادل ۳ برابر حداقل مزد روزانه برای هر فرزند (در هر ماه) است. این مبلغ هرساله متناسب با افزایش حداقل دستمزد تغییر می‌کند.

بهش گفتم مگر پسرت از دانشگاه اخراج شده؟ گفت نه، گفتم پس تا اخر ترم دانشجو محسوب میشه و ممکنه برگرده دانشگاه، تا وقتی سند رسمی مبنی بر اخراج یا ترک تحصیل پسرت نباشه، از نظر من دانشجو محسوب میشه. ترم بعد اگر نتونست گواهی اشتغال به تحصیل بیاره اونوقت در موردش حرف میزنیم. مبلغ حق اولاد الان که دارم این قسمت رو منتشر میکنم حدود 1 میلیون تومان است، این عدد اصلا تو حساب و کتاب شرکت ما عددی محسوب نمیشد اما برای اون همکار ما که دو تا بچه دانشجوی بیکار داشت مهم بود.

وقتی از اتاق رفت بیرون حس خوبی بهش پیدا کردم، حس اعتماد، حس اینکه با ادمهای با اخلاقی همکارم. دیدم اعتمادسازی چقدر دو طرفه است، اون با این حرفش باعث شد اعتماد من بهش دو چندان بشود و اتاق من هم باید فضای امنی باشد که افراد بتوانند به راحتی حرفهاشون رو بزنن و نگران قضاوت یا عواقب نباشند.

اعتماد در سازمان، اون چیزی که اگر نباشه، بهترین استراتژی‌ها هم شکست می‌خورن. ولی اگه باشه، حتی در دل بحران‌ها هم می‌شه دوام آورد.

اما تعریف اعتماد از نظر شما چیه؟

اعتماد رو می‌شه به زبان ساده این‌طور تعریف کرد: باور به نیت خوب و توانمندی طرف مقابل، وقتی کنترلی روش نداریم. یعین ما وقتی به کسی اعتماد میکنیم خودمون را در برابرش آسیب پذیر میکنیم.

اعتماد، از اون چیزهایی‌یه که همه‌مون درباره‌ش حرف می‌زنیم، ولی کمتر پیش میاد درباره‌ی ریشه‌هاش فکر کنیم. این‌که اصلاً اعتماد چطور شکل می‌گیره؟ از کجا میاد؟ و چه چیزهایی باعث می‌شن باقی بمونه یا از بین بره؟

روان‌شناس‌ها یه مثال معروف دارن: رابطه‌ی بین والد و کودک.

بچه‌هایی که والدینی دارن که رفتارشون قابل پیش‌بینیه – یعنی بچه می‌دونه اگه یه اشتباهی بکنه یا یه حرفی بزنه، واکنش پدر و مادرش قراره چی باشه – معمولاً تو بزرگسالی آدم‌های باثبات‌تری می‌شن.

اعتماد این بچه‌ها به دنیا بیشتره، چون فهمیدن که دنیای اطراف‌شون نظم داره، می‌شه بهش تکیه کرد. می‌شه حدس زد که حالا که این اتفاق افتاد، قدم بعدی چیه. این یعنی امنیت. این یعنی آرامش روانی. این یعنی اعتماد.

حالا بیایم همین مفهوم رو وارد فضای سازمان کنیم.

توی یک سازمان هم، اعتماد جایی ساخته می‌شه که آدم‌ها بتونن پیش‌بینی کنن در مواجهه با هر موقعیت، چه اتفاقی می‌افته. یعنی بدونن چه زمانی حقوق‌شون پرداخت می‌شه، درخواست‌هاشون از چه روالی پیگیری می‌شه، آیا بازخوردی که می‌گیرن سازنده‌ست یا تنبیه‌کننده‌، آیا اشتباه کردن به قیمت طرد شدن تموم می‌شه یا یادگیری. بدونن مدیرشون در موقعیت‌های مختلف چه واکنشی نشون می‌ده، همکارهاشون در بحران‌ها چطور عمل می‌کنن. این پیش‌بینی‌پذیری، حتی اگه کامل و بی‌نقص هم نباشه، خودش ریشه‌ی اصلی شکل‌گیری اعتماده.

اعتماد وقتی باشه، امنیت روانی میاد. وقتی آدم‌ها احساس امنیت کنن، به سازمان دل‌بسته می‌شن، تعلق پیدا می‌کنن.و جالبه که این احساس تعلق، یه جورایی احساس ارزشمند بودن هم به همراه میاره. آدم‌ها توی چنین محیطی، خودشون رو بخشی از کل می‌بینن. حس می‌کنن بودن‌شون معنا داره، و می‌تونن تأثیر بگذارن.

بیایم با خودمون صادق باشیم: توی سازمانی که کار می‌کنید، تا چه اندازه می‌تونید واکنش مدیرتون یا ساختار سازمان رو در موقعیت‌های مختلف پیش‌بینی کنید؟

و اگر نمی‌تونید، این عدم پیش‌بینی‌پذیری چه تأثیری روی اعتماد و انگیزه‌ی شما گذاشته؟

ولی این وسط یه مهارت کلیدی هم هست که خیلی وقت‌ها بهش توجه نمی‌شه:

این‌که مدیر بلد باشه به پرسنلش اعتماد کنه.

اعتماد کردن هم مهارته. یعنی مدیر بفهمه که چه‌جوری باید فرصت بده، چه‌جوری باید خطاها رو مدیریت کنه، چطور باید از کنترل‌گری فاصله بگیره.

و وقتی این اعتماد دوطرفه شکل بگیره، گفت‌وگوها راحت‌تر می‌شن، ایده‌ها آزادانه‌تر بیان می‌شن، و تصمیم‌ها دقیق‌تر و مشترک‌تر گرفته می‌شن.

اعتماد یه انتخابه. انتخابی که هر روز، تو هر برخورد، تو هر جلسه، تو هر تصمیم، باید از نو ساخته بشه.
اگه دنبال یه سازمان سالم، نوآور، باوفا و قوی هستیم، باید از همین امروز بپرسیم: من برای ساختن اعتماد، چه قدمی برداشتم؟

حالا اگر بخوایم یه نگاه بزرگ‌تر بندازیم، همین اصل رو می‌شه توی جامعه و حاکمیت هم دید.

ما توی شرایطی مثل جنگ یا بحران‌های شدید، چیزی که از دست می‌دیم فقط منابع یا زمان نیست؛ اون چیزی که به‌شدت آسیب می‌بینه، اعتماد مردمه. چرا؟ چون همه چیز غیرقابل پیش‌بینی می‌شه.

آدم‌ها نمی‌دونن حکومت چه تصمیمی می‌گیره، واکنش‌ها چیه، مسیر بعدی کدومه. نمی‌دونن آیا می‌شه بر اساس تجربه‌ی گذشته، آینده رو حدس زد یا نه. و وقتی این پیش‌بینی‌پذیری از بین می‌ره، امنیت روانی فرو می‌ریزه. و جایی که امنیت نباشه، اعتماد هم نمی‌مونه.

اینجاست که نقش سازمان خیلی مهم می‌شه.

اگه سازمان بتونه محیطی بسازه که در اون، حتی در دل بحران‌های بیرونی، آدم‌ها بدونن که اینجا رو می‌تونن بفهمن، روالش رو بدونن، باهاش کنار بیان، اون‌وقت این محیط کاری تبدیل می‌شه به یه «جزیره‌ی امن» وسط یک دنیای ناپایدار.

همون‌طور که کودک برای رشد نیاز به والد قابل پیش‌بینی داره، بزرگسال هم برای شکوفا شدن نیاز به ساختار و روابط قابل پیش‌بینی داره.

پیش‌بینی‌پذیری، پایه‌ی اعتماد و اعتماد پایه‌ی تعلقه

تو یه سازمان، اعتماد یعنی کارمندی که مطمئنه مدیرش پشتشه. مدیری که خیالش راحته تیمش کار رو جلو می‌بره. و هم‌تیمی‌هایی که بدون ترس از قضاوت، نظراتشون رو مطرح می‌کنن.

اما نکته مهم اینجاست: اعتماد یه احساسه، نه دستورالعمل. یعنی نمی‌شه با یک آیین‌نامه یا جلسه بگیم “از امروز اعتماد کنید!” اعتماد ساخته می‌شه… با زمان، با تکرار، با رفتار.

اگه اعتماد نباشه چی؟ آدم‌ها محتاط می‌شن، سکوت می‌کنن، پشت سر هم حرف می‌زنن، اطلاعات رو نگه می‌دارن، و انگشت اتهام همیشه آماده است.

حالا سوال مهم اینه که اعتماد چطور ساخته می‌شه؟

بنظرم اعتماد نتیجه‌ی ترکیب سه عامل مهمه:

1. تمامیت یا صداقت (Integrity):
   اگه مدیر می‌گه «ما کنار شما هستیم»، باید در عمل هم همین رو نشون بده.
   تناقض بین حرف و عمل، سریع‌تر از هر چیز اعتماد رو نابود می‌کنه.
2. شایستگی (Competence):
   آدم‌ها فقط به نیت خوب اعتماد نمی‌کنن. باید ببینن شما توانایی انجام کاری که قولش رو دادین دارین یا نه.
3. دغدغه‌مندی (Care):
   آدم‌ها زمانی اعتماد می‌کنن که بدونن شما براشون مهمین.
   همون‌قدر که شما برای کار اهمیت قائلین، برای انسان‌ها هم باید اهمیت بدین.

مدیران باید اولین کسانی باشن که بذر اعتماد رو می‌کارن.

• با شفاف بودن در تصمیم‌ها
• با شنیدن نظرات حتی مخالف
• با پذیرش اشتباه خودشون
• با حمایت از تیم در زمان بحران

یه مدیر شجاع کسیه که اجازه می‌ده آدم‌ها اشتباه کنن و یاد بگیرن، نه این‌که تنبیه بشن.

کلا اعتمادسازی پایه هر رابطه ای محسوب میشود، اگر به طرف مقابل اعتماد نکنیم هیچ رابطه درستی شکل نمیگیره، حتی وقتی میخواهیم کالا یا خدماتی بخریم اگر به فروشنده اعتماد نکنیم احتمال خرید میاد پایین و اگر خریدی میکنیم قطعا قبلش به فروشنده اعتماد کردیم.

تو این فضای جنگ داشتم فکر میکردم چقدر به حاکمیت اعتماد داریم و حاکمیت چقدر به مردمش اعتماد داره؟

فارغ از موضوع جنگ، واکنش مردم به حکومتی که به حرفها و عملکردش اعتمادی نیست، مثل واکنش کارکنان به شرکت ها است. اگر تو از وضعیت معیشتی خودت اطمینان نداشته باشی احتمالا مهاجرت میکنی، اگر کارمندی ندونه حقوقش به موقع پرداخت میشه یا نه، یا توافقات مالی اجرا میشه یا نه، از شرکت جدا میشه. اگر مردم تو جامعه تنونن حرف بزنن یا حرفشون شنیده نشه احتمالا میرن جایی که حرفشون شنیده بشه یا حداقل نزدیک به افکارشون باشه، تو شرکت هم همینه، اگر فرهنگ سازمانی شنوای خواسته های پرسنل نباشه بعد یک مدت نارضایتی شغلی در شرکت به شدت زیاد میشه. اگر تو جامعه ای افراد نالایق پست و مقام بگیرن، آدمهای شایسته میرن جایی که قدرشون رو بدونن، تو شرکت هم همینه، بال و پر دادن به آدمهای نالایق باعث حذف افراد لایق و در نهایت شکست خود شرکت میشه.

داشتم فکر میکردم کاشکی سران مملکت قبل از گرفتن پست سیاسی، یک شرکت را اداره میکردن، اگر عملکرد مناسبی داشتند بعد بهشون اجازه اداره مملکت داده میشد، بعضی از این حضرات نه تنها یک شرکت را نمیتونن اداره کنند.

تو این وضعیت جنگی خروج بی حساب کتاب مهاجران افغان هم از نظرم یکی از خطاهای مدیریتی کلان بود. انگار شما تو شرکت یک دفعه پرسنل یک بخش را کامل تعدیل کنی. مهاجران افغان بخش عظیمی از کارهای ساختمانی و خدماتی ایران را برعهده داشتند و با خروج ناگهانی و برنامه ریزی نشده، قطعا بازار کار در این بخش ها دچار بحران خواهد شد. اگر بخوام مستند حرف بزنم گزارش جاب ویژن بعد از جنگ 12 روزه نشون میده گروه شغلی نگهبان با 18% بیشترین افزایش تقاضا را داشته، چون اکثر سرایدارهای افغان از ایران اخراج شدند. چون به سیاست های حاکمیت خیلی دفعتی تغییر میکند و غیرقابل پیش بینی میکند.

اگه این قسمت براتون مفید بود، خوشحال می‌شم با بقیه هم به اشتراک بذارین. من داستانهای منابع انسانی را در سایت، کانال تلگرام، کست باکس و شنوتو، همگی با عنوان داستانهای منابع انسانی منتشر میکند، اگر از کست باکس یا شنوتو بشنوید من آمار دقیق تری از شنیدن شما دارم و میتونم بفهمم چه محتوا و فرمی را بیشتر دوست دارید.

بدرود و پر اعتماد باشید!

#Alireza_Keshtgar

#علیرضا_کشتگر

داستان‌های_منابع_انسانی #داستان #منابع_انسانی #علیرضا_کشتگر #ساختار_سازمانی #گریدینگ #شغل #شاغل #جذب #استخدام #رزومه #تحلیل_داده #مدیریت_عملکرد #نگهداشت #جبران_خدمات

https://t.me/HRStoryIran/33

https://shenoto.com/album/podcast/305236/خنده-ی-تلخ-من-از-گریه-غم-انگیزتر-است

 
داستان هجدهم: خنده ی تلخ من از گریه غم انگیزتر است

بعضی وقتها به ناچار باید با روی خوش با کارمندها گفتگو کنم، حتی لبخند بزنم تا کمی دردشون رو تلطیف کنم و کمی امیدواری بدهم و با غلیظ شدن، دردشون رو سنگین تر نکنم.

نمیدونم اصلا این قسمت رو چجوری شروع کنم، کلی داده موضوع مختلف و متنوع تو ذهنم هست که نمیدونم چطوری ارتباطشون رو به شما نشون بدم.

داستان از این قراره که همه میدونم تو این یک ماه اخیر قیمت دلار یا بهتره بگم کلا ارزهای خارجی مثل یورو، پوند، درهم به شدت رشد کرد و به عبارتی ارزش پول ملی ما کاهش پیدا کرد.

تو این شرایط یکی از همکاران ماه پیش اومد و گفت از یک شرکت دیگه پیشنهاد همکاری با دو برابر مبلغ حقوق فعلی داره و اگر ما نمی تونیم همچین حقوقی بهش بدهیم متاسفانه باید از ما جدا بشه، بهش گفتم ما که نمیتونیم آخر سال یکدفعه حقوق تو رو 2 برابر کنیم و دو ماه دیگه هم دوباره حداقل افزایش سالانه قانونی رو بزنیم، اگر فکر میکنی جور دیگه میتونی با هم تعامل کنیم بگو وگرنه یک دقیقه هم معطل نکن و برو.

راستش من معمولا اینقدر صریح و سریع نمیگم برو و سعی میکنم با همکارم وارد مذاکره بشوم که ببینم با چه شرایطی میتونم راضیش بکنم که ما را ترک نکنه، چون از دست دادن یک همکار خوب یعنی ضرر محض، کلی تجربه و دانش رو با خودش میبره، از اونور جایگزین کردن یک نفر مشابه کلی وقت و انرژی میبره و هزار تا داستان دیگه… شاید یکی از سخت ترین کارهای منابع انسانی هم همین باشه اما شرایط این همکارمون رو میدونستم و از نظر مالی هم میدونستم در تنگناس و حقوق 2 برابر یعنی 100% افزایش حقوق براش حکم عصای موسی رو داره که بزنه و دریای مشکلات رو بشکافه.

یک هفته بعد یکی دیگه از همکارها اومد و اون هم دقیقا همین موضوع را مطرح کرد که جای دیگر بهش پیشنهاد همکاری با دو برابر حقوق را دادن، البته شرایط این همکارمون با قبلی متفاوت بود و با این وارد مذاکره شدم و تلاش کردم حداقل تا بعد از عید نوروز نگهش دارم تا ببینیم شرایط افزایش حقوق ها در سال دیگر چطور میشه.

همیشه مقدار افزایش قانونی و اجباری سالانه حقوق که توسط شورای عالی کار اعلام میشه یک لنگرگاه ذهنی ایجاد میکنه که کارفرما و کارمند بر اساس اون لنگرگاه با هم مذاکره میکنند. این داستان درخواست افزایش حقوق یکی از چالش های بزرگ من معمولا در اواسط و اواخر ساله.

احتمالا الان برخی از شما میگید اگر سیستم گریدینگ شفافی در سازمان داشته باشی کمتر درگیر این چالش میشی، اره باهاتون موافقم اما واقعیت اینه که بنظرتون چند درصد سازمانها و شرکت ها تو ایران سیستم گریدینگ شفاف متصل به حقوق و دستمز دارند؟ و تجربه باز به من میگه این سیستم گریدینگ با این نوسانات سالانه هر چند سال یک بار نیاز به بازنگری پیدا میکنه.

دارم گفتگوهای ذهنی خودم رو اینجا باهاتون بلند بلند به اشتراک میگذارم، نه قصد غر زدن دارم و نه ناله کردن، اتفاقا دنبال پیدا کردن راهکارم برای این چالش

یک شعر از احمدرضا محمدی بخونم تا از یک سرنخی بگیرم و بریم جلو

زیر خط فقر تو نان و پنیری خورده‌ای؟
کودکت را دست خالی سوی دکتر برده‌ای؟

زیر خط فقر در سرما شبی خوابیده‌ای؟
دست پینه بسته یک کارگر را دیده‌ای؟

زیر خط فقر از درماندگی خندیده‌ای؟
با شکست عزت نفست، مدام جنگیده‌ای؟

زیر خط فقر در سطل زباله گشته‌ای؟
با خجالت و نداری سوی خانه رفته‌ای؟

زیر خط فقر رخت کهنه‌ای پوشیده‌ای؟
جای خوابی بهتر از زاغه تو پیدا کرده‌ای؟

زیر خط فقر با فقر تفکر ساختی؟
زیر دست قلدرانت زندگی را باختی؟

چشم امید ز یاری خلایق بسته‌ای؟
حس نمودی از تضاد طبقاتی خسته‌ای؟

زیر خط فقر از پل خودکشی تو کرده‌ای؟
زیر دست کارفرما حس نمودی بَرده‌ای؟…

چه خبر داری تو از احوال بچه‌های کار
کودکی که جای تحصیل می‌برد هر سوی بار

زیر خط فقر حسرت می‌خورند این بچه‌ها
نه غذایی و نه آبی و نه خوابی است ای خدا!…

زیر خط فقر هر شب یک‌نفر باید گریست
ای خدا این همه نعمت های تو از آن کیست؟

آن کسی که پول را پارو کند در خانه‌اش؟
یا کسی که درد را یک دو کند در زاغه‌اش؟

زیر خط فقر اینجا صف کشیدند مردمان
هی اضافه می‌شود جمعیت محتاج نان

زیر خط فقر امشب یک‌نفر جان می‌دهد
زندگی نکبتش را سوت پایان می‌زند

تو شعر یک بیت هست میگه

زیر خط فقر از پل خودکشی تو کرده‌ای؟
زیر دست کارفرما حس نمودی بَرده‌ای؟…

بر اساس آمارهای رسمی؛ آمار خودکشی در ایران در سال ۱۴۰۱ نسبت به سال ۱۳۹۵ (یعنی در طول ۷ سال) حدود ۵۱ درصد افزایش داشته است.

سال ۱۳۹۵ در ایران ۷۹ هزار و ۱۰۲ نفر اقدام به خودکشی کرده بودند. الان حدود 120 هزار نفر

عوامل مختلفی در میل، تصمیم و اقدام به خودکشی تاثیر دارند، یکی از مهمترین هاش مسائل اقتصاد است.

خودکشی شوخی نیست، طرف حاضره به خاطر یک کمبود، کل هستش رو نیست کنه. از بین این تعداد افراد 2 موردش رو خودم دیدم که به خاطر تعدیل شدن از محل کار و دیگری به خاطر عدم پرداخت به موقع حقوق و دستمزد خودشون رو آتش زدن. حالا الان برخی شرکت ها پرداخت به موقع حقوق رو آپشن میدونن، یعنی حق طرف که بعد از کار باید بهش حقوق بموقع بدن رو آپشن فرض میکنند، البته که شاید تو این بازار کار که خیلی شرکت ها کلی حقوق معوقه دارن، آپشن هم باشه. بگذریم.

در سال ۱۴۰۳ خط فقر ۲۰ میلیون تومان برآورد و اعلام شده، درحالیکه حقوق پایه ماهانه کارگران در سال جاری ۷ میلیون و ۱۶۶ هزار و ۱۸۴ تومان است.

وزیر وقت وزارت کار، تعاون و رفاه اجتماعی اعلام کرده است: در سال ۱۴۰۳، ۳۰ درصد از جمعیت کشور زیر خط فقر هستند؛ یک سوم!!!

افزایش حقوق قانونی معمولا مثل افزایش اجاره خونه است، یعنی هر سال اگر با همون مستاجر قبلی تمدید کنی خیلی نمیتونی اجاره را افزایش بدی و بعد از چند سال اجاره از تورم عقب میمونه، اما اگر بعد از چند سال مستاجر جدید بیاری شاید حتی بتونی دو برابر اجاره فعلی رو باهاش توافق کنی. کارمندها هم حقوقشون تو ایران تقریبا همین قانون رو داره اگر با افزایش های رسمی که توسط دولت و شورای عالی کار هر سال اعلام میشه جلو بری بعد از چند وقت از تورم عقبی، شاید برای همین هر چند سال یک بار افراد جابجا میشن و میانگین ماندگاری تو شرکت های خصوصی یک چیزی تو مایه های 4 ساله، چون میتونی یک حقوق دو برابری از جای جدید درخواست کنی.

دانشگاه تهران هشت سالی هست که یک نگرش سنجی برگزار میکنه که تو دلش یک رضایت سنجی هم هست و عوالم مختلف موثر در رضایت شغلی رو ثل رضایت از محیط کارف رضایت از همکارانف رضایت از مدیر و رضایت از حقوق و دستمزد را بررسی میکنه. فکر میکنم درصد رضایت ها چقدر بوده؟

اولا که هر سال رضایت ها کم و کم تر شده.

از 63% شروع شده امسال رسیده به 53% یعنی نصف آدمها از کارشون راضی نیستن!

رضایت از حقوق هم از 55% به 28% رسیده!

از آمار دانشگاه تهران گفتم، یاد خبر تاسف برانگیز دیروز افتادم که امیرمحمد خالقی به خاطر زورگیری و مقاومت برای اینکه لپ تاپش رو ازش ندزدن کشته شد. این خفت گیری ها هم شاید ناشی از اقتصاد مریض و عدم وجود کار خوب با حقوق مکفی است که این حوادث تلخ رو رقم میزنه. طرف اگر کار خوب با درامد مکفی داشت شاید خفت گیر نمیشد و الان این دانشجوی 19 ساله زنده بود.

برگردم به قصه خودم، اره به همکارهای ما پیشنهادهای 2 برابری میدهند و ممکنه شما بپرسید خب اگر این ادم اگر اینقدر ارزشمنده شما خودتون چرا بهش این حقوق رو نمیدین؟ اون زمانی که من جوون بودم تیم فجر شهید سپاسی شیراز با مربی گری غلام پیروانی نماد تیم بازیکن ساز بود که بازیکن خوب میساخت بعد تیم های پولدار مثل استقلال و پرسپولیس اونا رو جذب میکردن، تو بازار کار هم همینه، شرکت های کوچک کار را به کارمند یاد میدن اما یک جایی دیگه نمیتونن حقوقی که شرکت های بزرگ میدن رو بهشون پرداخت کنند و کارمند ازشون جدا میشه، یعنی ناچار میشه ازش خداحافظی کنه.

تو حقوق و دستمزد میگن چند تا اصل داریم اول اینکه حقوق باید متناسب با هزینه های زندگی باشه که درصد کمی از جامعه کارمندی ایران احتمالا شامل این اصل میشن، دوم اینکه قابلیت رقابت با سازمانهای مشابه در بازار کار را داشته باشه یعنی به زبانی عدالت بیرونی برقرار باشه و سوم اینکه عدالت درون سازمانی هم رعایت بشه یعنی دو نفر مشابه هم در شغلی مشابه حقوق های خیلی متفاوتی از هم نگیرن، خب اونجایی که همکار ما پیشنهاد 2 برابری دریافت میکنه عدالت بیرونی برای ما بهم میخوره و ما هم نمیتونیم به خاطر این نابرابری عدالت درونی سازمان خودمون رو خدشه دار کنیم. چون اگر حقوق این همکار را 2 برابر کنیم، در حق همکار کنار دستیش ظلم کردیم و این ناعدالتی درون سازمانی مشکلات بیشتری از خداحافظی با یکی از همکاران ایجاد میکنه.

شاید بزرگترین مشکل که منجر به این موضوعات میشه عدم ثباته، عدم ثبات اقتصادی، سیاسی، اجتماعی. با این نوسانات ارز که فقط مختص این ماه نیست بلکه سالهاس شاهدش هستیم نه کارفرما میدونه درامدش سال دیگه چقدره و نه کارمند میدونه به چه حقوقی زندگیش تو یک سال آینده میچرخه.

تو گزارش مدیرعاملان که شرکت ایلیا منتشر کرده مهمترین دغدغه مدیران عامل به شرح زیر است:

عدم ثبات اقتصادی و سیاسی – کمبود نقدینگی – کمبود نیروی انسانی متخصص و … پیشنهاد میکنم حتما گزارش کامل را مطالعه کنید

مهاجرت که خودش حدیث مفصلی است که در این مقال نمیگنجد. فقط در همین حد بهتون بگم که بر اساس پژوهشی که تحت عنوان «گزارش مهاجرت ایرانیان: علل و انگیزه‌ها» توسط محمد فاضلی و بهرام صلواتی انجام شده، از میان ۱۲ هزار پرسشنامه توزیع‌ شده از ۹ تا ۲۰ تیر ۱۴۰۲، حدود ۱۹ درصد از پاسخ‌دهندگان اعلام کرده‌اند که مهاجرت کرده و در خارج از ایران زندگی می‌کنند. ۸۱ درصد باقی‌مانده در داخل ایران زندگی می‌کنند. ۱۶ درصد از افراد اظهار کرده‌اند که اصلاً به مهاجرت فکر نمی‌کنند، در حالی که دقیقاً همان میزان (۱۶ درصد) نیز به مهاجرت فکر و برای آن اقدام کرده‌اند. باقی مانده که حد.د50 درصد هستند گفتن به مهاجرت فکر میکنند اما اقدامی براش نکردن. حالا شما حساب کن نیروی کاری که نه دلش و نه ذهنش اینجا نیست، فقط جسمش اینجا!

حالا ممکنه شما فکر کنید این داستان حقوق و دستمزد بدلیل شرایط اقتصادی مملکت ما برای کارمندها خیلی مهمه اما واقعیت اینه که تو کل دنیا حقوق و دستمزد یک از مهمترین عوامل جذب یا ترک خدمت کارکنان است. شرکت تاور واتسون تو سال 2023 یک تحقیق در خصوص عوامل جذاب یا ترک خدمت کارکنان در سنین مختلف یعنی زیر 30 سال، بین 30 – 40 و 40-50 و بالای 50 انجام داده و موضوعاتی مثل امنیت شغلی، شرایط رشد و توسعه، ارتباط با مدیر، استرس کاری، شهرت و برند و سازمان و … بررسی کرد و در تمام رده های سنی مهترین عامل حقوق و دستمزد بوده و عوامل دیگه در رده های سنی مختلف الویت های مختلفی داشتند. البته که در کشور ما این عامل اثرش پررنگ تر هم خواهد بود.

جالبه که بدونید خیلی وقتی شهرت یا برند یک سازمان نسبت عکس با مقدار حقوق و دستمزد داره، یعنی خیلی ها به خاطر برند یک سازمان حاضر هستند با یک حقوق کمتر در آن سازمان مشغول بکار بشوند. یعنی حتما شرکت های موفق و پولدار، حقوق بهتری به کارکنانشون نمیدن. اگر به همین موضوع فکر منیم شاید یک دریچه هایی برامون باز بشه که چه عوامل دیگه ای به جز حقوق و دستمزد ممکنه باعث ماندگاری افراد تو یک شرکت بشه؟ بهش فکر کنید.

اما خب برگردیم فعلا روی موضوع حقوق و دستمزد. دلار سال 58، 14 تک تومنی بوده، حداقل حقوق برای یک فرد مجرد بدون فرزند 1701 تومن الان دلار حدودا 92000 تومن یعنی حدود 6570 برابر حداقل حقوق میشه 11171430

اما الان 7166748 یعنی 65 درصد یعنی 35 درصد عقبه

تو یک برهه هایی افزایش حقوق از تورم و دلار بعنوان یکی از پرامترهای نشانگر تورم یا شایدم یکی از دلایل تورم عقب بوده و یک دفعه افزایش دادن که تو این برهه ها کارفرما بهشون فشار زیادی اومده مثل دو سال قبلا که افزایش قانونی روی حداقل حقوق حدود 57% اعلام شد. اهان تو پرانتز اما اوضاع تو این 10 سال اخیر خیلی بدتر شده. یعنی قبلا یکسری سرمایه انباشته تو مملکت بود که داشت خرج میشد که یکسری تو جنگ ایران و عراق به فنا رفت یکسری هم به مرور زمان در فساد سیستماتیک خورده شد الان اوضاع داره خیلی خراب میشه

سال	حداقل دستمزد ماهانه (تومان)
۱۳۹۳	۶۰۸,۹۱۰
۱۳۹۴	۷۱۲,۴۲۵
۱۳۹۵	۸۱۲,۱۶۴
۱۳۹۶	۹۳۰,۰۰۰
۱۳۹۷	۱,۱۱۴,۱۴۰
۱۳۹۸	۱,۵۱۶,۸۸۲
۱۳۹۹	۱,۹۱۱,۰۰۰
۱۴۰۰	۲,۶۵۵,۴۹۵
۱۴۰۱	۴,۱۷۹,۷۵۰
۱۴۰۲	۵,۳۰۸,۲۸۴
1403	۷,۱۶۶,۱۸۴

سال	میانگین تقریبی نرخ دلار آزاد (تومان)

۱۳۹۳

۳,۲۰۰

۱۳۹۴

۳,۵۰۰

۱۳۹۵

۳,۸۰۰

۱۳۹۶

۴,۲۰۰

۱۳۹۷

۱۰,۵۰۰

۱۳۹۸

۱۳,۰۰۰

۱۳۹۹

۲۵,۰۰۰

۱۴۰۰

۳۰,۰۰۰

۱۴۰۱

۴۲,۰۰۰

۱۴۰۲	۵۰,۰۰۰
1403	85000

سال	نرخ تورم سالانه	سال	درصد افزایش حداقل دستمزد
۱۳۹۳	۱۴.۶٪	۱۳۹۳	۲۵٪
۱۳۹۴	۱۱.۹٪	۱۳۹۴	۱۷٪
۱۳۹۵	۹٪	۱۳۹۵	۱۴٪
۱۳۹۶	۹.۶٪	۱۳۹۶	۱۲.۵٪
۱۳۹۷	۳۱.۲٪	۱۳۹۷	۱۹.۸٪
۱۳۹۸	۴۱.۲٪	۱۳۹۸	۳۶.۵٪
۱۳۹۹	۴۷.۱٪	۱۳۹۹	۲۶٪
۱۴۰۰	۴۰.۲٪	۱۴۰۰	۳۹٪
۱۴۰۱	۴۷.۶٪	۱۴۰۱	۵۷.۴٪
۱۴۰۲	۵۵.۵٪

این اطلاعات نشان‌دهنده‌ی روند افزایشی حداقل دستمزد در سال‌های اخیر است.

برای سال ۱۴۰۲، افزایش ۲۷٪ برای حداقل‌بگیران و ۲۱٪ برای سایر سطوح دستمزدی تعیین شد.

حالت بدبینانه را هم ایلنا گفته بود برای احیای قدرت خریدی که دستمزد کارگران در سال ۱۳۹۳ داشته، امروز باید هر کارگر حداقل‌بگیر و دارای دو فرزند، نزدیک ۴۹ میلیون تومان حقوق بگیرد اما آنچه به چنین کارگری در پایان ماه پرداخت می‌شود فقط ۱۰ میلیون و ۹۰۰ هزار تومان وجه رایج مملکت است!

و اگر این بازه 10 ساله را بازم کوچک تر کنیم تو این 5 یا 6 سال اخیر یعنی حدودا از سال های 1397 به بعد رشد تورم و قیمت دلار شیبش خیلی بیشتر از افزایش حقوق کاکنان بوده.

این مشکلات مالی، صرفا مشکلات مالی که نیست اگر بخواهیم کلان نگاه کنیم مواردی مثل همون خودکشی و خفت گیری و افسردگی و هزار و یک دردسر اجتماعی ایجاد میکنه.

اگر بخواهیم صرفا درون سازمان رو نگاه کنیم احتمالا منجر به تعارضات بیشتر بین کارکنان، افزایش رفتارهای غیرحرفه ای، مثلا طرف از شرکت کاغذ میدزده، روزی 3 تا قهوه میخوره . بحران انگیزه کاری، طرف تو ذهنش میگه مگه چقدر دارم حقوق میگیرم که بخوام خوب کار کنم و در نهایت جدایی نیروهای میشه که معولا این جدایی یا از طیف نیروهای کاربلده مثل اون همکار ما که بهش 2 برابر حقوق میدادن، یا از طیف کارکنان حداقل بگیره چون طرف میگه برم اسنپ کار کنم بیشتر پول در میارم.

سایت دیوار یک مطالعه منتشر کرده، در مورد تحلیل رفتار دهه هشتادی ها، تو بخش استخدام و کاریابی مشاغل پرتکرار ادمین شبکه های اجتماعی و کارهای پاره وقت از منزل است. یعنی طرف میگه چرا صبح سر یک ساعتی برم شرکت تا عصر هم گیر باشم، بعد مثلا 15 میلیون بگیرم، میشینم تو خونه از اینستاگرام همین قدر در میارم.

اینفلوئنسری هم که الان شده آرزوی خیلی از جوونها…

خب حالا من منابع انسانی که زورم نمیرسه حقوق همکارم رو دو برابر کنم باید دست روی دست بگذارم و بشینم؟ خب معلومه نه!

باید روی مزایای دیگه کار کرد.

یعنی باید پکیج جبران خدمات را بزرگتر از صرفا حقوق و دستمزد دید و پکیج رو به افراد ارائه داد. تو نظرسنجی که ما خودمون تو شرکت خودمون انجام دادیم و نظرسنجی هایی که شرکت های دیگه مثل جاب ویژن انجام دادن الویت مزایایی که افراد میخوان به این ترتیب ها است.

وام – پاداش – بیمه تکمیلی – میان وعده و نهار –

یعنی از مزایی ملموس میشه رفت سمت مزایای ناملموس مثل ساعت کار شناور، دورکاری، اعطای لباس، تسهیلات سفر، کمک هزینه آموزش و …. در هر صورت هوای همدیگه رو داشته باشیم، ما با هم میتونیم زنده بمونیم، کارفرمای محترم هوای کارمندت رو داشته باش، کارمند تو هم هوای کارفرمای رو داشته باشد، اگر اون کارفرما نباشه کاری هم برای من و تو نیست.

به پایان آمد این دفتر حکایت همچنان باقی به صد دفتر نشاید گفت حسب‌الحال مشتاقی

تا قسمتی دیگر بدرود

داستان‌های_منابع_انسانی #داستان #منابع_انسانی #علیرضا_کشتگر #ساختار_سازمانی #گریدینگ #شغل #شاغل #جذب #استخدام #رزومه #تحلیل_داده #مدیریت_عملکرد #نگهداشت #جبران_خدمات

https://t.me/HRStoryIran/31

https://shenoto.com/album/podcast/274967/که-عشق-آسان-نمود-اول-ولی-افتاد-مشکل-ها

داستان شانزدهم: که عشق آسان نمود اول ولی افتاد مشکل ها

تو این مدت که محتوای فصل اول داستانهای منابع انسانی را منتشر کردم بازخوردهای خیلی خوبی از مخاطبین، مخصوصا دوستان و آشنایان گرفتم که باید همین جا از همه کسائیکه وقت گذاشتن، داستانها را گوش کردن و بهم بازخورد دادند تشکر و قدردانی بکنم.

بخشی از بازخوردها در خصوص چرایی وجود واحد منابع انسانی در سازمانها بود که احتمالا در آینده تو یک قسمت مجزا در موردش حرف بزنم.

یک بخشی از بازخوردها هم در مورد جالب بودن کار در واحد منابع انسانی بود، اینکه اطرافیانم تازه متوجه بشن دارم چیکار میکنم هیجان انگیزه و از اون جالبتر ابراز علاقه به کار در واحد منابع انسانی بود، بعضی ها براشون این جنس کار جذاب شده بود.

من به شدت از ورود افراد شایسته به کار منابع انسانی استقبال میکنم اما گفتم برای اینکه تصویر شفاف تری از فضای کاری خودم بدهم کمی بیشتر  از چالش های کارم بگم، تا شاید تصویر کامل تر و پازل جور تر بشه.

اما قبلش چند لحظه شما هم به کاری که درش مشغول هستید فکر کنید و ببینید اگر بخواهید کارتون رو برای اطرافیان توصیف کنید چه حرفهایی دارید که بزنید.

بنظرم اولین شرط، یا صلاحیت یا شایستگی برای کار کردن تو واحد منابع انسانی، انسان بودنه! یعنی درک انسانی بالایی لازم داره، خدایی نکرده توهین به بقیه کارها نمیکنم همه ما لازمه تو هر کاری باشیم انسان باشیم، بیشتر منظورم اینه که باید علاوه بر وجه فنی و سخت افراد در هر شغل به وجه نرم و ادراک – احساس افراد و خودمان اشراف داشته باشیم و با این تعریف انسان بودن خیلی سخته، خیلی…

بقول شاعر کز دیو و دد ملولم و انسانم آرزوست.

باید نوع بودن یا بقول فرنگی ها Being فرد شاغل در واحد منابع انسانی برای اینکه فرد موثری باشه فرد رشد یافته و بلحاظ رفتاری بالغ باشه، تا وقتی خودمون انسان درستی نباشیم بعیده بتونیم برای بقیه انسانها موثر باشیم، اینکه بدون گره درونی – ذهنی – عاطفی (تو اصطلاح عرف بدون عقده) باشیم که شاید غیرممکنه، اما حداقل با عقده های درونی خودمون در صلح باشیم و با خودمون حلشون کرده باشیم پیش نیاز این موضوع هم اینه که اول بشناسیمشون و بهشون آگاه باشیم (خودشناسی)، بعد بپذیرمشون و بعد درصورت امکان حلشون کنیم، بهتره تکرار کنم که شاید واژه عقده بار سنگین معنایی داشته باشه، منظورم همون گره های ذهنی و عاطفی است، یا اگر گره های خودمون رو حل نکردیم، حداقل با شناختشون با خودمون سعی کنیم حداقل تو کار نیاریم

اینکه آدمها را به ذات دوست داشته باشیم و بدون فیلتر بهشون نگاه کنیم. اینکه از خوشحالی بقیه خوشحال و از ناراحتی بقیه ناراحت بشیم اما در عین حال توی کار آلوده به احساسات نشیم ( یعنی احساساتمون رو مدیریت کنیم). اینکه شان انسانی افراد را فارغ از پست و مقامشون و صرفا به خاطر اینکه انسان هستند محترم بشماریم.

تو عمل اینجوری بودن، منجر به عملکرد انسانی میشه، باز بقول فرنگی ها این نوع Being منجر به Doing انسانی میشه و واقعا بخش سخت موضوع عملکرد نیست، نوع بودنه، باید خودمون رو بسازیم چون آدمها بعد از مدتی میفهمن که واقعا آدم خوبی هستیم یا نه. اگر ادای انسان بودن دربیاریم یه جایی دم خروس میزنه بیرون.

موضوع بعدی جایگاه ساختاری منابع انسانی تو سازمانها و شرکت ها است. معمولا منابع انسانی پل ارتباطی مدیریت با کارکنان است. ایستادن بین دو طرف همیشه کار سختیه، در کل میانجیگری همیشه کار سخته؛ میانجی کسی است که دو نفر بهش اعتماد دارن، وگرنه دیگه اسمش میانجی نیست.

مدیریت یا دقیقتر بگم مدیرعامل طبیعتا در دنیای کسب و کار اولین هدفش کسب بیشترین سود است و یکی از شرایط سودآوری، بهره‌وری بیشتر است و یکی از ارکان و منابع سازمان هم کارکنان هستند که لازمه بیشترین بهره وری را داشته باشند. اما بعضی روشهای های افزایش بهره وری یا انسانی نیست یا اخلاقی نیست، از طرفی ما در واحد منابع انسانی شان انسان ها و اخلاقی برخورد کردن با آنها را سرلوحه داریم و این جایی است که چالش پیش می آید. هم باید خواسته مدیریت را در سازمان اجرایی کنیم و هم از حقوق کارکنان حمایت کنیم، یعنی هم از سمتی باید حقوق صاحبان سهام را محترم بشناسیم چون ما کارمند آنها هستیم و آنها به ما حقوق میدهند که اهداف آنها را دنبال کنیم و هم حقوق کارکنان را به خاطر عنوانی که یدک میکشیم.

یک پای ما بر روی قایق مدیریت است و یک پایمان روی قایق پرسنل، اگر نتوانیم این دو قایق را تا حدودی همراستا هدایت کنیم، چند حالت اتفاق می افتاد یا میپریم تو قایق مدیریت و صرفا یک بله قربانگو و مجری اوامر خواهیم بود که هر کار غیراخلاقی را احتمالا صرفا برای کسب سود بیشتر مدیریت خواهیم کرد و بقول ماکیاولی هدف، وسیله را برایمان توجیه میکند، یا میپریم در قایق پرسنل که باز کاری غیر حرفه ای و البته غیراخلاقی است که احتمالا منجر به چالش با مدیر و در نهایت جدایی میشه، یا اینقدر دو تا قایق به جهات مختلف میرن که ما میفتیم توی آب، نه کارفرما راضی میشه نه کارکنان و اونجا بقول معروف میشیم چوب دو سر طلا.

مثلا در مواقعی که فردی در سازمان درخواست افزایش حقوق داره، قطعا مدیران دوست دارند با کمترین حقوق بیشترین کار را از کارمند بگیرند و کارمند هم دوست داره در قبال کارش بیشترین حقوق ممکن رو دریافت کنه و این دو خواسته در تضاد با هم هستن و ما بعنوان منابع انسانی باید بر اساس معیارهای مشخص مثل طبقه بندی سازمان، گردینگ شغل و شاغل و متوسط های بازار کار در هر شغل و معیارهای مختلف یک معیار یا عدد عادلانه ارائه بدیم و هر دو طرف را راضی کنیم. یا حداقل نظر عادلانه خودمان را به دو طرف ابراز کنیم.

یکی از بدترین جوابها در این تضادها این است که به کارکنان بگوییم این دستور مدیریت است و به من ربطی ندارد! حتی اگر واقعا مدیریت دستوری داده و با نظر شخصی ما متفاوت هست، باید منطق دستور را بفهمیم و تلاش کنیم فهم خودمان را از دلیل دستور به کارکنان منتقل کنیم، چون در واقع نقش ما صرفا بلندگوی مدیریت بودن نیست.

اما تو همین شرایط هم اگر بهترین عملکرد خودمون رو داشته باشیم لحظات سختی رو سپری میکنیم، چون اولا اگر کارمندی برای افزایش حقوق درخواست میده معمولا واقعا کارش گیره، خیلی وقت ها افراد وقتی میخوان قرارداد خونه ای که اجاره کردن را تمدید کنن اینقدر با افزایش عجیبی ناشی از تورم جامعه مواجه میشن که واقعا حقوقشان کفاف نمیده، از طرفی کارفرما هم درآمد شرکتش اینقدر افزایش نیافته یعنی متناسب با تورم افزایش نیافته که بتونه افزایش حقوق بده، این شرایط که میدونی فردی مشکل مالی داره اما کاری نمیتونی براش بکنی و فقط مشکلاتش رو میشنوی و شاید فقط بتونی سنگ صبورش باشی خیلی سخت میگذره.

کلا که یکی از کارکردهای منابع انسانی اینه که محل شنیده شدن مشکلات کارکنان و همدلی با اونها هستند و باید خیلی دل بزرگی داشته باشی که هر روزی یکی بیاد و یا غر بزنه یا درخواست کمکی بکنه یا انتقادی بکنه یا پیشنهادی بده و طوری برخورد کنی که باز هم تمایل داشته باشه بهت مراجعه کنه و این بار اول و آخرش نباشه، چون واحد منابع انسانی آمپر یا نشانگر سازمانه، باید حال و هوای کلی شرکت رو بتونه رصد کنه و به مدیریت نمایش بده.

یک چیزی که کار تو واحد منابع انسانی را سخت میکنه انتظارات بیش از حد از این واحده، بعضی وقتها که سازمان بالغ نیست هم مدیریت و هم کارکنان فکر میکنن حل تمام مسائل به دست منابع انسانی است، یا حداقل جواب همه مسائل مربوط به مشکلات کارکنان دست منابع انسانیه، اما واقعا منابع انسانی هم صرفا یک چرخ دنده از تمام چرخ دنده های موتور سازمانه که در حد خودش میتونه به سازمان کمک کنه، تنهایی نمیتونه موتور سازمان رو به حرکت در بیاره و نبودش هم قطعا باعث اختلال در کارکرد موتور سازمان میشه.

همون مثال حقوق که ناشی از تورم افسار گسیخته است یا کمبود نیروی متخصص برای جذب و استخدام ناشی از مهاجرت به خارج از کشور و یا عدم تناسب رشته های دانشگاهی با نیاز بازار و یا عدم آموزش مهارت های لازم در نظام آموزشی و کلی دلایل دیگر که خودش موضوع ی یک قسمت می تونه باشه که خارج از اختیار واحد منابع انسانیه، اما همه انتظار دارند که منابع انسانی بتونه این مشکلات رو حل کنه، بهترین نیروها رو جذب کنه و بهترین حقوق ها رو بده. در صورتیکه هر واحد و ابزاری توانایی و محدودیت های خود را دارد.

الان که دارم این محتوا رو تولید میکنم جنگ اسرائیل با حزب الله لبنان بالا گرفته و سید حسن نصرالله کشته شده، توی جنگ هم هر سلاحی برد خودش رو داره و فقط با یک سلاح نمیشود پیروز جنگ شد، موشک کوتاه برد لازمه، موشک قاره پیما میخواد، هواپیما میخواد، هلیکوپتر میخواد، رادار میخواد، توپ میخواد، تانک میخواد، سلاح نفر میخواد و هر سلاحی به یک دردی میخوره، توی جنگ کسب و کار ها هم فقط نمیشه با یک واحد همه مشکلات حل بشه، در کنار منابع انسانی، مالی لازمه، پشتیبانی لازمه، انفورماتیک لازمه، بازاریابی لازمه، فروش لازمه و هزار و یک واحد مختلف تو سازمان های مختلف…

برخی اوقات مشکلات از لایه مدیریت ارشد یک لایه نزول میکند و تبدیل به چالش های مدیریت میانی و در واقع مدیران واحدهای مختلف با یکدیگر یا مدیران واحد با کارکنان خودشان کشیده میشود و باز هم معمولا میانجی این موضوع منابع انسانی است. به تجربه خیلی از کارکنان بدلیل برخورد مدیر واحدشان از شرکت جدا میشوند، یا خودشان استعفا میدهند یا مدیر واحد میگوید دیگر نمیتواند با او کار کند. بیشترین تعامل را مدیران واحدها با کارکنان خودشان دارند و چون اکثر مدیران در واقع کارشناسان باسابقه شرکت ها هستند که ارتقا درجه گرفتند، صرفا بخش کارشناسی کار را خوب بلد هستند و در مدیریت کردن واحد و انسانها ضعف دارند و هم وظیفه آموزش و هم وظیفه حل مشکلات ناشی از نامدیریتی آنها را منابع انسانی برعهده دارد.

بدلیل تعامل زیاد مدیران واحدها با کارکنان خودشان نقش اصلی مدیریت منابع انسانی با آنها است و واحد منابع انسانی صرفا سیاست‌گذاری های کلی را انجام میدهد و این رابطه را تسهیل میکند اما هر یک از مدیران واحدها به تنهایی لازمه مدیر منابع انسانی باشند. مدیر منابع انسانی باشند یعنی به مهارت های نرم برای مدیریت، انگیزه بخشی، نگهداشت و مجهز باشند

چالش بعدی، چالش بین کارکنان و کارشناسان هم رده است، و وقتی موضوع پیچیده میشود که مثلا هر دو نفر جزو کارکنان کلیدی سازمان باشند و به این راحتی نمی توان قید یکی را زد.

کلا یکی از سخت ترین کارها در منابع انسانی، تعدیل نیرو یا بقول عامیانه عذر کسی را خواستن است. مخصوصا در شرایط اقتصادی فعلی جامعه که اکثر افراد اگر یک ماه از جایی حقوقی دریافت نکنند ممکن است مشکل جدی در امرار معاش برایشان پیش بیاید. من بارها برایم پیش آمده که برای تعدیل یک نیرو با فرد ساعتها گفتگو کردم تا از نظر روحی بتوانم فرد را حمایت کنم و خیلی اوقات از مدیریت درخواست کردم یک ماه حقوق اضافه به فرد بدهند تا فرد در طی یک ماه آینده بتواند بدون دغدغه به دنبال کار دیگری باشد.

شاید فکر کنید فقط اخراج افراد کار سختی است درصورتیکه استخدام افراد هم بسیار سخت و حتی بعضی اوقات دردناک است. مثلا من در زمان جذب نیروهای خدماتی که قرار است کارهای پذیرایی و نظافتی را بکنند بسیار فشار روانی تحمل میکنم، زیرا معمولا افراد متقاضی این شغلهای افرادی از سطوح مالی پایین جامعه با مشکلات متعدد هستند و ناخودآگاه در جلسات مصاحبه به برخی موضوعات و معضلات این افراد پرداخته میشود و شنیدن آنها بسیار دردناک است و انتخاب یک نفر از بین این همه متقاضی کار که همگی به نان شب محتاج هستند بسیار سخت است.

از سویی باز هم فشار مسئولیت انتخاب اشتباه افراد هم حداقل تا 6 ماه بر روی منابع انسانی است، و اگر خدای نکرده فردی که تازه استخدام شده است کارائی لازم را نداشته باشد، همه منابع انسانی را مقصر میدانند در صورتیکه کسانیکه در این زمینه کار کرده اند میدانند که هیچ روشی بدون خطا نیست و هر چقدر هم فرآیند جذب و استخدام اصولی و استاندارد طی شده باشد و از ابزارهای سنجش مختلف مانند تست، مصاحبه، استعلام و …. استفاده شود باز احتمال خطا وجود دارد.

شاید یکی از دلایل این فشار ها این باشد که اکثر افراد هم خود را متخصص منابع انسانی میدانند و یا شاید بگویم اصلا منابع انسانی را تخصصی نمی دانند و به راحتی در هر موضوعی اظهارنظر میکنند… غافل از اینکه منابع انسانی مثل علوم دیگر استانداردهای مدون بین المللی و حتی ملی دارد، رویه دارد، مدل های مختلف دارد، تکنیک ها مختلف در فرآیندهای مختلف دارد. بعضی ها حتی دقیق عناوین فرآیندهای منابع انسانی را نمیدونن اما فکر میکنن در این خصوص صاحب نظر هستند. من با اینکه تو محتوا قصد ندارم زاویه دیدم بصورت آکادمیک و تخصصی باشه اما صرفا در راستای آشنایی بیشتر شما عزیزان که به منابع انسانی علاقه نشون دادید عناوین بعضی فرآیند های اصلی منابع انسانی را میگم: تدوین استراتژی منابع انسانی، طراحی ساختار سازمانی، تحلیل شغل و تدوین شناسنامه شغلی، تدوین مدل شایستگی (در سطح عمومی و فردی)، گریدینگ شغل و شاغل، برنامه ریزی منابع انسانی، جذب و استخدام، جامعه پذیری، روابط کار و قوانین کار (بیمه، مالیات)، آموزش و توسعه (مدیریت دانش – مربیگری و منتورینگ)، مدیریت عملکرد، جبران خدمات (حقوق، دستمزد و پاداش نقدی، غیرنقدی)، نگهداشت، تیم سازی، پیشنهادات و نوآوری، جانشین پروری، مدیریت اخلاق، ارزشها و فرهنگ سازمانی (EVC)

نقل  است که از دکتر چمران سئوال کردند آقای دکتر تقوا بالاتر است یا تخصص؟ چمران گفت تقوا بالاتر است! ولی اگر کسی تخصص کاری را نداشته باشد و مسئولیتی را قبول کند قطعاً انسان “بی تقوایی” است! من درکم اینکه میخواسته تو اون فضای انقلابی که گزینش و تقوا معیار همه چی بوده بصورت زیرپوستی بگه تخصص مهم تره و تو منابع انسانی هر کدوم از این فرآیندها متخصص خودش را دارد. مثل پزشکی که پزشک عمومی داریم و بعد تخصص های متنوع، تو منابع انسانی هم کارشناس عمومی داریم اما بعدش هر کسی تو یک فرآیند متخصص میشود یکی میشود فقط مسئول جذب و استخدام، یکی میشود متخصص جبران خدمات، یکی میشود متخصص آموزش و توسعه….

و هر چی آدم متخصص تر سختی کار بیشتر چون بقول معروف کسی که نمیفهمد 1 درد دارد و کسی که میفهمد 1001 درد.

حدیث مفصلی است سختی های کار که بیش از این کدرتان نمیکنم…

به پایان آمد این دفتر حکایت همچنان باقی

به صد دفتر نشاید گفت حسب‌الحال مشتاقی

تا قسمتی دیگر بدرود

https://t.me/HRStoryIran/28

https://shenoto.com/album/podcast/261790/نه-به-این-شوری-شور

داستان چهاردهم:

نه به این شوری شور، نه به این بی‌نمکی

حدود سال‌های ۹۶ یا ۹۷ بود که تو شرکت مهندسین مشاوره پایدار پویش مشغول به کار بودم؛ افرادی که تو شرکت های مشاوره کار می‌کنن می‌دونن که شرکت‌های مشاوره‌ای کاملاً انسان محور هستن، یعنی دارایی اصلیشون افراد هستند و مثل شرکتهای پیمانکاری تجهیزات دارایی نیست؛ و معمولا هم فضاهای کاریشون فضاهای کاری اپن آفیس یا فضاهای بازه و هر کسی اتاق اختصاصی نداره، و فضاها معمولاً به صورت فشرده افراد کنار همدیگه مینشینند.

ما هم یه اتاقی بودیم که میزها به سمت دیوار بود و افراد پشت به پشت هم میشستند و فضای وسط اتاق برای تردد خالی بود.

یه نیروی خدماتی توی شرکت داشتیم، به دلیل اینکه میخواستش برای خودش مغازه بزنه رفت و ما هم به ناچار مجبور شدیم برای ایشون جایگزین پیدا کنیم.

کسایی که تجربه جذب نیرو خدمات دارند که خیلی کار سختیه، خیلی شایستگی‌های مختلفی رو باید ارزیابی بکنی و معمولاً هم آدم ایده آلی به این راحتی پیدا نمی‌شه. اون فرد باید خیلی آدم امینی باشه چون احتمالاً شما بعد از یه مدتی کلید شرکت رو بهش میدی که اول وقت بیاد  و آماده کنه شرکت رو و در نهایت آخر وقت همه چی رو که نظافت کرد از شرکت خارج شه. علاوه بر این از این جهت لازم امین باشه که حرف از اینور اونور نبره چون توی همه واحدها تردد می‌کنه. خیلی آدم مؤدبی باشه، خیلی آدم تمیزی باشه و خصوصیات مختلف…

ما بعد از یک سری مصاحبه بالاخره یک آقای بازنشسته‌ای رو پیدا کردیم که تا حدودی مناسب این شغل ما بود و ایشون با ما شروع به همکاری کرد. تو شرح وظایفی که مشخص کرده بودم بهش گفتم که مثلا روزی سه بار چایی برای افراد میارید، یک بار صبح، یک بار ظهر و یک بار هم عصر. بعد از چند وقت گفت من چایی میارم اما بعضیا نمی‌خورن، سرد میشه، اسراف میشه و منم گفتم خب باشه میتونی از این به بعد سوال کنی، تعداد ما که خیلی زیاد نیست. اگر دیدی که کسی چایشو نخورده سرد شده ازش سوال بپرس که آیا می‌خوای مثلاً چایتو مجدد برات گرم کنم؟ برات دوباره بریزم؟

این آقایی که استخدام کرده بودیم گوشاش یه مقدار ضعیف بود به خاطر سن و سالش، به همین دلیل بلند خودش گفتگو می‌کرد. من بهش تذکر دادم که حتما آقا فلانی آروم سوال کن، چون ما توی فضایی هستیم که جمعی نشستیم توی اتاق و ممکنه یه نفر الان چایشون نخورده باشه، یه دفعه مثلا بلند داد نزن آقای فلانی یا خانم فلانی چای میل دارین؟ آروم ازش سوال کن که بقیه هم تمرکزشون سر کار به هم نخوره.

کار میکردم یه دفعه دیدم یه چیزی از پشت اومد در گوشم گفت: “مهندس چایی می‌خوری؟” خیلی آروم گفت اما به دلیل اینکه خیلی غیر منتظره بود تقریبا من برق از سه فازم پرید!  اون خیلی آروم گفت اما من اصلاً انتظارشو نداشتم از این فاصله بگه! آخه کی میادش پشت آدم در گوش آدم یه دفعه حرف بزنه؟!

بهش گفتم آقای فلانی ترسیدم! این چه کاریه؟! جواب داد خودت گفتی آروم بپرس! گفتم آره اما نه دیگه بیای بچسبی بهم بپرسی.

اونجا متوجه شدم که یه سری از افراد هنوز فواصل گفتگو رو تشخیص نمیدن. ما یه سری تعریف های استانداردی داریم که حالا من چون از منابع انگلیسی اینا رو فرا گرفتم عناوینش رو هم به انگلیسی و هم فارسی میگم.

میگن میشه فواصل ارتباطی رو به چهار بخش تقسیم کرد. اول فاصله‌ای که مربوط به صمیمی‌هاست، بعد فاصله شخصی، بعد فاصله اجتماعی و در نهایت فاصله عمومی.

بخواهیم انگلیسیشو بگیم شاید به گوش بعضی آشناتر باشه:

Intimate Zone, Personal Zone, Social Zone, Public Zone

اینا یه تعریف‌های حدودی هم داره: یعنی اون فاصله صمیمی بین ۱۵ تا ۴۵ سانتی متر، فاصله شخصی بین ۴۶ سانت تا ۱.۲ متر، فاصله اجتماعی از یک و دو دهم تا سه و نیم متره و فاصله عمومی هم سه و نیم متر به بالاست؛ البته که قطعاً تو فرهنگ‌های مختلف اینا با هم متفاوته و فرق داره، اما نکته اینه که این حریم باید رعایت کنیم یعنی تو محیط کار خیلی باید مراقب باشیم که پامونو توی حریم‌های صمیمی افراد نگذاریم.

معمولاً توی محیط‌های کاری بهتره که تو همون فاصله شخصی یا پرسونال زون که بین ۴۶ سانت تا ۱.۲ متره با آدما گفتگو کنیم.

ممکنه سوال پیش بیاد که اون یکی فواصل که گفتیم مصادیقش چیه؟ اگه بخوام کوتاه بگم: خانواده و دوستای صمیمی فقط می‌تونن بیان تو فاصله صمیمی و ارتباط بگیرن.

فاصله شخصی همین فاصله‌ای که شما به صورت روزانه با افرادی که ارتباط‌های روتینی داریم اما خیلی هم صمیمی باهاشون نیستیم مثل محیط تحصیل یعنی همکلاسیتون؛ استادتون؛ یا محیط کار؛ همکارتون.

فاصله اجتماعی هم که مربوط به موضوعاتی مثل ارتباط شما با یه مغازه دار محله‌ست، ممکنه هفته یه بار از مغازه شون یه خرید بکنی اما خیلی هم اون آدم نمی‌شناسی.

فاصله عمومی هم کلاً افرادی که اصلا هیچ جوری نمیشناسی، شما میری مترو، میری تو اتوبوس، این آدمایی که شما تو مترو و اتوبوس می‌بینین تا جایی که میشه باید این فاصله عمومی رو رعایت بکنید، البته که می‌فهمم به دلیل فشردگی و کمبود جا ممکنه ما این فاصله را رعایت نکنیم، اما اگر بهمون این امکان رو بدهند ناخودآگاه رعایت میکنیم، شما مثلاً توی ایستگاه‌های اتوبوس دیدین جایی که اولش سوار میشید، اول خط یا توی ایستگاه مترو آدم‌ها با یه فاصله از هم میشینن، صندلی‌ها رو با فاصله پر می‌کنن، بعد یواش یواش این فواصل کم میشه چون نفرات زیاد میشه، اما اگر انتخاب آدم‌ها باشه آدم‌ها معمولاً از هم کمی دور میشینند.

داستان تو محیط کار اینه که اگر طرف بوی نامطبوعی، مثل سیگار یا چه میدونم پیاز خورده باشه یا بوی بدن نامطلوب هم داشته باشه که دیگه واویلاست!

خیلی مهمه که ما این فاصله‌های شخصی رو رعایت بکنیم و وارد حریم آدم‌ها نشیم چون یه جور مزاحمت محسوب میشه.

برگردیم سر داستان خودمون اون روز فهمیدم هرچقدرم طرف سنش بالا باشه و زندگی کرده باشه و کار کرده باشه، باید دقیق توضیح بدم موضوع رو بهش. چون من بهش گفتم که آقا این چه کاریه؟ بعد گفت باشه! باشه فهمیدم حله!

فکر میکنید چجوری منو صدا کرد دفعه بعد؟ مثلاً در فاصله چند متری وایستاده بود، اینجوری گفت “مهندس” با یه حالت سوت مانندی من نگاش کردم، حالت پانتومی اینجوری دستشو آورد بالا مثلا چای میخوری اینجوری من برگردم نگاش بکنم.

بازم اون اتفاقی که من دنبالش بودم نیفتاد، برداشتی که اون از حرف من کرده بود نشده، من بعدش مجبور شدم کامل بهش توضیح بدم که آقا آروم منظورم اینه که بیای توی فاصله ۳۰ تا 45 سانتی متری، یه جوری که در دید طرف قرار بگیری، بعدش به صورت آروم ازش سوال کنی که چایی مثلا میل داری یا نه؟

من توی محیط کار خودمون هم خیلی وقتا دیدم که بعضی از افراد متاسفانه وقتی میرن پشت سیستم همکاراشون، این فاصله رو خیلی رعایت نمی‌کنند و بعضی وقتها بعضی از همکاران را معذب می‌کنن؛ مخصوصاً اگر این موضوع توی جنس مخالف باشه. بالاخره توی فرهنگ‌های مختلفی موضوع فرق داره و توی فرهنگ ما هم یه مقدار حساسیت این موضوع بالاتره و ما باید حواسمون خیلی به این نکته باشه که خدای نکرده کسی رو معذب نکنیم فقط به خاطر اینکه یک فاصله فیزیکی ساده رو رعایت نکردیم.

داستان‌های_منابع_انسانی #داستان #منابع_انسانی #علیرضا_کشتگر #ساختار_سازمانی #گریدینگ #شغل #شاغل #جذب #استخدام #رزومه #تحلیل_داده #مدیریت_عملکرد #نگهداشت #جبران_خدمات #حقوق #بیمه #آموزش #توسعه نگرش_سنجی #جامعه_پذیری

https://t.me/HRStoryIran/26

https://shenoto.com/album/podcast/260462/چشم-ها-را-باید-شست

 

داستان دوازدهم:

چشم ها را باید شست / جور دیگر باید دید

قبل از اینکه به داستان این هفته بپردازم باید عرض کنم تو این مدتی که این محتوا رو منتشر کردم خیلی از عزیزان لطف داشتند و به من دلگرمی می‌دادند و نقد و پیشنهادهای زیادی می‌دادند؛ یکی از نقدهای مهمی که بودش این بود که از کلمات انگلیسی کمتر استفاده کنم و به همین دلیل من به جای اپیزود از این به بعد از واژه قسمت استفاده خواهم کرد.

موضوع بعدی راجع به فلسفه تولید بود، که من مجدد یک توضیح کوچکی بدهم که این داستان‌های منابع انسانی صرفاً یک روایت از دیدگاه من است و ممکنه خیلی از عزیزانی که این محتوا رو می‌شنوند، خیلی با من همراه نباشند و زاویه دیدشون متفاوت باشه و اتفاقاً فکر می‌کنم همین نقطه مثبت کار باشه، همین که یک سری روایت‌ها ثبت بشه، حالا به صورت شفاهی یا مکتوب، و از زوایای دیگه‌ای همین روایت‌ها بررسی بشه، همین ثبت و ضبط شدنشون به نظرم ارزشمند خواهد بود، و در آینده با نگاه به این موضوعات شاید یک مسیر خوبی هم تو ذهن من، هم تو ذهن شنونده‌ها شکل بگیره.

خب بریم سراغ داستان امروز، داستان امروز برمی‌گرده به دوران کرونا.

کرونا دوران عجیبی بودش و ماها که اون دوران رو چند سال تجربه کردیم برامون دنیا یه جور دیگه بود. تو اون دوران من تو یک شرکتی کار می‌کردم که بعد از اینکه همه‌گیری ویروس کرونا خیلی جدی شد، بخش زیادی از کارمندها دورکار شدند. یعنی جنس کار شرکت به نحوی بود که امکان دورکاری به خیلی از کارمندها رو می‌داد.

از اون جهت که کار شرکت به صورت پروژه‌ای بود و هر چند ماه امکان داشت که پروژه جدیدی از کارفرمای جدید بگیره، مدام استخدام نیروهای جدید داشت.

اون موقع که کرونا به اوج رسید ما تقریبا تمام مصاحبه‌های شغلیمون رو به صورت غیرحضوری انجام دادیم و تمام فرآیند استخداممون هم به صورت غیرحضوری انجام شد.

و این به این معنی بودش که احتمالاً بعضی از افرادی که استخدام می‌شدن اصلاً به صورت حضوری توی شرکت نیومده بودند و از همون ابتدا به صورت دورکار از منزل کار رو شروع کرده بودند.

کمی که از کرونا گذشت کم کم علاقه به بازگشت به محیط کار هم از سمت شرکت و هم از سمت کارکنان دیده شد.

خیلی از شرکت‌ها به چند دلیل دلشون می‌خواست کارمنداشون برگردن سر کار، یه بخشش این بود که خیلی از مدیران ما توی ایران مدیران دیداری هستند؛ یعنی اینکه باید فرد رو ببینند، فرایند کار کردنش رو ببینند تا مطمئن بشن که اون فرد کار می‌کنه، یعنی خیلی نتیجه محور نیستند، بیشتر فرایند محور هستند.

از طرفی هم خیلی طبیعیه که تعهد و چسبندگی سازمانی افراد هم به نسبت توی دورکاری کمتر می‌شد و خب شرکت‌ها احساس خطر می‌کردند و تمایل داشتند که حتی الامکان کارمنداشون برگردن سر کار.

خیلی از کارمندان هم خودشون دوست داشتن دوباره به صورت حضوری تو شرکت حاضر باشند، چون بعد از یه مدت طولانی که توی محیط خونه بودن حالت‌های افسردگی بهشون دست می‌داد، یا بعضیاشون می‌گفتن که ما متوجه شدیم که ما همسر یا والد ۲۴ ساعته نیستیم، ما مثلاً یه همسر خوبه ۸ ساعته هستیم! تمرین نداریم برای اینکه بتونیم ۲۴ ساعته با همسرمون کنار هم باشیم و تعاملاتمون دچار چالش نشه!

به طبع این بازگشت پرسنل به کار یه سری ترسهایی هم با خودش به همراه داشت. کرونا بالاخره ۱۰۰% از بین نرفته بودش و فقط فروکش کرده بود، اما خوب کماکان خطرش بود.

برای اینکه افراد به محل کار برگردند، تو شرکت ما یه سری قوانین وضع شد، که یکیش داشتن آزمایش منفی از یک آزمایش‌گاه معتبر بودش.

قبل تر یادمه که افراد دلشون میخواست که آزمایششون مثبت بشه که بتونن دورکار بشن، اما وقتی این فرایندی که عرض کردم اتفاق افتاد یواش یواش آدم‌ها دنبال این بودند که آزمایششون منفی بشه و یادمه تو اون سال‌ها هزینه هنگفتی افراد برای آزمایش می‌دادند؛ خود من شاید در ماه حداقل دو بار آزمایش می‌دادم و بعد از یه مدتی هم آزمایش‌های سرپایی که می‌تونستیم از داروخانه تهیه بکنیم در دسترس بود که هر کسی خودش می‌تونست آزمایش بگیره. اما برای شرکت آزمایش معتبری که مهر آزمایشگاه خورده باشه نیاز بود.

همین جا پرانتز باز کنم از اینجای داستان اسم‌هایی که به کار می‌برم اسم مستعاره به خاطر اینکه حریم شخصی افراد حفظ بشه.

توی فرایند بازگشت پرسنل یک مهری خانمی بود که جز پرسنل تازه استخدام شرکت ما بود و ما اصلاً ایشونو ندیده بودیم و خب ایشونم به طبع لازم بود که آزمایش منفی کروناش رو جهت اومدن به صورت حضوری به منابع انسانی ارسال کنه.

وقتی جواب آزمایشگاه را ارسال کرد بچه‌های منابع انسانی دیدند که به جای اسم “مهری” توی برگه آزمایش خورده “مهدی” و یه حس مچ گیری به بچه‌ها دست داد که این احتمالاً آزمایش برادرشو برای ما فرستاده که دوباره هزینه آزمایش نکنه؛ برای همین باهاش تماس گرفتن که شما آزمایشت مشکل تایپی داره، و ایشون گفت بله، آزمایشگاه اشتباه زده و توضیح خواهم داد؛ و قرار شدش که قبل از اینکه وارد وارد واحد کاری خودش بشه به صورت حضوری بیاد در واحد منابع انسانی در خصوص این موضوع توضیح بده.

همکارای منابع انسانی هم همه آمادگی ذهنی داشتن که بتونن جلوی هرگونه به قول معروف دور زدن رو بگیرن.

صبح اون روزی که قرار بود ایشون بیادش دیدیم که آقا پسری وارد واحد منابع انسانی شد و خودشو مهری معرفی کرد تقریبا میتونم بگم که همه بچه‌ها انتظار همه چی رو داشتن غیر از مواجهه با همچین موضوعی! در واقع ایشون از نظر شناسنامه‌ای دختر بود اما از نظر روحی و احتمالا تا حدودی جسمی پسر بود و فقط صداش و لحنش کمی دخترونه بود، و کاملا با ظاهر پسرونه یعنی شلوار و پیرهن مردونه و با موهای کاملا کوتاه وارد منابع انسانی شد.

اون زمان هنوز زن-زندگی -آزادی اتفاق نیفتاده بود و توی شرکت ما هم خانم‌ها از پوشش شال و مانتو استفاده می‌کردند و خیلی شایع نبودش که خانمی بدون مانتو و شال باشه و ایشون کاملا با شلوار لی و یک پیراهن مردونه اومدش و گفت من مهری هستم و اونجا ما تازه متوجه شدیم که دلیلی که آزمایشگاه، مهدی تایپ کرده بودش چی بودش. بعد از اینکه این گفتگو رو ما داشتیم تا یکی دو روز توی واحد منابع انسانی به بهانه های مختلف بچه‌ها راجع به مهری یا مهدی گفتگو می‌کردند و موضوع براشون هم جدید بود، هم جالب بود، و من اونجا بود که فهمیدم که چقدر ما توی این جامعه‌مون با این پدیده غریبه‌ایم و اصلا نمیدونیم چه جوری با این افراد باید مواجه بشیم، چه برخوردی بکنیم؛ معمولاً آدما باهاشون برخورد عادی ندارن. این فقط راجع به این موضوع نیست، خیلی از موضوعات دیگه هم همینه، مثلاً من افرادی رو دیدم که با آدمای نابینا با طمانینه و بلند صحبت می‌کنن، انگار طرف ناشنواست!

فکر می‌کنم خبر خوب اینه که حداقل تو چند سال اخیر این افراد در جامعه ما تونستن راحت‌تر خودشونو بروز بدهند و فکر می‌کنم وظیفه ما هم هستش که این افراد رو به عنوان عضوی از جامعه بپذیریم و حق و حقوقشون رو محترم بشماریم و یاد بگیریم چگونه با اونا به صورت عادی.

داستان‌های_منابع_انسانی #داستان #منابع_انسانی #مقدمه #معرفی #علیرضا_کشتگر #ساختار_سازمانی #گریدینگ #شغل #شاغل #جذب #استخدام #رزومه #تحلیل_داده #مدیریت_عملکرد #نگهداشت #جبران_خدمات #حقوق #بیمه #آموزش #توسعه نگرش_سنجی #جامعه_پذیری