نوشته‌ها

بهشت زیر پای مادران است

https://t.me/HRStoryIran/32

https://shenoto.com/album/podcast/287834/بهشت-زیر-پای-مادران-است

داستان هفدهم: بهشت زیر پای مادران است

الان که دارم این محتوا را تولید میکنم تقریبا 40 روز هست که من و همسرم سعیده صاحب دختری به اسم ترنج شدیم و تولد ترنج و تجربه شخصی خودمون باعث شد که این قسمت از داستانهای منابع انسانی را به موضوع فرزندآوری بپردازم.

اول بگم که با توجه به حضور ترنج و غیرقابل پیش بینی بودن موضوعات نوزادی در این سن و البته عدم آشنایی من با دنیای جدیدم، راستش برنامه ریزی دقیق کمی برام سخت شده، یعنی نمیتونم قول بدم که حتما هر دو هفته یکبار شنبه ها داستانهای منابع انسانی را منتشر میکنم، برای همین از همگی عذر میخوام و ازتون تقاضا دارم کمی به من فرصت بدید تا من با شرایط فعلیم آشنا بشم و بتونیم کمی وضعیت خودم رو در این شرایط به پایداری نزدیک بکنم ولی تمام تلاشم رو میکنم که در این دوران گذار، حداقل هر ماه یک قسمت منتشر کنم و به جای اینکه تعداد قسمت ها زیاد باشه، حجم مطلب و زمان هر قسمت را بیشتر کنم.

احتمالا راجع به مفهوم تجربه کارکنان شنیدید. اگر هم نشنیدید اشکالی نداره، سعی میکنم تو چند دقیقه آینده در موردش بصورت فشرده کمی توضیح بدم. اما قبلش شما اگر شاغل هستید چند لحظه فکر کنید تو تجربه های کاری خودتون کدوم سازمان یا شرکتی که درش کار کردید رو بیشتر دوست دارید؟ کدوم شرکت براتون خاطرات قشنگتری داشته؟ بعدش فکر کنید چرا اصلا اونجا تجربیات بهتری داشتید؟

مفهوم تجربه کارکنان در واقع از بازاریابی و تجربه مشتریان اومده، میگن به مشتری جنس یا خدمات نفروش به مشتری تجربه بفروش! و چون کارکنان مشتریان داخلی شرکت ها هستند، تجربه اونا هم برای شرکت ها مهمه و مسئول ایجاد تجربه خوب برای کارکنان هم واحد منابع انسانی است.

واقعیت این است که خیلی موضوعات مثل بهره وری، ماندگاری و اشتیاق افراد به کار و سازمانشان به حسشون به کار و سازمانشون ربط داره.

معمولا سه بعد اصلی یا سه نوع پارامتر، حس آدمها را تو محیط کار میسازه: پارامترهای مالی/ اقتصادی، پارامترهای فیزیکی/ جسمی و پارامترهای احساسی/عاطفی. یعنی اگر کارکنان حس کنند کارفرما باهاشون تو این ابعاد یک مبادله انسانی میکند احتمالا احساس خوشایندی از کارشون خواهند داشت، احتمالا با جون و دل کار میکنند، احتمال کمتر به رفتن به جای دیگه فکر میکنند و….

البته تمام این موارد احتمال هستند چون مثل مهندسی دو دو تا چهار تا نیست، متخصص های منابع انسانی رفتن یکسری کارها را تجربه کردن و مثل تمام علوم تجربی اعلام که اگر اینجوری باشد احتمالا احساس آدمها به محل کار خوشایند خواهد بود. چون پای احساس وسط است، یک کاری احساس خوشایند در یک نفر ایجاد میکند و در نفر دیگری احساس ناخوشایند ایجاد میکند، چون احساس افراد صرفا به کارهای سازمان مربوط نیست، و به موضوعات دیگر مثل شرایط اجتماعی، تیپ شخصیتی، اتفاقات اخیر هم مربوط است. اما با احتمال بالا  میتوان گفت یکسری کارها روی اکثر افراد تاثیر مشابهی خواهد داشت، مثلا قدردانی معمولا باعث خوشحالی افراد میشود یا قدرنشناسی حس بدی به اکثر آدمها میده. حالا رئوس این کارها چیه که باعث میشه آدمها تجربه خوبی تو سازمان داشته باشند و حس کنند در یک معامله انسانی قرار گرفتند؟

راهکار اول: توجه به زندگی شخصی و خانوادگی کارکنان. یعنی واحد منابع انسانی برنامه هایی داشته باشد که کارکنان حس کنند سازمان حواسش به دغدغه های خارج سازمانشان هم هست مثل همین موضوع بچه دار شدن. یعنی کل بستر ارتباطی سازمان با کارکنان نباید فقط کار و قوانین غیرقابل تخطی باشه. مثلا مهدکودک ایجاد کردن برای فرزندان کارکنان، یا خرید وسایل تحصیل در ابتدای سال تحصیلی برای فرزندان محصل کارکنان یا …. هیچ قانون و اجباری برای این کارها نیست اما اگر شرکتی اینها را داشته باشه احتمالا حس کارکنانش بهتره. ضمن اینکه چون این کارها به خانواده کارکنان مربوط است علاوه بر خود افراد احساس خوبی برای اعضای خانواده آنها ایجاد میکند و باعث حمایت خانواده برای ماندگاری در سازمان می شود.

راهکار دوم: اختیار دادنه. الان مدل رادیکالش انعطاف پذیری تو همه ابعاد است: ساعت کاری منعطف، محل کاری منعطف، نوع کار منعطف، نحوه انجام کار منعطف. مثلا تو گوگل بعضی اوقات اصلا استخدام برای شغل خاصی ندارن، مصاحبه میکنند و بر اساس مهارت فرد و علاقه ممکنه شغلی را به فرد پیشنهاد بدهند و حتی ممکن هست از خود فرد در خصوص شغلی که بنظر خودش برایش مناسب است نظر بخواهند. احتمالا شما هم بعضی وقت ها به این فکر کردید که کار خودتون رو داشته باشید و معمولا این ناشی از حس اختیار نداشتنه، که کی برید؟ کی بیاید؟ چیکار بکنید؟… کسی که بچه دار شده، شاید شب کم بخوابد و یک ساعت اگر اختیار این را داشته باشد دیر برود سر کار، جبران بیخوابی را بکند، البته متوجه هستم که برای بعضی مشاغل ایجاد این امکان سخته، مثلا کارمند بانک شاید به خاطر خدماتی که میده باید ساعت خاصی سر کار باشه، اما باز هم راهکار داره. کلا منظورم هرج و مرج نیست، اختیار در یک چارچوب مشخص که البته زیرساخت لازم داره، در یک چهارچوبی اختیار داشتن، دقیقا مثل فلسفه زندگی واقعی، که ما در چارچوب اجبارهای دنیا، مختاریم، یعنی حد اختیارات محدود است. الان این پلتفرم های سفر و غذای سازمانی همین نوعی اختیار دادن هست که خود کارمند انتخاب کنه از یکسری رستوران خاص غذا بگیره.

راهکار سوم: اهمیت دادن و فکر کردن به توسعه فردی کارکنان است، مثل انواع طرق آموزشی از قبیل روشهای رایج کلاس و دوره تا روشهای نوین تر مثل گرفتن کوچ و منتور. مثلا بعضی مدیرها میگن خارج وقت اداری برو دوره بگذرون، پنجشنبه و جمعه برو، خب طرف کی استراحت کنه؟ این که نشد توجه به توسعه فرد! پذیرفتن مسئولیت والدگری هم یک جور توسعه فرد و خانواده محسوب میشود زیرا با پذیرفتن این مسئولیت قطعا ظرفیت فرد تغییر خواهد کرد. پس سازمان بهتر است بستر پذیرفتن این تغییر را برای افرادی که تمایل دارند، مهیا کنند. نکته اصلی در توسعه فردی این است که فرد خودش بخواهد.

راهکار چهارم: اهمیت دادن به سلامت کارکنان با یک نگاه کل نگر است. باز تاکید میکنم حس کارکنان مهمه، یعنی فرد حس کنه که شرکت برای سلامت او اهمیت قائل است. کل نگر هم یعنی هم سلامت خودش چه جسمش، چه روحش مهمه و هم سلامت جسم و روح خانواده اش، چون قطعا روی بهره وری فرد تاثیر داره. من اگر فرزندم تازه متولد شده ام زردی گرفته باشه و از طرفی نتونم این لحظات کنارش باشم قطعا در محیط کار همش نگرانش هستم. یا مثلا اگر بیمه تکمیلی خوبی داشته باشیم که کارمند بتونه در زمان بارداری و زایمان خیالش از هزینه ها راحت باشه خیلی حس خوبی میده. بماند که خیلی از پزشکان و بیمارستان ها بیمه را قبول نمیکنند و باید کل هزینه درمان پرداخت شود و بعد از چند ماه بتوانی بخشی از مبلغ را از بیمه دریافت کنی.

در سیر تطور تجربه کارکنان، دغدغه اولیه کارفرمایان این بود که کارگر یا همون کارمند چه ابزاری لازم دارد که بتونه کار رو انجام بده، یعنی “بهره برداری” از کارگر مهم بود. بعدش “بهره وری” مهم شد، که تعریف رسمی و آکادمیک بهره وری، کارایی بعلاوه اثربخشی است، یعنی انجام کار درست بصورت درست، یعنی هم کار درست باشه و هم اون کار درست را به بهترین نحوه انجام بدیم. بعد منابع انسانی ها دیدن آدمهای بهره ور از این سازمان میرن یه سازمان دیگه، دنبال مشکل گشتن دیدن رضایت و شادی کارمندها هم مهمه، پس ابزارهای رضایت سنجی و نگرش سنجی مهم شد، این نگرش سنجی ها یک مشکلی داشت که نوسانی بود، چون اشتیاق به هر چیزی کم و زیاد میشه، چه شرکت باشه، چه کشور باشه، چه حتی خانواده باشه، مثلا تو بعضی لحظات با اینکه علاقه زیادی به خانواده خودمون داریم به خاطر نوسان حس و حال ممکنه بگیم مردم برادر دارن ما هم برادر داریم، مردم خواهر دارن ما هم خواهر داریم. پس تو مرحله بعد رفتد سراغ “تجربه کارکنان”.

خب خیلی مقدمات گفتم بریم سر اصل مطلب.

ما توی حضورمون در هر محیط کاری با یکسری لحظات خاص مواجه میشیم که اون لحظات بقول معروف تاچ پوینت هستند، مثل اولین روز کاری یا اولین مواجه با محیط کار، روز تولد، ازدواج یا حتی طلاق، فوت یکی از عزیزان، بچه دار شدن و … تو این لحظات، احساسات آدمها بسیار درگیره و اگر یک شرکتی بتونه تو این لحظات به کارمند خودش این حس رو منتقل کنه که احساسات تو برای ما ارزشمنده و ما کنارت هستیم خیلی خاطرات خوبی تو ذهن فرد باقی میمونه.

من یک همکاری دارم که تا قبل از فوت یکی از عزیزانش خیلی علاقه ای به شرکت در مراسم ختم نداشت چون معتقد بود صاحبان عزا تو اون لحظات خاکسپاری یا ختم اینقدر ناراحت هستند که دیدن ما هیچ کمکی بهشون نمیکنه و حتی اصلا اینقدر حواسشون نیست که یادشون باشه کی اومد و کی نیومد. اما وقتی متاسفانه خودش عزیزی رو از دست داد، بعدش به این نتیجه رسید که در تمام مراسم های ختم شرکت کنه چون فهمید حضور در کنار صاحب عزا، به شرطی که بار اضافه نباشه بسیار برای صاحبان عزا و حسشون و رابطه آتی اهمیت داره.

نکته مهم برداشت افراد از اتفاقی است که می افتد که حس طرف هم ناشی از همون برداشت است، نه واقعیت بیرونی، یعنی ممکنه شما برای تولد یک نفر خیلی هم زحمت بکشید اما از نظر اون برای تولد همکارش بیشتر مایه گذاشتید و نه تنها حس خوبی نمیگیره که حس بدی هم میگیره.

حالا این تاچ پوینتی که من تو این مدت تجربه کردم و باعث شد بعد از این با کسائیکه بچه دار میشن احتمالا همدلانه برخورد کنم موضوع فرزندآوری است. واقعا تا آدم یک چیزی رو خودش تجربه نکنه، درک درستی از موضوع نداره.

تو پرانتز یاد یک خاطره کاملا بی ربط از یکی از آشنایان که سالها قبل میخواست بره حج تمتع افتادم، تو اعمال حج ظاهرا برخی مراجع تقلید حکم دارند که در طواف حتما باید مسیر حرکت بین کعبه و مقام ابراهیم باشه، این آشنای ما میگفت شک ندارم این مراجع یا خودشون تا حالا حج نرفتند یا اگر رفتند 50 سال قبل رفتند که جمعیت شرکت کننده اینقدر نبود، آخه مرد حسابی چطوری میشه تو اون شلوغی حتما طواف را در شعاع کمتر از فاصله مقام ابراهیم تا کعبه انجام داد؟! یعنی وقتی طرف خودش تجربه شخصی نداره، حکمی که میده دور از واقعیت هست. در خصوص فرزندآوری هم وضعیت من همین بود، بصورت تئوری یک چیزهایی شنیده بودم اما وقتی خودم تجربه کردم تازه حال برخی همکارهام رو درک کردم.

فرزندآوری سه تا راس یک مثلث را درگیر میکنه: کارفرما (شرکتی که زن یا مرد یعنی پدر و مادر کار میکنند)، زن باردار یا مادر جدید چه شاغل باشد چه نباشد که البته اگر شاغل باشد بیشتر درگیر موضوع این قسمت ما می باشد، و در نهایت همسر زن باردار یا پدر جدید که فرض میکنیم حتما شاغل است.

این فرض را بر اساس جامعه آماری اطراف که صد البته جامعه مردسالاری هم هست کردم، در اینجا نمیخواهم به نشانه های اثبات مردسالاری جامعه ایران بپردازم که بسیار نشانه های مختلفی قابل مشاهده است اما واقعیت این است که هنوز که هنوزه در بخش زیادی از جامعه ایران مرد نان آور خانه محسوب میشود و وظیفه کار در جامعه را دارد و زن مسئولیت خانه داری را بر عهده دارد، و در اختیار داشتن منابع مالی توسط مرد ناخودآگاه برای اون قدرتی در خانواده ایجاد میکند. تاکید میکنم که من قصد ارزش داوری در این مورد را ندارم و صرفا در حال توصیف واقعیت بیرونی هستم.

بر اساس آمار سازمان جهانی کار ILO ما بین سال 2010 تا 2021 نرخ مشارکت زنان در بازار کار ایران بطور میانگین 13% بوده و این در حالی است که در کشور ترکیه بعنوان همسایه ایران این میانگین 33% یعنی یک چیزی حدود 3 برابر و در کشورهایی مثل آلمان و آمریکا حدود 55% می باشد. همین باعث میشه که شاخص بار تکفل خالص در ایران بطور میانگین در این سالها 3.6 باشه، یعنی هر نفر شاغل بطور میانگین 3.6 نفر را تحت تکفل دارد ولی این عدد در ترکیه حدود 3 و در کشورهای مثل آلمان آمریکا یا نروژ 2 نفر و در کشوری مثل چین 1 نفر است، یعنی تقریبا در چین همه کار میکنند و شاید یک دلیل اینکه اقتصاد چین در دهه های اخیر رشد فزاینده داشته باشد این نوع از فرهنگ کاری است.

این نوع نگاه به نقش مرد و زن باعث شده است که در قانون کار ایران، در موضوع فرزندآوری تمرکز بر نقش زن است و نقش مرد تقریبا صفر فرض شده است.

کلا قانون کار یک قانون حداقلی است برای حفظ حداقل حقوق های انسانی، و تاریخچه اون برمیگرده به دوران صنعتی شدن دنیا، زمانیکه تولید انبوه یا بقول فرنگی ها مس پروداکشن داشت به اوج میرسید و تقریبا از کارگران بهره کشی میشد، تو اون دوران کارگران حق و حقوق مشخصی نداشتند. منظورم از حق و حقوق مشخص همین حداقل حقوق یا تعطیلی یک روز در هفته که در ایران جمعه است یا همین موضوع مرخصی زایمان یا بیمه بیکاری و بازنشستگی و … است.

اولین لایحه قانون کار تو ایران برمیگرده به سال 1325، 12 سال بعد در سال 1337 این قانون اصلاح شد. بعد از انقلاب عملا از سال 58 تا 69 قانون کاری در ایران وجود نداشت، در زمان آقای هاشمی رفسنجانی قانون کار جدید که تقریبا همین قانون کار فعلی است پیشنهاد شد اما مورد پذیرش شورای نگهبان قرار نگرفت، بعد آقای هاشمی شد رئیس مجمع تشخیص مصلحت همون قانونی که خودش تهیه کرده بود و شورای نگهبان رد کرده بود رو در 29 آبان 69 در مجمع تصویب کرد. این تاریخچه کوتاه رو گفتم که بدونیم این قانون اولا برای زمان گذشته که بیشتر محیط ها کارگری بوده تهیه شده بود و ضمن اینکه خیلی موارد مندرج در قانون تحت تاثیر فضای اون زمان جامعه بوده و در حال حاضر در خیلی از موارد نیاز به بازنگری داره.

در سالهای 1360 نرخ رشد جمعیت 3.9% بود ولی به دلایل مختلف این نرخ از دهه هفتاد کاهشی شد و به 2% و سپس از 2% با روند کاهشی به حدود 1% رسید، پیری جمعیت ایران و نزول نرخ رشد جمعیت زنگ خطری برای جامعه و حاکمیت بود، ولی بر خلاف تبلیغات مبنی بر فرزندآوری و مشوق های فرزندآوری در چندساله اخیر، هنوز قوانین کار در ایران چندان اصلاحی در این موضوع نداشته و بر اساس همان گذشته می باشد.

در قانون کار ایران، منظورم بیشتر بخش خصوصی که کارکنان آن تحت پوشش اجباری بیمه تامین اجتماعی می باشند، زن شاغلی که بچه دار میشود، 9 ماه مرخصی زایمان دارد، ولی مردی که صاحب فرزند میشود هیچگونه مرخصی ندارد! انگار مرد هیچگونه مسئولیتی در قبال فرزندی که به دنیا آمده ندارد و باید طبق روال قبلی سر کار خود حاضر شود و همان فرد سابق باشد! علاوه بر مسئولیت، علاقه مرد به زندگی و همسر و فرزندش نادیده گرفته میشود. من به تجربه شخصی خودم اعتراف میکنم که مردان هم دوست دارد این لحظات تکرارناپذیر را بیشتر در کنار همسر و فرزندش باشند. البته این که هیچ مرخصی برای مرد وجود ندارد برای کارکنان بخش خصوصی است، کارمندان ادارت دولتی بین سه تا چهارده روز بنا به سازمان مرخصی دارند، بقول روحانی علی برکت الله.

البته که 9 ماه مرخصی زایمان زنان در ایران از نظر طول مرخصی جزو مرخصی های مناسب و عرف در دنیا محسوب میشه و فقط برخی کشورها شرق اروپا مثل بلغارستان، آلبانی، بوسنی از ایران مرخصی زایمان خیلی بیشتری دارند، اما خیلی از کشورها این مدت 9 الی 12 ماه را بین زن و مرد توزیع کردند یعنی حق انتخاب دادند که خود زوج آنرا بی خودشون توزیع کنند، مثلا بجای 9 ماه مرخصی برای زن، همزمان زن و مرد مرخصی میروند، زن 6 ماه و مرد 3 ماه که مجموع میشود همان 9 ماه. اینجوری مشارکت مرد هم در دوران ابتدای تولد فرزند که انرژی زیادی لازم دارد وجود خواهد داشت.

جا داره قبل از ادامه گفتگو تو پرانتز بگم من خودم تو این مدت حس خیلی خوبی از سازمانم گرفتم و لازمه از مدیرعامل خوبم که شرایط من را در ماه های اخیر درک کرد و تو این مدت با من خیلی همراهی و همدلی کرد قدردانی کنم. بقول دوستی که میگفت: داشتن مدیرعامل فهیم، گلی است از گلهای بهشت. خب پرانتز بسته، برگردیم.

نکته دیگر این است که در دهه های اخیر نرخ مهاجرت به کلان شهرهایی مثل تهران زیاد بوده و وقتی زوجی تمام خانواده و قوم خویش را رها میکنند و برای کار یا تحصیل یا هر دلیلی به شهری مثل تهران برای مهاجرت میکنند، در هنگامی که بچه دار میشن، هیچ کمکی برای نگهداری از فرزند ندارند و کسانیکه تجربه ماه های اول بچه داری را داشته اند میدانند که دست تنها نگهداری تز نوزاد واقعا سخت است، اگر مادر بخواهد به تنهایی از بچه نگهداری کند بسیار لحظات سختی را تجربه خواهد کرد و وجود حداقل همسرش در ماه های اول خیلی کمک حال خواهد بود.

حالا با تمام این شرایط اگر خانمی شاغل تصمیم بگیرد علاوه بر مسئولیت اجتماعی، مسئولیت مادری را هم بپذیرد با انبوهی از چالش ها مواجه است. اول اینکه ثبات شغلی اش دچار تزلزل خواهد شد، زیرا خیلی از کارفرماهای بخش خصوصی نمی توانند در نبود یکی از پرسنل کار را متوقف کنند و احتمالا جایگزینی برای آن خانم در نظر خواهند گرفت و آن خانم احتمالا بعد از بازگشت از مرخصی زایمان با فرض اینکه کماکان قرارداد پرسنلی با او ادامه پیدا کند، قطعا جایگاه قبلی خود را نخواهد داشت. از نظر قانون کار وقتی خانمی به مرخصی زایمان میرود قرارداد او تعلیق میگردد و بعد از بازگشت از مرخصی باید باقیمانده زمان قرارداد را کار کند به همین دلیل خیلی شرکت ها قراردادهای کوتاه مدت در حد 3 ماه میبندند که اگر کسی در مدت قرارداد باردار شد و خواستند دیگر ادامه همکاری ندهند خیلی فرد نتواند در خصوص بازگشت به کار ادعایی کند و فوقش شرکت حقوق باقیمانده قرارداد را میدهد و فرد را جایگزین میکند.

از سمتی خانمهای باردار معمولا قبل از زایمان بدلیل شرایط فیزیکی، کمی نوع کارکردشان متفاوت با قبل از بارداری خواهد بود و شرکت هایی که صرفا سودآوری برایشان مهم است این موضوع برایشان چندان جذاب نیست و این استرس مضاعفی به خانمها وارد میکند تا بتوانند عملکرد مطابق گذشته از خود به نمایش بگذازند.

یکی از همکاران که در دوران بارداری ناچار به استفاده از حمل و نقل عمومی بود، به دلیل اینکه مدام در اتوبوس یا مترو دچار حالت تهوع میشد به ناچار از وسیله نقلیه پیاده میشد و بعد از اینکه حالش بهتر میشد ادامه مسیر میداد و این باعث شده بود در این مدت معمولا دیر به محل کار برسد. اگر مدیری شرایط او را درک نکند ممکن است با او برخورد محترمانه ای نداشته باشد.

بعد از اتمام مرخصی زایمان، طبق قانون ماده 78 قانون کار کارفرما مکلف است به مادران شیرده تا پایان دو سالگی کودک پس از هر سه ساعت کار نیم ساعت مرخصی شیردهی (فرصت شیردادن) بدهد. و این هم باز برای کارفرما در کوتاه مدت و سودآوری لحظه ای جذاب نیست اما در دراز مدت قطعا حمات از همکاران فرهنگ سازمانی منسبی در شرکت ایجاد میکند.

نکته بعدی هزینه های فرزندآوری است، که باز هم بنظر مشوق های مالی که تعریف شده خیلی جذابیت نداره. در زمانی که این محتوا تولید میشه بر اساس قانون هر شخص بعد از بدنیا آمدن فرزندش در فیش حقوقی اش معادل 3 روز حداقل حقوق، حق اولاد اضافه میشود که حدود 716 هزار تومان است، یعنی تقریبا فقط معادل خرید یک قطره معروف برای نفخ و کولیک نوزادان بنام اینفاکول، دیگه بقیه هزینه ها مثل دارو، دکتر، لباس، شیرخشک و … باید از منبع دیگری تامین شود.  ضمن اینکه شیرخشک هم بصورت سهمیه ای و با کدملی در داروخانه قابل دسترسی است که اگر نوزادی مشکلی برای مصرف شیرخشک عادی داشته باشد، مثلا رفلاکس داشته باشد یا به پروتئین گاوی آلرژی داشته باشد، شیرخشک های خاص در داروخانه ها به راحتی پیدا نمیشود. و شیرخشک ها یا داروهای خارجی با قمیت حدود 10 برابر داخلی پیدا میشود.

از طرفی برای فرزند اول 40 میلیون تومان وام، برای فرزند دوم 50 میلیون و برای فرزند سوم 60 میلیون وام در نظر گرفته میشود که همین الان یک عمل سزارین و یک شب بستری در بیمارستان خصوصی معادل 40 میلیون و اگر اتاق خصوصی بخواهید بین 50 تا 60 میلیون می باشد، یعنی کل وام دولت فقط به بدنیا آمدن فرزند میرسد. حالا ممکنه ظریفی بیاد بگه چرا حتما بیمارستان خصوصی، راستش بر اساس آمار تعداد کل بیمارستان های شهر تهران 161 است که تعداد تخت هاشون در جمع حدود 28500 است، که از این تعداد تخت تقریبا 70% مربوط به بخش عمومی است و 30% باقیمانده بین بخش های تخصصی مثل قلب و عروق، زنان و زایمان، اطفال، روانپزشکی، ارتوپدی، عفونی، سرطان و انکولوژی، مغز و اعصاب، چشم پزشکی و … تقسیم خواهد شد، با این حساب سهم تخت بخش زنان و زایمان شاید کمتر از 10% کل تخت ها باشد که حالا باز درصدی بخش خصوصی و درصد بمارستان دولتی بزرگ مثل امام خینی و میلاد خواهد بود. در واقع بخش زیادی از بیمارستانهای تهران در مناطق خاصی از شهر مثل مناطق 1، 2 ، 3 6 و 7 شهر تهران است که پراکندگی متوازنی ندارد، پس احتمال اینکه بتوان حتما در بیمارستان دولتی زایمان اتفاق بیفتد با توجه به جمعیت 14 میلیونی شهر تهران و حدود 20 میلیون استان تهران خیلی هم زیاد نیست و به ناچار باید بخشی از افراد به سمت بیمارستان خصوصی سوق داده شوند. علاوه بر نامتوازن بودن پراکندگی بیمارستان در شهر تهران، مراز درمانی و پزشکان خوب هم نامتوازن در کشور توزیع شده اند و سهم تهران مثل تمامی امکانات دیگر بعنوان پایتخت با دیگر شهرها متفاوت است و به همین دلیل اکثر اوقات جلوی در بیمارستانهای ترهان ماشین هایی با پلاک شهرهای دیگر مشاهده میشده که از نبود امکانات مجبور شدند مریض خودشون رو بیارن تهران و این هم باز به معنی این که بخشی از ظرفیت بیمارستانهای تهران با جمعیتی علاوه بر جمعیت خود تهران پر میشه.

امروز رادیو داشت میگفت سهم هر پرستار در بخش اطفال 13 بیماره، شما خود بخوان حدیث مفصل از این مجمل، واقعا موضوع نیروی انسانی در کادر درمان خودش یک داستان که شاید بعدا بهش تو یک قسمت مجزا پرداختم.

مادری که به مرخصی زایمان میرود با بارگزاری اسناد تولد فرزندش در سایت تامین اجتماعی با تائید سازمان تامین اجتماعی، مدت مرخصی زایمانش جزء سوابق بیمه وی محسوب می‌شود و حقوق ایام مرخصی زایمان طبق مقررات قانون تامین اجتماعی پرداخت خواهد شد که این عدد دو سوم میانگین حقوق سه ماهه آخر ثبت شده در بیمه تامین اجتماعی است. یک مشکلی که برای بعضی خانمها پیش می آید این است که کارفرما در بیمه برایشان حقوق واقعی را رد نکرده است و حداقل حقوق رد کرده بود و در زمان مرخصی زایمان حقوق کمتری را دریافت خواهند کرد.

و تمام این موارد مالی که به ظاهر مشوق هستند در حالی است حداقل حقوق در ایران از سال 1390 که حدود 270 دلار بوده در حال حاضر به حدود 110 دلار رسیده و این یعنی پایین آمدن قدرت خرید کارکنان، و یک سوم شدن درآمدها.

از طرفی با توجه به انتظار عمومی و عرفی از مرد مبنی بر کسب درآمد برای خانواده این دوران فشار زیادی بر دوش مرد خواهد بود، چون اگر همسرش شاغل بوده که در حال حاضر یا حقوقی ندارد و یا حقوقش کم شده، از طرفی هزینه های خانوار زیاد شده و از سویی مرد لازم است بیشتر در کنار خانواده باشد و امکان اضافه کاری یا کار دوم برای جبران هزینه ها کمتر است. یعنی در کل هزینه های خانواده بالا رفته و درآمدهایش کاهش یافته و با توجه به شرایط زن نمی توان انتظاری از او برای پوشش این ناترازی داشت و بار آن بر عهده مرد خواهد بود، این موضوع اضطراب مردان را هم در خانه و هم در محیط کار بالا میبرد و آن حس خوبی که در این دوران لازم است تجربه کنند را به حسی نامطبوع بدل میکند.

برای خانواده هایی که قبلا در موردشان صحبت کرده بودم که کسی را در شهرهای بزرگ مثل تهران ندارند، بازگشت خانم شاغل که به مرخصی زایمان رفته، پس از اتمام زمان مرخصی به محل کار چالشی دیگر است، چون هزینه گرفتن پرستار کودک یا گذاشتن فرزندشان در مهدکودک احتمالا بخش زیادی از حقوق مادر خواهد بود و بعضی وقتها برخی مادران وقتی حساب و کتاب میکنند به این نتیجه میرسند اگر به کار بازنگردد و از بچه نگهداری کنند هزینه مالی کمتری برایشان دارد اما خب همه موضوع کار، کسب درآمد نیست و موضوعات دیگری مانند حضور در جامعه و تاثیرگذاری برای خانمها اهمیت دارد و این هم فشاری دیگر بر خانمها است.

همه اینها را گفتم که برگردم به اول داستان که تو این مدت فهمیدم باید تو این تاچ پوینت یا موقعیت هوای همکاران و کارکنان را داشته باشیم. به حال خوب آدمها یا  wellbeing تو این موقعیت خاص توجه ویژه بکنیم. نه فقط اگر مدیر هستیم، که حتی اگر همکار هستیم، بعنوان همکار هم میتونیم تو این موقعیت حس خوبی به افراد بدیم، مثلا بگیم زودتر برو خونه من کارهات رو میکنم، نگران نباش.

واقعیت اینه که بارداری و فرزنداوری بخشی طبیعی از زندگی است که بعضی آگاهانه انتخابش میکنند و بعضی انتخابش نمیکنند و بدلیل احترام به اصل تنوع یا Diversity در منابع انسانی باید به شکلی محترمانه و حرفه‌ای با هر کدوم از این انتخاب ها تعامل صورت بگیره.

واقعا حداقل شش ماهه اول بچه داری یکی از حساس‌ترین دوران زندگی برای والدین چه مرد و چه زن است و نحوه مواجهه مدیران و همکاران با این شرایط، نشاندهنده فرهنگ سازمانی آن‌هاست. اگر بتونیم با کارمند یا همکارمون همدلی کنیم قطعا نشانگر فرهنگ سازمانی بالغانه ما است و برعکس وقتی کارکنان شاهد بی‌توجهی به یکی از همکارانشان در چنین دوران حساسی هستند، ممکن است احساس کنند آن‌ها نیز در شرایط بحرانی هیچ حمایتی از جانب سازمان دریافت نخواهند کرد. این بی‌اعتمادی می‌تواند انگیزه و وفاداری آنان را تحت تأثیر قرار دهد و در نهایت احتمالا به کاهش بهره‌وری و افزایش نارضایتی در سازمان منجر شود. اگر حمایت‌ها فراتر از قوانین تکلیفی باشد قطعا به عنوان یک سرمایه‌گذاری در بهبود فرهنگ سازمانی و حفظ نیروی انسانی باارزش خواهد بود.

در نهایت هم به نوبه خودم یک خسته نباشید به تمام والدهای تازه صاحب فرزند شده میگم و این قسمت رو تقدیم میکنم به تمام زنان سرزمینم، بویژه مادران شاغل.

Follow on LinkedIn

داستان‌های_منابع_انسانی #داستان #منابع_انسانی #علیرضا_کشتگر #ساختار_سازمانی #گریدینگ #شغل #شاغل #جذب #استخدام #رزومه #تحلیل_داده #مدیریت_عملکرد #نگهداشت #جبران_خدمات #حقوق #بیمه #آموزش #توسعه نگرش_سنجی #جامعه_پذیری

که عشق آسان نمود اوّل ولی افتاد مشکل‌ها

https://t.me/HRStoryIran/31

https://shenoto.com/album/podcast/274967/که-عشق-آسان-نمود-اول-ولی-افتاد-مشکل-ها

داستان شانزدهم: که عشق آسان نمود اول ولی افتاد مشکل ها

تو این مدت که محتوای فصل اول داستانهای منابع انسانی را منتشر کردم بازخوردهای خیلی خوبی از مخاطبین، مخصوصا دوستان و آشنایان گرفتم که باید همین جا از همه کسائیکه وقت گذاشتن، داستانها را گوش کردن و بهم بازخورد دادند تشکر و قدردانی بکنم.

بخشی از بازخوردها در خصوص چرایی وجود واحد منابع انسانی در سازمانها بود که احتمالا در آینده تو یک قسمت مجزا در موردش حرف بزنم.

یک بخشی از بازخوردها هم در مورد جالب بودن کار در واحد منابع انسانی بود، اینکه اطرافیانم تازه متوجه بشن دارم چیکار میکنم هیجان انگیزه و از اون جالبتر ابراز علاقه به کار در واحد منابع انسانی بود، بعضی ها براشون این جنس کار جذاب شده بود.

من به شدت از ورود افراد شایسته به کار منابع انسانی استقبال میکنم اما گفتم برای اینکه تصویر شفاف تری از فضای کاری خودم بدهم کمی بیشتر  از چالش های کارم بگم، تا شاید تصویر کامل تر و پازل جور تر بشه.

اما قبلش چند لحظه شما هم به کاری که درش مشغول هستید فکر کنید و ببینید اگر بخواهید کارتون رو برای اطرافیان توصیف کنید چه حرفهایی دارید که بزنید.

بنظرم اولین شرط، یا صلاحیت یا شایستگی برای کار کردن تو واحد منابع انسانی، انسان بودنه! یعنی درک انسانی بالایی لازم داره، خدایی نکرده توهین به بقیه کارها نمیکنم همه ما لازمه تو هر کاری باشیم انسان باشیم، بیشتر منظورم اینه که باید علاوه بر وجه فنی و سخت افراد در هر شغل به وجه نرم و ادراک – احساس افراد و خودمان اشراف داشته باشیم و با این تعریف انسان بودن خیلی سخته، خیلی…

بقول شاعر کز دیو و دد ملولم و انسانم آرزوست.

باید نوع بودن یا بقول فرنگی ها Being فرد شاغل در واحد منابع انسانی برای اینکه فرد موثری باشه فرد رشد یافته و بلحاظ رفتاری بالغ باشه، تا وقتی خودمون انسان درستی نباشیم بعیده بتونیم برای بقیه انسانها موثر باشیم، اینکه بدون گره درونی – ذهنی – عاطفی (تو اصطلاح عرف بدون عقده) باشیم که شاید غیرممکنه، اما حداقل با عقده های درونی خودمون در صلح باشیم و با خودمون حلشون کرده باشیم پیش نیاز این موضوع هم اینه که اول بشناسیمشون و بهشون آگاه باشیم (خودشناسی)، بعد بپذیرمشون و بعد درصورت امکان حلشون کنیم، بهتره تکرار کنم که شاید واژه عقده بار سنگین معنایی داشته باشه، منظورم همون گره های ذهنی و عاطفی است، یا اگر گره های خودمون رو حل نکردیم، حداقل با شناختشون با خودمون سعی کنیم حداقل تو کار نیاریم

اینکه آدمها را به ذات دوست داشته باشیم و بدون فیلتر بهشون نگاه کنیم. اینکه از خوشحالی بقیه خوشحال و از ناراحتی بقیه ناراحت بشیم اما در عین حال توی کار آلوده به احساسات نشیم ( یعنی احساساتمون رو مدیریت کنیم). اینکه شان انسانی افراد را فارغ از پست و مقامشون و صرفا به خاطر اینکه انسان هستند محترم بشماریم.

تو عمل اینجوری بودن، منجر به عملکرد انسانی میشه، باز بقول فرنگی ها این نوع Being منجر به Doing انسانی میشه و واقعا بخش سخت موضوع عملکرد نیست، نوع بودنه، باید خودمون رو بسازیم چون آدمها بعد از مدتی میفهمن که واقعا آدم خوبی هستیم یا نه. اگر ادای انسان بودن دربیاریم یه جایی دم خروس میزنه بیرون.

موضوع بعدی جایگاه ساختاری منابع انسانی تو سازمانها و شرکت ها است. معمولا منابع انسانی پل ارتباطی مدیریت با کارکنان است. ایستادن بین دو طرف همیشه کار سختیه، در کل میانجیگری همیشه کار سخته؛ میانجی کسی است که دو نفر بهش اعتماد دارن، وگرنه دیگه اسمش میانجی نیست.

مدیریت یا دقیقتر بگم مدیرعامل طبیعتا در دنیای کسب و کار اولین هدفش کسب بیشترین سود است و یکی از شرایط سودآوری، بهره‌وری بیشتر است و یکی از ارکان و منابع سازمان هم کارکنان هستند که لازمه بیشترین بهره وری را داشته باشند. اما بعضی روشهای های افزایش بهره وری یا انسانی نیست یا اخلاقی نیست، از طرفی ما در واحد منابع انسانی شان انسان ها و اخلاقی برخورد کردن با آنها را سرلوحه داریم و این جایی است که چالش پیش می آید. هم باید خواسته مدیریت را در سازمان اجرایی کنیم و هم از حقوق کارکنان حمایت کنیم، یعنی هم از سمتی باید حقوق صاحبان سهام را محترم بشناسیم چون ما کارمند آنها هستیم و آنها به ما حقوق میدهند که اهداف آنها را دنبال کنیم و هم حقوق کارکنان را به خاطر عنوانی که یدک میکشیم.

یک پای ما بر روی قایق مدیریت است و یک پایمان روی قایق پرسنل، اگر نتوانیم این دو قایق را تا حدودی همراستا هدایت کنیم، چند حالت اتفاق می افتاد یا میپریم تو قایق مدیریت و صرفا یک بله قربانگو و مجری اوامر خواهیم بود که هر کار غیراخلاقی را احتمالا صرفا برای کسب سود بیشتر مدیریت خواهیم کرد و بقول ماکیاولی هدف، وسیله را برایمان توجیه میکند، یا میپریم در قایق پرسنل که باز کاری غیر حرفه ای و البته غیراخلاقی است که احتمالا منجر به چالش با مدیر و در نهایت جدایی میشه، یا اینقدر دو تا قایق به جهات مختلف میرن که ما میفتیم توی آب، نه کارفرما راضی میشه نه کارکنان و اونجا بقول معروف میشیم چوب دو سر طلا.

مثلا در مواقعی که فردی در سازمان درخواست افزایش حقوق داره، قطعا مدیران دوست دارند با کمترین حقوق بیشترین کار را از کارمند بگیرند و کارمند هم دوست داره در قبال کارش بیشترین حقوق ممکن رو دریافت کنه و این دو خواسته در تضاد با هم هستن و ما بعنوان منابع انسانی باید بر اساس معیارهای مشخص مثل طبقه بندی سازمان، گردینگ شغل و شاغل و متوسط های بازار کار در هر شغل و معیارهای مختلف یک معیار یا عدد عادلانه ارائه بدیم و هر دو طرف را راضی کنیم. یا حداقل نظر عادلانه خودمان را به دو طرف ابراز کنیم.

یکی از بدترین جوابها در این تضادها این است که به کارکنان بگوییم این دستور مدیریت است و به من ربطی ندارد! حتی اگر واقعا مدیریت دستوری داده و با نظر شخصی ما متفاوت هست، باید منطق دستور را بفهمیم و تلاش کنیم فهم خودمان را از دلیل دستور به کارکنان منتقل کنیم، چون در واقع نقش ما صرفا بلندگوی مدیریت بودن نیست.

اما تو همین شرایط هم اگر بهترین عملکرد خودمون رو داشته باشیم لحظات سختی رو سپری میکنیم، چون اولا اگر کارمندی برای افزایش حقوق درخواست میده معمولا واقعا کارش گیره، خیلی وقت ها افراد وقتی میخوان قرارداد خونه ای که اجاره کردن را تمدید کنن اینقدر با افزایش عجیبی ناشی از تورم جامعه مواجه میشن که واقعا حقوقشان کفاف نمیده، از طرفی کارفرما هم درآمد شرکتش اینقدر افزایش نیافته یعنی متناسب با تورم افزایش نیافته که بتونه افزایش حقوق بده، این شرایط که میدونی فردی مشکل مالی داره اما کاری نمیتونی براش بکنی و فقط مشکلاتش رو میشنوی و شاید فقط بتونی سنگ صبورش باشی خیلی سخت میگذره.

کلا که یکی از کارکردهای منابع انسانی اینه که محل شنیده شدن مشکلات کارکنان و همدلی با اونها هستند و باید خیلی دل بزرگی داشته باشی که هر روزی یکی بیاد و یا غر بزنه یا درخواست کمکی بکنه یا انتقادی بکنه یا پیشنهادی بده و طوری برخورد کنی که باز هم تمایل داشته باشه بهت مراجعه کنه و این بار اول و آخرش نباشه، چون واحد منابع انسانی آمپر یا نشانگر سازمانه، باید حال و هوای کلی شرکت رو بتونه رصد کنه و به مدیریت نمایش بده.

یک چیزی که کار تو واحد منابع انسانی را سخت میکنه انتظارات بیش از حد از این واحده، بعضی وقتها که سازمان بالغ نیست هم مدیریت و هم کارکنان فکر میکنن حل تمام مسائل به دست منابع انسانی است، یا حداقل جواب همه مسائل مربوط به مشکلات کارکنان دست منابع انسانیه، اما واقعا منابع انسانی هم صرفا یک چرخ دنده از تمام چرخ دنده های موتور سازمانه که در حد خودش میتونه به سازمان کمک کنه، تنهایی نمیتونه موتور سازمان رو به حرکت در بیاره و نبودش هم قطعا باعث اختلال در کارکرد موتور سازمان میشه.

همون مثال حقوق که ناشی از تورم افسار گسیخته است یا کمبود نیروی متخصص برای جذب و استخدام ناشی از مهاجرت به خارج از کشور و یا عدم تناسب رشته های دانشگاهی با نیاز بازار و یا عدم آموزش مهارت های لازم در نظام آموزشی و کلی دلایل دیگر که خودش موضوع ی یک قسمت می تونه باشه که خارج از اختیار واحد منابع انسانیه، اما همه انتظار دارند که منابع انسانی بتونه این مشکلات رو حل کنه، بهترین نیروها رو جذب کنه و بهترین حقوق ها رو بده. در صورتیکه هر واحد و ابزاری توانایی و محدودیت های خود را دارد.

الان که دارم این محتوا رو تولید میکنم جنگ اسرائیل با حزب الله لبنان بالا گرفته و سید حسن نصرالله کشته شده، توی جنگ هم هر سلاحی برد خودش رو داره و فقط با یک سلاح نمیشود پیروز جنگ شد، موشک کوتاه برد لازمه، موشک قاره پیما میخواد، هواپیما میخواد، هلیکوپتر میخواد، رادار میخواد، توپ میخواد، تانک میخواد، سلاح نفر میخواد و هر سلاحی به یک دردی میخوره، توی جنگ کسب و کار ها هم فقط نمیشه با یک واحد همه مشکلات حل بشه، در کنار منابع انسانی، مالی لازمه، پشتیبانی لازمه، انفورماتیک لازمه، بازاریابی لازمه، فروش لازمه و هزار و یک واحد مختلف تو سازمان های مختلف…

برخی اوقات مشکلات از لایه مدیریت ارشد یک لایه نزول میکند و تبدیل به چالش های مدیریت میانی و در واقع مدیران واحدهای مختلف با یکدیگر یا مدیران واحد با کارکنان خودشان کشیده میشود و باز هم معمولا میانجی این موضوع منابع انسانی است. به تجربه خیلی از کارکنان بدلیل برخورد مدیر واحدشان از شرکت جدا میشوند، یا خودشان استعفا میدهند یا مدیر واحد میگوید دیگر نمیتواند با او کار کند. بیشترین تعامل را مدیران واحدها با کارکنان خودشان دارند و چون اکثر مدیران در واقع کارشناسان باسابقه شرکت ها هستند که ارتقا درجه گرفتند، صرفا بخش کارشناسی کار را خوب بلد هستند و در مدیریت کردن واحد و انسانها ضعف دارند و هم وظیفه آموزش و هم وظیفه حل مشکلات ناشی از نامدیریتی آنها را منابع انسانی برعهده دارد.

بدلیل تعامل زیاد مدیران واحدها با کارکنان خودشان نقش اصلی مدیریت منابع انسانی با آنها است و واحد منابع انسانی صرفا سیاست‌گذاری های کلی را انجام میدهد و این رابطه را تسهیل میکند اما هر یک از مدیران واحدها به تنهایی لازمه مدیر منابع انسانی باشند. مدیر منابع انسانی باشند یعنی به مهارت های نرم برای مدیریت، انگیزه بخشی، نگهداشت و مجهز باشند

چالش بعدی، چالش بین کارکنان و کارشناسان هم رده است، و وقتی موضوع پیچیده میشود که مثلا هر دو نفر جزو کارکنان کلیدی سازمان باشند و به این راحتی نمی توان قید یکی را زد.

کلا یکی از سخت ترین کارها در منابع انسانی، تعدیل نیرو یا بقول عامیانه عذر کسی را خواستن است. مخصوصا در شرایط اقتصادی فعلی جامعه که اکثر افراد اگر یک ماه از جایی حقوقی دریافت نکنند ممکن است مشکل جدی در امرار معاش برایشان پیش بیاید. من بارها برایم پیش آمده که برای تعدیل یک نیرو با فرد ساعتها گفتگو کردم تا از نظر روحی بتوانم فرد را حمایت کنم و خیلی اوقات از مدیریت درخواست کردم یک ماه حقوق اضافه به فرد بدهند تا فرد در طی یک ماه آینده بتواند بدون دغدغه به دنبال کار دیگری باشد.

شاید فکر کنید فقط اخراج افراد کار سختی است درصورتیکه استخدام افراد هم بسیار سخت و حتی بعضی اوقات دردناک است. مثلا من در زمان جذب نیروهای خدماتی که قرار است کارهای پذیرایی و نظافتی را بکنند بسیار فشار روانی تحمل میکنم، زیرا معمولا افراد متقاضی این شغلهای افرادی از سطوح مالی پایین جامعه با مشکلات متعدد هستند و ناخودآگاه در جلسات مصاحبه به برخی موضوعات و معضلات این افراد پرداخته میشود و شنیدن آنها بسیار دردناک است و انتخاب یک نفر از بین این همه متقاضی کار که همگی به نان شب محتاج هستند بسیار سخت است.

از سویی باز هم فشار مسئولیت انتخاب اشتباه افراد هم حداقل تا 6 ماه بر روی منابع انسانی است، و اگر خدای نکرده فردی که تازه استخدام شده است کارائی لازم را نداشته باشد، همه منابع انسانی را مقصر میدانند در صورتیکه کسانیکه در این زمینه کار کرده اند میدانند که هیچ روشی بدون خطا نیست و هر چقدر هم فرآیند جذب و استخدام اصولی و استاندارد طی شده باشد و از ابزارهای سنجش مختلف مانند تست، مصاحبه، استعلام و …. استفاده شود باز احتمال خطا وجود دارد.

شاید یکی از دلایل این فشار ها این باشد که اکثر افراد هم خود را متخصص منابع انسانی میدانند و یا شاید بگویم اصلا منابع انسانی را تخصصی نمی دانند و به راحتی در هر موضوعی اظهارنظر میکنند… غافل از اینکه منابع انسانی مثل علوم دیگر استانداردهای مدون بین المللی و حتی ملی دارد، رویه دارد، مدل های مختلف دارد، تکنیک ها مختلف در فرآیندهای مختلف دارد. بعضی ها حتی دقیق عناوین فرآیندهای منابع انسانی را نمیدونن اما فکر میکنن در این خصوص صاحب نظر هستند. من با اینکه تو محتوا قصد ندارم زاویه دیدم بصورت آکادمیک و تخصصی باشه اما صرفا در راستای آشنایی بیشتر شما عزیزان که به منابع انسانی علاقه نشون دادید عناوین بعضی فرآیند های اصلی منابع انسانی را میگم: تدوین استراتژی منابع انسانی، طراحی ساختار سازمانی، تحلیل شغل و تدوین شناسنامه شغلی، تدوین مدل شایستگی (در سطح عمومی و فردی)، گریدینگ شغل و شاغل، برنامه ریزی منابع انسانی، جذب و استخدام، جامعه پذیری، روابط کار و قوانین کار (بیمه، مالیات)، آموزش و توسعه (مدیریت دانش – مربیگری و منتورینگ)، مدیریت عملکرد، جبران خدمات (حقوق، دستمزد و پاداش نقدی، غیرنقدی)، نگهداشت، تیم سازی، پیشنهادات و نوآوری، جانشین پروری، مدیریت اخلاق، ارزشها و فرهنگ سازمانی (EVC)

نقل  است که از دکتر چمران سئوال کردند آقای دکتر تقوا بالاتر است یا تخصص؟ چمران گفت تقوا بالاتر است! ولی اگر کسی تخصص کاری را نداشته باشد و مسئولیتی را قبول کند قطعاً انسان “بی تقوایی” است! من درکم اینکه میخواسته تو اون فضای انقلابی که گزینش و تقوا معیار همه چی بوده بصورت زیرپوستی بگه تخصص مهم تره و تو منابع انسانی هر کدوم از این فرآیندها متخصص خودش را دارد. مثل پزشکی که پزشک عمومی داریم و بعد تخصص های متنوع، تو منابع انسانی هم کارشناس عمومی داریم اما بعدش هر کسی تو یک فرآیند متخصص میشود یکی میشود فقط مسئول جذب و استخدام، یکی میشود متخصص جبران خدمات، یکی میشود متخصص آموزش و توسعه….

و هر چی آدم متخصص تر سختی کار بیشتر چون بقول معروف کسی که نمیفهمد 1 درد دارد و کسی که میفهمد 1001 درد.

حدیث مفصلی است سختی های کار که بیش از این کدرتان نمیکنم…

به پایان آمد این دفتر حکایت همچنان باقی

به صد دفتر نشاید گفت حسب‌الحال مشتاقی

تا قسمتی دیگر بدرود

داستان‌های_منابع_انسانی #داستان #منابع_انسانی #علیرضا_کشتگر #ساختار_سازمانی #گریدینگ #شغل #شاغل #جذب #استخدام #رزومه #تحلیل_داده #مدیریت_عملکرد #نگهداشت #جبران_خدمات #حقوق #بیمه #آموزش #توسعه نگرش_سنجی #جامعه_پذیری

دوگانگی تَرَک می اندازد بر جان

https://t.me/HRStoryIran/29

https://shenoto.com/album/podcast/262475/دوگانگی-تَرَک-می-اندازد-بر-جان

داستان پانزدهم:

یه زمانی به عنوان مشاور با آب منطقه ای اردبیل یک پروژه تصفیه خونه آب در قالب قرارداد B.O.T داشتیم.

من تو پرانتز یه توضیح بدم برای افرادی که احتمالاً با این نوع پروژه آشنا نیستند و بعد به داستان خودم بپردازم.

پروژه‌های BOT که مخفف عبارات Build Operation Transfer یا ساخت  – بهره‌برداری – انتقال از جمله پروژه‌های سرمایه‌گذاری بخش خصوصی است که وزارت نیرو با توجه به بودجه‌های عمرانی ناکافی که داشت، تصمیم گرفتش که ساخت و بهره برداری تاسیسات زیر ساختی مثل تصفیه خونه آب، تصفیه خونه فاضلاب، شبکه آب، شبکه فاضلاب، خطوط انتقال و … را به بخش خصوصی منتقل بکند.

این کار در قالب قراردادهایی مثل B.O.T , B.O.O , Buyback محصول را در واقع اصل پروژه قرار میده و تاسیسات و فرآیند کار موضوع فرعی پروژه‌ها باشه.

سرمایه‌گذار بخش خصوصی خودش میومدش بر فرض تاسیسات تصفیه خونه آب رو می‌ساخت، خودش مقدار و مدت معینی مثلاً ۱۵ یا ۲۰ سال بهره برداری میکرد و در حین این ۱۵ و ۲۰ سال وزارت نیرو محصول که حالا تو اینجا آب هست رو مثل گندم خرید تضمینی می‌کرد و بعد از پایان دوره بهره‌برداری تاسیسات به کارفرما یا همون سرمایه پذیر که اینجا آب منطقه‌ای اردبیل بود منتقل می‌کرد.

یکی از موضوعاتی که خب توی این پروژه‌ها به نظرم خیلی جذاب بود البته موضوع این قسمت ما نیست بحث منابع انسانی بود که توی این پروژه‌ها به کار گرفته میشد. سرمایه‌گذار بخش خصوصی معمولا سعی میکرد در بهترین حالت و بهره‌ورترین حالت ممکن منابع انسانی را استفاده بکنه، در صورتی که اگر همین تاسیسات در اختیار وزارت نیرو قرار می‌گرفت احتمالاً نوع بهره‌برداری متفاوتی داشت.

اینها فقط یک سری توضیحات توی پرانتز بود برای اینکه اگر کسی آشنایی با این نوع قرارداد نداشته باشه، کمی در فضای داستان قرار بگیره. از اونجایی که قرار بود این تاسیسات بعد از یک بازه زمانی مشخص به سرمایه پذیر که آب منطقه‌ای اردبیل بود منتقل بشه، پس لاجرم برای ساختش لازم بودش که یه سری تفاهم‌هایی بین سرمایه‌گذار بخش خصوصی و سرمایه‌پذیر انجام بشه.

بخش خصوصی برای خودش استانداردهای خودش رو داشت و بخش دولتی هم یک سری استانداردهای دیگه! به طبع یه سری اختلاف نظرهایی پیش میومد که لازم بود توی جلسات مشترکی بین سرمایه‌گذار و سرمایه‌پذیر این مشکلات حل بشه و من هم مشاور سرمایه‌پذیر بودم و نماینده سرمایه‌پذیر یا کارفرما که آب منطقه‌ای اردبیل بود یک مهندسی بود با اسم کوچیک جبرئیل من فامیلیشون رو عرض نمی‌کنم.

ما تعداد جلساتی که با سرمایه گذار داشتیم در حین مدت ساخت زیاد بود، چون تقریبا فاز ساخت پروژه حدود چند سال طول کشید و به تبع جلسات زیادی تشکیل شد. بعد از جلسات که تموم میشد ما جلسات داخلی خودمون رو با مهندس جبرئیل داشتیم و من برام یه چیزی که یه خورده عجیب بود این بود که هیچ وقت نمی‌تونستم پیش بینی بکنم که الان بعد از جلسه‌ای که با سرمایه‌گذار گذاشتیم آیا مهندس جبرئیل از نتیجه جلسه راضی هست یا نه؟ مثلاً اگر ما یه امتیاز خوبی توی جلسه از سرمایه‌گذار گرفته بودیم و من انتظار داشتم بعد از جلسه ایشون خوشحال باشه، یه دفعه می‌دیدم عصبانیه! یا برعکس یه جایی به سرمایه گذار به ناچار امتیازی داده بودیم و ایشون خوشحال بود!

می‌خوام بگم کلاً رفتارشون هیچ الگوی مشخصی نداشت، من نمی‌تونستم یه الگوریتم توی ذهنم بسازم و بفهمم که الان بعد از جلسه آقای مهندس جبرئیل راضی هست یا راضی نیست! و من کم کم واقعاً از مواجهه با ایشون بعد از جلسات طفره می‌رفتم چون اصلاً ایشون برام قابل پیش‌بینی نبود.

از اونجایی هم که گفتم چند سال فاز ساخت پروژه طول کشید، دیگه من یه جایی طاقتم تموم شد و یه بار به مهندس گفتم: “آقای مهندس واقعیتش اینه که من اصلا متوجه نمیشم چی باعث خوشحالی شما میشه چی باعث ناراحتی شما میشه و این منو یه خورده می‌ترسونه”.

من خودم اصلیتم آذری است و معمولاً آذری‌ها صفر تا صد خوشحالی و ناراحتیشون هم خیلی سریع اتفاق میفته، یعنی خیلی سریع و شدید یک دفعه عصبانی میشن، و خیلی هم شدید خوشحال میشن.

به ایشون گفتم واقعاً عصبانیت شما ترسناکه! من اصلا متوجه نمیشم برای چی باید شما عصبانی بشید؟! حداقل دلیلش اگر برایم روشن باشه شاید بهتر بتونم مواجه بشم.

با همون لهجه شیرین آذری گفت: “چرا از من می‌ترسی؟! من جبرائیلم، عزرائیل که نیستم!”

بنظرم تو اون لحظه خیلی سبکدلی هنرمندانه‌ای کرد و اینم یه هنر مواجه است. اما واقعیتش اینه که مشکل من رفع نشد من از اونجا خیلی به این موضوع توجه کردم که ما تو ارتباطاتمون لازمه یک چهارچوب و یه الگوریتم رفتاری داشته باشیم که این برای دیگرانم مشخص باشه تا افراد به مرور این رو شناسایی کنند و کم کم احساس امنیت تو رابطه بکنن.

احتمالاً بعضی از افرادی که اهل سورپرایزن یا ترجمه فارسیش میگن شگفتانه، شاید با حرف من مخالف باشند و بگن غیرقابل پیش‌بینی بودن آدم را جذاب‌تر می‌کنه. بله ممکنه این نظر از یک زاویه درست باشه، اما من دو تا نکته دارم:

اول اینکه در محیط کار نوع روابط ما با همکارامون از جنسی نیست که نیاز به سوپرایز کردن باشه.

دوم اینکه سورپرایز کردن معمولاً با قصد و غرض قبلی انجام میشه، یعنی از روی بی‌چهارچوبی و بی‌ساختاری نیست، عامدانه میخوایم ما طرف مقابل رو سورپرایز بکنیم و اتفاقاً بعد از اینکه اون سورپرایز اتفاق میفته، طرف مقابل میفهمه که قرار بوده سورپرایز بشه؛ اما اگر ما یه چارچوب مشخصی نداشته باشیم طرف مقابل حس سوپرایزی که نمی‌گیره، حس عدم امنیت می‌گیره.

حالا اگه شما توی جایگاه مدیریتی باشین که این چهارچوب رفتاری مشخص به نظرم خیلی مهمتره. این چهارچوب رفتاری هم باید بر اساس ارزش‌ها و اهداف شما باشه، چون اگه کارمند شما ندونه که چی شما رو خوشحال می‌کنه؟ چی منجر به پاداش میشه؟ چی منجر به تنبیه میشه؟ و … بر اساس آزمایش معروف آقای مارتین سلیگمن که تئوری درماندگی آموخته شده رو داد، اون کارمند به این باور می‌رسونه که اصلا کنترل شرایط دست من نیست. وقتی شما به این باور رسیدین که کنترل شرایط دستتون نیست، احتمالاً یا دچار افسردگی میشین یا یه خشم پنهانی دارین.

الان که این رو عنوان کردم میخواستم آزمایش درماندگی آموخته شده رو هم توضیح بدم ولی دیدم این قسمت خیلی حاشیه رفتم. حالا تو یک فرصت دیگه این موضوع را شاید بیشتر باز کردم، اما فقط می‌خوام بگم که در محیط کار سعی کنیم چارچوب مشخص داشته باشیم تا آدم‌ها بدونن که با ما چگونه باید ارتباط برقرار بکنند. خط قرمزهای ما چیه، ارزش‌های ما چیه، و ما بر چه اساسی داریم با همدیگه ارتباط برقرار میکنیم.

داستان‌های_منابع_انسانی #داستان #منابع_انسانی #علیرضا_کشتگر #ساختار_سازمانی #گریدینگ #شغل #شاغل #جذب #استخدام #رزومه #تحلیل_داده #مدیریت_عملکرد #نگهداشت #جبران_خدمات #حقوق #بیمه #آموزش #توسعه نگرش_سنجی #جامعه_پذیری

نه به این شوری شور

https://t.me/HRStoryIran/28

https://shenoto.com/album/podcast/261790/نه-به-این-شوری-شور

داستان چهاردهم:

نه به این شوری شور، نه به این بی‌نمکی

حدود سال‌های ۹۶ یا ۹۷ بود که تو شرکت مهندسین مشاوره پایدار پویش مشغول به کار بودم؛ افرادی که تو شرکت های مشاوره کار می‌کنن می‌دونن که شرکت‌های مشاوره‌ای کاملاً انسان محور هستن، یعنی دارایی اصلیشون افراد هستند و مثل شرکتهای پیمانکاری تجهیزات دارایی نیست؛ و معمولا هم فضاهای کاریشون فضاهای کاری اپن آفیس یا فضاهای بازه و هر کسی اتاق اختصاصی نداره، و فضاها معمولاً به صورت فشرده افراد کنار همدیگه مینشینند.

ما هم یه اتاقی بودیم که میزها به سمت دیوار بود و افراد پشت به پشت هم میشستند و فضای وسط اتاق برای تردد خالی بود.

یه نیروی خدماتی توی شرکت داشتیم، به دلیل اینکه میخواستش برای خودش مغازه بزنه رفت و ما هم به ناچار مجبور شدیم برای ایشون جایگزین پیدا کنیم.

کسایی که تجربه جذب نیرو خدمات دارند که خیلی کار سختیه، خیلی شایستگی‌های مختلفی رو باید ارزیابی بکنی و معمولاً هم آدم ایده آلی به این راحتی پیدا نمی‌شه. اون فرد باید خیلی آدم امینی باشه چون احتمالاً شما بعد از یه مدتی کلید شرکت رو بهش میدی که اول وقت بیاد  و آماده کنه شرکت رو و در نهایت آخر وقت همه چی رو که نظافت کرد از شرکت خارج شه. علاوه بر این از این جهت لازم امین باشه که حرف از اینور اونور نبره چون توی همه واحدها تردد می‌کنه. خیلی آدم مؤدبی باشه، خیلی آدم تمیزی باشه و خصوصیات مختلف…

ما بعد از یک سری مصاحبه بالاخره یک آقای بازنشسته‌ای رو پیدا کردیم که تا حدودی مناسب این شغل ما بود و ایشون با ما شروع به همکاری کرد. تو شرح وظایفی که مشخص کرده بودم بهش گفتم که مثلا روزی سه بار چایی برای افراد میارید، یک بار صبح، یک بار ظهر و یک بار هم عصر. بعد از چند وقت گفت من چایی میارم اما بعضیا نمی‌خورن، سرد میشه، اسراف میشه و منم گفتم خب باشه میتونی از این به بعد سوال کنی، تعداد ما که خیلی زیاد نیست. اگر دیدی که کسی چایشو نخورده سرد شده ازش سوال بپرس که آیا می‌خوای مثلاً چایتو مجدد برات گرم کنم؟ برات دوباره بریزم؟

این آقایی که استخدام کرده بودیم گوشاش یه مقدار ضعیف بود به خاطر سن و سالش، به همین دلیل بلند خودش گفتگو می‌کرد. من بهش تذکر دادم که حتما آقا فلانی آروم سوال کن، چون ما توی فضایی هستیم که جمعی نشستیم توی اتاق و ممکنه یه نفر الان چایشون نخورده باشه، یه دفعه مثلا بلند داد نزن آقای فلانی یا خانم فلانی چای میل دارین؟ آروم ازش سوال کن که بقیه هم تمرکزشون سر کار به هم نخوره.

کار میکردم یه دفعه دیدم یه چیزی از پشت اومد در گوشم گفت: “مهندس چایی می‌خوری؟” خیلی آروم گفت اما به دلیل اینکه خیلی غیر منتظره بود تقریبا من برق از سه فازم پرید!  اون خیلی آروم گفت اما من اصلاً انتظارشو نداشتم از این فاصله بگه! آخه کی میادش پشت آدم در گوش آدم یه دفعه حرف بزنه؟!

بهش گفتم آقای فلانی ترسیدم! این چه کاریه؟! جواب داد خودت گفتی آروم بپرس! گفتم آره اما نه دیگه بیای بچسبی بهم بپرسی.

اونجا متوجه شدم که یه سری از افراد هنوز فواصل گفتگو رو تشخیص نمیدن. ما یه سری تعریف های استانداردی داریم که حالا من چون از منابع انگلیسی اینا رو فرا گرفتم عناوینش رو هم به انگلیسی و هم فارسی میگم.

میگن میشه فواصل ارتباطی رو به چهار بخش تقسیم کرد. اول فاصله‌ای که مربوط به صمیمی‌هاست، بعد فاصله شخصی، بعد فاصله اجتماعی و در نهایت فاصله عمومی.

بخواهیم انگلیسیشو بگیم شاید به گوش بعضی آشناتر باشه:

Intimate Zone, Personal Zone, Social Zone, Public Zone

اینا یه تعریف‌های حدودی هم داره: یعنی اون فاصله صمیمی بین ۱۵ تا ۴۵ سانتی متر، فاصله شخصی بین ۴۶ سانت تا ۱.۲ متر، فاصله اجتماعی از یک و دو دهم تا سه و نیم متره و فاصله عمومی هم سه و نیم متر به بالاست؛ البته که قطعاً تو فرهنگ‌های مختلف اینا با هم متفاوته و فرق داره، اما نکته اینه که این حریم باید رعایت کنیم یعنی تو محیط کار خیلی باید مراقب باشیم که پامونو توی حریم‌های صمیمی افراد نگذاریم.

معمولاً توی محیط‌های کاری بهتره که تو همون فاصله شخصی یا پرسونال زون که بین ۴۶ سانت تا ۱.۲ متره با آدما گفتگو کنیم.

ممکنه سوال پیش بیاد که اون یکی فواصل که گفتیم مصادیقش چیه؟ اگه بخوام کوتاه بگم: خانواده و دوستای صمیمی فقط می‌تونن بیان تو فاصله صمیمی و ارتباط بگیرن.

فاصله شخصی همین فاصله‌ای که شما به صورت روزانه با افرادی که ارتباط‌های روتینی داریم اما خیلی هم صمیمی باهاشون نیستیم مثل محیط تحصیل یعنی همکلاسیتون؛ استادتون؛ یا محیط کار؛ همکارتون.

فاصله اجتماعی هم که مربوط به موضوعاتی مثل ارتباط شما با یه مغازه دار محله‌ست، ممکنه هفته یه بار از مغازه شون یه خرید بکنی اما خیلی هم اون آدم نمی‌شناسی.

فاصله عمومی هم کلاً افرادی که اصلا هیچ جوری نمیشناسی، شما میری مترو، میری تو اتوبوس، این آدمایی که شما تو مترو و اتوبوس می‌بینین تا جایی که میشه باید این فاصله عمومی رو رعایت بکنید، البته که می‌فهمم به دلیل فشردگی و کمبود جا ممکنه ما این فاصله را رعایت نکنیم، اما اگر بهمون این امکان رو بدهند ناخودآگاه رعایت میکنیم، شما مثلاً توی ایستگاه‌های اتوبوس دیدین جایی که اولش سوار میشید، اول خط یا توی ایستگاه مترو آدم‌ها با یه فاصله از هم میشینن، صندلی‌ها رو با فاصله پر می‌کنن، بعد یواش یواش این فواصل کم میشه چون نفرات زیاد میشه، اما اگر انتخاب آدم‌ها باشه آدم‌ها معمولاً از هم کمی دور میشینند.

داستان تو محیط کار اینه که اگر طرف بوی نامطبوعی، مثل سیگار یا چه میدونم پیاز خورده باشه یا بوی بدن نامطلوب هم داشته باشه که دیگه واویلاست!

خیلی مهمه که ما این فاصله‌های شخصی رو رعایت بکنیم و وارد حریم آدم‌ها نشیم چون یه جور مزاحمت محسوب میشه.

برگردیم سر داستان خودمون اون روز فهمیدم هرچقدرم طرف سنش بالا باشه و زندگی کرده باشه و کار کرده باشه، باید دقیق توضیح بدم موضوع رو بهش. چون من بهش گفتم که آقا این چه کاریه؟ بعد گفت باشه! باشه فهمیدم حله!

فکر میکنید چجوری منو صدا کرد دفعه بعد؟ مثلاً در فاصله چند متری وایستاده بود، اینجوری گفت “مهندس” با یه حالت سوت مانندی من نگاش کردم، حالت پانتومی اینجوری دستشو آورد بالا مثلا چای میخوری اینجوری من برگردم نگاش بکنم.

بازم اون اتفاقی که من دنبالش بودم نیفتاد، برداشتی که اون از حرف من کرده بود نشده، من بعدش مجبور شدم کامل بهش توضیح بدم که آقا آروم منظورم اینه که بیای توی فاصله ۳۰ تا 45 سانتی متری، یه جوری که در دید طرف قرار بگیری، بعدش به صورت آروم ازش سوال کنی که چایی مثلا میل داری یا نه؟

من توی محیط کار خودمون هم خیلی وقتا دیدم که بعضی از افراد متاسفانه وقتی میرن پشت سیستم همکاراشون، این فاصله رو خیلی رعایت نمی‌کنند و بعضی وقتها بعضی از همکاران را معذب می‌کنن؛ مخصوصاً اگر این موضوع توی جنس مخالف باشه. بالاخره توی فرهنگ‌های مختلفی موضوع فرق داره و توی فرهنگ ما هم یه مقدار حساسیت این موضوع بالاتره و ما باید حواسمون خیلی به این نکته باشه که خدای نکرده کسی رو معذب نکنیم فقط به خاطر اینکه یک فاصله فیزیکی ساده رو رعایت نکردیم.

داستان‌های_منابع_انسانی #داستان #منابع_انسانی #علیرضا_کشتگر #ساختار_سازمانی #گریدینگ #شغل #شاغل #جذب #استخدام #رزومه #تحلیل_داده #مدیریت_عملکرد #نگهداشت #جبران_خدمات #حقوق #بیمه #آموزش #توسعه نگرش_سنجی #جامعه_پذیری

یک دیوانه سنگی به چاه می اندازد که صد عاقل نمی توانند بیرون بیاورند

https://t.me/HRStoryIran/27

https://shenoto.com/album/podcast/261074/یک-دیوانه-سنگی-به-چاه-می-اندازد-که-صد-عاقل-نمی-توانند-بیرون-بیاورند

داستان سیزدهم:

کرد دیوانه‌ای به چاه نگاه / عکس خود را بدید در ته چاه

سنگی افتاده بد به راه اندر / هشت آن سنگ را به چاه اندر

مردم شهر رنج‌ها بردند / تا که آن سنگ را برآوردند

تویی آن سنگ اوفتاده به چاه / عاقلان در تو می‌کنند نگاه

قصه امروز مربوط به اسفند ماه سال ۱۳۸۶ است.

من پیشاپیش عذرخواهی می‌کنم اگر از یک سری کلمات و عبارات انگلیسی استفاده می‌کنم به دلیل اینکه بسیار در محیط کاری شایع هست و به گوش همه آشناست از این کلمات استفاده می‌کنم.

سال ۱۳۸۶ من در شرکت زیگورات تکنولوژی که فروش لپ‌تاپ‌های دل رو داشت و بعدش مرکز خدمات پس از فروشش رو دایر کرده بود مدیر گارنتی بودم.

اسفند اون سال یکی از دوستان دوران کودکی و صمیمی من به اسم مهدی که تازه به انگلیس مهاجرت کرده بود برای دیدن خانواده‌اش تو عید نوروز برگشته بود ایران، منم به دیدن مهدی رفتم و چون تجربیات محیط خارج از کشور برام شنیدنش خیلی جذاب بود، شب خونشون موندم و تا صبح با مهدی گفتگو کردیم. آن گفتگو اینقدر برای من شیرین و جذاب بود که اصلاً اون شب نخوابیدم و صبح تقریبا به زور رفتم سر کار!

آخر سال بود و خیلی مرکز خدمات ما شلوغ بود، به خاطر اینکه افراد می‌خواستند لپ‌تاپ‌هاشون توی عید دستشون باشه و مشکلاتش حل شده باشه و تعدد مراجعه زیاد داشتیم، منم تصمیم گرفتم که اون روز به بچه‌ها تو کارها کمک اجرایی بکنم، چون من معمولاً توی موضوعات فنی دخالت نمی‌کردم، ولی اون روز به صورت داوطلبانه گفتم که یه سری کارهایی که فکر می‌کنم از پسش بر بیام رو به بچه ها کمک کنم.

ما تو اون زمان علاوه بر اینکه تعمیرات لپ تاپ‌های دل می‌کردیم یه سری تجهیزات جانبی مثل هارد اکسترنال هم میفروختیم؛ البته اون موقع هاردهای اکسترنال مثل حالا نبودش که شسته و رفته آماده باشه توی جعبه، بلکه ما یه سری قاب‌ها یا کیس‌های مجزا داشتیم و یه سری هم هاردهای خام که اینا رو توی کیس‌ها قرار می‌دادیم و تبدیل به هارد اکسترنالش می‌کردیم.

خیلی از این هاردها در واقع هاردهای مشکل‌دار بعضی از لپ‌تاپ‌هایی بود که از لپ‌تاپ‌ها خارج می‌شد، سکتور صفرشون مشکل داشت و امکان نصب ویندوز روشون نبود، اما به عنوان یک ذخیره ساز میشد ازشون استفاده کرد.

هرچی ساعت کاری می‌گذشت خواب بیشتر به من فشار می آورد. من تقریبا حس و حال بیهوشی داشتم.

تو اواخر روز (عصر) بود که یک آقایی اومدش و تقاضای هارد اکسترنال کرد، ظرفیتش یادم نیست اما اون موقع فکر می‌کنم ظرفیت‌ها حول و حوش ۲۵۰ گیگ یا ۳۲۰ بود. من هم یکی از این هاردهایی که سکتور صفرش مشکل داشت رو تو یکی از این کیس‌ها قرار دادم و تحویل این آقا دادم.

یک ساعت بعد این آقا برگشت و گفتش که این هارد کار نمیکنه! قطعا ترافیک شب عید توی عصر خیلی بهش فشار آورده بود و من هم هارد رو گرفتم و یک هارد دیگه جایگزینش کردم و اشتباهم این بود که هارد رو تست نکردم و ظاهرا درست اتصال برقرار نشده بود و این آقا بار دوم مجدد بعد از یک ساعت به شرکت ما برگشت!

شما تصور کنید که یک نفر تو اون ترافیک شب عید دوبار رفته و برگشته به خاطر هارد اکسترنال! شما جاش بودین چیکار می‌کردین؟

من کاملا بهش حق میدم هر عکس العمل یا واکنشی نشون بده، به خاطر اینکه واقعا شرایط خیلی سختی براش رقم خورده بود و ایشون هم شروع کرد داد و بیداد کردن.

اصل داستان اینجاست که من انقدر تو اون لحظات خواب آلوده بودم که انگار توی دنیای دیگه بودم، یعنی مغزم کاملاً خاموش بود و این آدم داشت تو صورت من داد میزد با فاصله شاید ۱۰ سانت، و من به قول خارجیا به صورت پوکر فیس داشتم نگاهش میکردم انگار هیچ واکنشی نداشتم و این بیشتر عصبانیش می‌کرد، حس می‌کرد من اصلاً به حرفاش اهمیت نمیدم یا اصلا درکش نمی‌کنم و همینجوری صداش می‌رفت بالا و بالاتر، و من هم اصلا توی دنیای دیگه بودم، تا اینکه یکی از همکارا اومد ایشونو کشید کنار، براش آب آورد و مشکلشو حل کرد و این موضوع رفع و رجوع شد و رفت.

بعد از این داستان چیزی که من متوجه شدم این بود که شاید موضوع اصلی درک شدن و درک نشدن توسط اون فرد بوده، اون آدم شاید اگر از سمت من حس درک شدن رو می‌گرفت آروم‌تر می‌شد و این حسی که فکر می‌کرد من درکش نمی‌کنم بیشتر و بیشتر عصبیش می‌کرد. این راجع به همه آدمها صادق است، یعنی راجع به همکارامونم هم همین اتفاق ممکنه بیفته.

حالا سوال اصلی اینه که اصلاً به نظرتون من کار درستی کردم تو اون روز با اون شرایط فیزیکی رفتم سر کار؟ شما جای من بودین چیکار می‌کردید؟ مرخصی می‌گرفتین؟

فکر می‌کنم شاید بعضی وقتها کار نکردن بهتر باشه، جبران یه سری کارهای خطا خیلی سخت‌تر میشه، به قول معروف یه دیوونه یه سنگی میندازه ته چاه که صد تا عاقل نمی‌تونن درش بیارن.

تو رده‌های مدیریتی هم بعضی از مدیرها فکر می‌کنن همیشه باید یه تصمیمی بگیرن، در صورتی که بعضی وقتها تصمیم نگرفتن فکر می‌کنم بهتره، یا حداقل به تعویق انداختن تصمیم.

قطعاً تو این موضوع من مسئول بودم و من مقصر داستان بودم و همینجا مجدد از اون آقایی که نمی‌شناسمش عذرخواهی می‌کنم اما شما بودید چیکار می کردید؟ شما چه نتیجه‌ای از این داستان می‌گیرید لطفاً تو کامنت برام بگید.

داستان‌های_منابع_انسانی #داستان #منابع_انسانی #مقدمه #معرفی #علیرضا_کشتگر #ساختار_سازمانی #گریدینگ #شغل #شاغل #جذب #استخدام #رزومه #تحلیل_داده #مدیریت_عملکرد #نگهداشت #جبران_خدمات #حقوق #بیمه #آموزش #توسعه نگرش_سنجی #جامعه_پذیری

چشم ها را باید شست / جور دیگر باید دید

https://t.me/HRStoryIran/26

https://shenoto.com/album/podcast/260462/چشم-ها-را-باید-شست

 

داستان دوازدهم:

چشم ها را باید شست / جور دیگر باید دید

قبل از اینکه به داستان این هفته بپردازم باید عرض کنم تو این مدتی که این محتوا رو منتشر کردم خیلی از عزیزان لطف داشتند و به من دلگرمی می‌دادند و نقد و پیشنهادهای زیادی می‌دادند؛ یکی از نقدهای مهمی که بودش این بود که از کلمات انگلیسی کمتر استفاده کنم و به همین دلیل من به جای اپیزود از این به بعد از واژه قسمت استفاده خواهم کرد.

موضوع بعدی راجع به فلسفه تولید بود، که من مجدد یک توضیح کوچکی بدهم که این داستان‌های منابع انسانی صرفاً یک روایت از دیدگاه من است و ممکنه خیلی از عزیزانی که این محتوا رو می‌شنوند، خیلی با من همراه نباشند و زاویه دیدشون متفاوت باشه و اتفاقاً فکر می‌کنم همین نقطه مثبت کار باشه، همین که یک سری روایت‌ها ثبت بشه، حالا به صورت شفاهی یا مکتوب، و از زوایای دیگه‌ای همین روایت‌ها بررسی بشه، همین ثبت و ضبط شدنشون به نظرم ارزشمند خواهد بود، و در آینده با نگاه به این موضوعات شاید یک مسیر خوبی هم تو ذهن من، هم تو ذهن شنونده‌ها شکل بگیره.

خب بریم سراغ داستان امروز، داستان امروز برمی‌گرده به دوران کرونا.

کرونا دوران عجیبی بودش و ماها که اون دوران رو چند سال تجربه کردیم برامون دنیا یه جور دیگه بود. تو اون دوران من تو یک شرکتی کار می‌کردم که بعد از اینکه همه‌گیری ویروس کرونا خیلی جدی شد، بخش زیادی از کارمندها دورکار شدند. یعنی جنس کار شرکت به نحوی بود که امکان دورکاری به خیلی از کارمندها رو می‌داد.

از اون جهت که کار شرکت به صورت پروژه‌ای بود و هر چند ماه امکان داشت که پروژه جدیدی از کارفرمای جدید بگیره، مدام استخدام نیروهای جدید داشت.

اون موقع که کرونا به اوج رسید ما تقریبا تمام مصاحبه‌های شغلیمون رو به صورت غیرحضوری انجام دادیم و تمام فرآیند استخداممون هم به صورت غیرحضوری انجام شد.

و این به این معنی بودش که احتمالاً بعضی از افرادی که استخدام می‌شدن اصلاً به صورت حضوری توی شرکت نیومده بودند و از همون ابتدا به صورت دورکار از منزل کار رو شروع کرده بودند.

کمی که از کرونا گذشت کم کم علاقه به بازگشت به محیط کار هم از سمت شرکت و هم از سمت کارکنان دیده شد.

خیلی از شرکت‌ها به چند دلیل دلشون می‌خواست کارمنداشون برگردن سر کار، یه بخشش این بود که خیلی از مدیران ما توی ایران مدیران دیداری هستند؛ یعنی اینکه باید فرد رو ببینند، فرایند کار کردنش رو ببینند تا مطمئن بشن که اون فرد کار می‌کنه، یعنی خیلی نتیجه محور نیستند، بیشتر فرایند محور هستند.

از طرفی هم خیلی طبیعیه که تعهد و چسبندگی سازمانی افراد هم به نسبت توی دورکاری کمتر می‌شد و خب شرکت‌ها احساس خطر می‌کردند و تمایل داشتند که حتی الامکان کارمنداشون برگردن سر کار.

خیلی از کارمندان هم خودشون دوست داشتن دوباره به صورت حضوری تو شرکت حاضر باشند، چون بعد از یه مدت طولانی که توی محیط خونه بودن حالت‌های افسردگی بهشون دست می‌داد، یا بعضیاشون می‌گفتن که ما متوجه شدیم که ما همسر یا والد ۲۴ ساعته نیستیم، ما مثلاً یه همسر خوبه ۸ ساعته هستیم! تمرین نداریم برای اینکه بتونیم ۲۴ ساعته با همسرمون کنار هم باشیم و تعاملاتمون دچار چالش نشه!

به طبع این بازگشت پرسنل به کار یه سری ترسهایی هم با خودش به همراه داشت. کرونا بالاخره ۱۰۰% از بین نرفته بودش و فقط فروکش کرده بود، اما خوب کماکان خطرش بود.

برای اینکه افراد به محل کار برگردند، تو شرکت ما یه سری قوانین وضع شد، که یکیش داشتن آزمایش منفی از یک آزمایش‌گاه معتبر بودش.

قبل تر یادمه که افراد دلشون میخواست که آزمایششون مثبت بشه که بتونن دورکار بشن، اما وقتی این فرایندی که عرض کردم اتفاق افتاد یواش یواش آدم‌ها دنبال این بودند که آزمایششون منفی بشه و یادمه تو اون سال‌ها هزینه هنگفتی افراد برای آزمایش می‌دادند؛ خود من شاید در ماه حداقل دو بار آزمایش می‌دادم و بعد از یه مدتی هم آزمایش‌های سرپایی که می‌تونستیم از داروخانه تهیه بکنیم در دسترس بود که هر کسی خودش می‌تونست آزمایش بگیره. اما برای شرکت آزمایش معتبری که مهر آزمایشگاه خورده باشه نیاز بود.

همین جا پرانتز باز کنم از اینجای داستان اسم‌هایی که به کار می‌برم اسم مستعاره به خاطر اینکه حریم شخصی افراد حفظ بشه.

توی فرایند بازگشت پرسنل یک مهری خانمی بود که جز پرسنل تازه استخدام شرکت ما بود و ما اصلاً ایشونو ندیده بودیم و خب ایشونم به طبع لازم بود که آزمایش منفی کروناش رو جهت اومدن به صورت حضوری به منابع انسانی ارسال کنه.

وقتی جواب آزمایشگاه را ارسال کرد بچه‌های منابع انسانی دیدند که به جای اسم “مهری” توی برگه آزمایش خورده “مهدی” و یه حس مچ گیری به بچه‌ها دست داد که این احتمالاً آزمایش برادرشو برای ما فرستاده که دوباره هزینه آزمایش نکنه؛ برای همین باهاش تماس گرفتن که شما آزمایشت مشکل تایپی داره، و ایشون گفت بله، آزمایشگاه اشتباه زده و توضیح خواهم داد؛ و قرار شدش که قبل از اینکه وارد وارد واحد کاری خودش بشه به صورت حضوری بیاد در واحد منابع انسانی در خصوص این موضوع توضیح بده.

همکارای منابع انسانی هم همه آمادگی ذهنی داشتن که بتونن جلوی هرگونه به قول معروف دور زدن رو بگیرن.

صبح اون روزی که قرار بود ایشون بیادش دیدیم که آقا پسری وارد واحد منابع انسانی شد و خودشو مهری معرفی کرد تقریبا میتونم بگم که همه بچه‌ها انتظار همه چی رو داشتن غیر از مواجهه با همچین موضوعی! در واقع ایشون از نظر شناسنامه‌ای دختر بود اما از نظر روحی و احتمالا تا حدودی جسمی پسر بود و فقط صداش و لحنش کمی دخترونه بود، و کاملا با ظاهر پسرونه یعنی شلوار و پیرهن مردونه و با موهای کاملا کوتاه وارد منابع انسانی شد.

اون زمان هنوز زن-زندگی -آزادی اتفاق نیفتاده بود و توی شرکت ما هم خانم‌ها از پوشش شال و مانتو استفاده می‌کردند و خیلی شایع نبودش که خانمی بدون مانتو و شال باشه و ایشون کاملا با شلوار لی و یک پیراهن مردونه اومدش و گفت من مهری هستم و اونجا ما تازه متوجه شدیم که دلیلی که آزمایشگاه، مهدی تایپ کرده بودش چی بودش. بعد از اینکه این گفتگو رو ما داشتیم تا یکی دو روز توی واحد منابع انسانی به بهانه های مختلف بچه‌ها راجع به مهری یا مهدی گفتگو می‌کردند و موضوع براشون هم جدید بود، هم جالب بود، و من اونجا بود که فهمیدم که چقدر ما توی این جامعه‌مون با این پدیده غریبه‌ایم و اصلا نمیدونیم چه جوری با این افراد باید مواجه بشیم، چه برخوردی بکنیم؛ معمولاً آدما باهاشون برخورد عادی ندارن. این فقط راجع به این موضوع نیست، خیلی از موضوعات دیگه هم همینه، مثلاً من افرادی رو دیدم که با آدمای نابینا با طمانینه و بلند صحبت می‌کنن، انگار طرف ناشنواست!

فکر می‌کنم خبر خوب اینه که حداقل تو چند سال اخیر این افراد در جامعه ما تونستن راحت‌تر خودشونو بروز بدهند و فکر می‌کنم وظیفه ما هم هستش که این افراد رو به عنوان عضوی از جامعه بپذیریم و حق و حقوقشون رو محترم بشماریم و یاد بگیریم چگونه با اونا به صورت عادی.

داستان‌های_منابع_انسانی #داستان #منابع_انسانی #مقدمه #معرفی #علیرضا_کشتگر #ساختار_سازمانی #گریدینگ #شغل #شاغل #جذب #استخدام #رزومه #تحلیل_داده #مدیریت_عملکرد #نگهداشت #جبران_خدمات #حقوق #بیمه #آموزش #توسعه نگرش_سنجی #جامعه_پذیری

مرا به خیر تو امید نیست، شر مرسان

https://t.me/HRStoryIran/22

https://shenoto.com/album/podcast/258083/مرا-به-خیر-تو-امید-نیست،-شر-مرسان

داستان نهم:

مرا به خیر تو امید نیست، شر مرسان

بعضی وقت ها توی شرکت برنامه هایی برای افزایش روحیه و ایجاد شور و هیجان و شادی برگزار میکنم.

یک بار برای جشن سالگرد شرکت تصمیم گرفتم از کارکنانی که ساز میزندن یک تیم موسیقی ایجاد کنم و اجرای موسیقی در جشن سالگرد داشته باشیم.

در ابتدا ایده خوبی بنظر میرسید اما اجرای یک ایده خوب و ساده  به همین سادگی نیست، وقتی چند نفر نوازنده از بین کارکنان داوطلب این کار شدند، برای تمرین برنامه ریزی کردیم.

تا قبل از تمرین موسیقی، همکاران نوازنده فقط در جایگاه همکاری با هم ارتباط داشتند اما با آغاز تمرینات جایگاه ها کمی تفاوت کرد و علاوه بر همکار، که البته همین همکاران هم از بخش های مختلفی بودند و شاید تجربه مستقیم تعامل با هم را نداشتند، در فضای تمرین با هم تعامل جدیدی را تجربه میکردند.

از آنجائیکه هر نوازنده ساز تخصصی خود را داشت، اگر فرد دیگری در خصوص نحوه نواختن اظهارنظری میکرد، با مقاومت طرف مقابل روبرو میشد و میشنید که تو ساز خودت را بزن و به ساز من کاری نداشته باش.

کم کم تعاملات به سمت چالش میرفت و اگر در تمرینات خودم حضور نداشتم حتما تمرین به چالش کشیده میشد.

بعد از اینکه چند قطعه آماده شد و قرار شد بر روی سیستم صوتی کار کنیم، باز هم چالش جدیدی آغاز شد که اگر برای ساز فلانی که صدای کمتری داره میکروفون و بلندگوی قوی میگذارید برای ساز من هم باید مثل همان میکروفون و بلندگو را بگذارید. انگار افراد به جای تیم بود با هم رقابت میکردند و کلی انرژی از من گرفته میشد تا بتوانم این حس تیم بودن را در آنها نهادینه کنم و بدانند که در نهایت شنونده یک موسیقی واحد ناشی از خروجی کار خواهد شنید. و اصلا هدف از تشکیل این گروه موسیقی این است که هم شما نوازندگان و هم بقیه همکاران بعنوان شنوندگان در جشن سالگرد تاسیس، لذت ببرید و خوشحال شوید نه اینکه با یکدیگر درگیر شوید.

داشت هدف گم میشد و اگر حواسم نبود نه تنها اتفاق خوبی نمی افتاد که ممکن بود کدورتی بین همکاران اتفاق بیفتد.

یا یک نمونه دیگری که در شرکت در همین فضا تجربه کردم، برگزاری مسابقات ورزشی مثلا پینگ پنگیا فوتبال دستی  بود. در مسابقات برخی افراد دسته فوتبال دستی را میچرخاندند و برخی بصورت حرفه ای فقط به حرکت مچ، به توپ ضربه میزدند، همکاری داشتیم که بازی خوبی در فوتبال دستی میکرد و حرفه ای بود، در حین مسابقه حریف شروع به چرخاندن دسته کرد و ایشان اعتراض کردند که این غیر قانونی است، من بعنوان برگزار کننده میدانستم که خیلی از همکاران حرفه ای نیستند و به این نحوه لذت بازی از اکثریت سلب میشد، برای همین گفتم قانون مسابقات ما چرخش آزاد است. و در یکی از مسابقات که فرد حرفه ای به دلیل چرخش دسته تحت فشار بود بازی را رها کرد و رفت. یعنی هدف بازی ها ایجاد روحیه و شادی بود اما منجر به کدورت شد. و این از عدم تبین درست هدف مسابقات توسط من بود که نتوانسته بودم بین کارکنان جا بندازم که ما برای رقابت و قهرمانی مسابقه نمیدهیم، ما برای رفاقت و افزایش تعاملات غیررسمی مسابقه برگزار میکنیم.

تمام این موارد برای من نشان هایی از کمبود مهارت های ارتباطی در افراد و البته توجه به ریزه کاری هایی در اجرای فعالیت های فوق برنامه در شرکت است که برخی اوقات دقیقا نتیجه معکوس اتفاق می افتد.

هر چه شرایط اجرای برنامه ها برای افراد شفاف شود و اهداف برگزاری برایشان توضیح داده شود، احتمال شکست کمتر خواهد بود.

#داستان‌های_منابع_انسانی #داستان #منابع_انسانی #مقدمه #معرفی #علیرضا_کشتگر #ساختار_سازمانی #گریدینگ #شغل #شاغل #جذب #استخدام #رزومه #تحلیل_داده #مدیریت_عملکرد #نگهداشت #جبران_خدمات #حقوق #بیمه #آموزش #توسعه نگرش_سنجی #جامعه_پذیری